不同历史背景条件下如何做出决策

㈠ 如何区分历史背景原因和条件

请看这样一道试题:北伐战争的历史背景有:①统一战线的建立;②国民革命运动的内兴起;③广东革命根据地的容巩固;④直奉军阀的勾结。A.①②③B.②③④C.①③④D.①②③④解析:首先应弄清历史背景与历史原因、历史条件三者之间的关系及区别:历史背景范围最宽，历史原因次之，历史条件再次;一般情况下，前者包括了后二者。①②③是北伐战争的条件，也是历史背景，关键是如何理解④。为扑灭革命势力，直奉军阀结成了反革命联合战线，进攻冯玉祥的国民军的同时，也准备南下进攻广州革命政府，这实际上是北伐战争的直接原因，因此也是背景。如将本题的历史背景改为历史条件，则④不能入选。答案:D点悟:易错点在于分不清历史条件和历史原因、历史背景之间的联系与区别，将条件之一也是背景之一的④漏选。那么，如何区分背景、原因和条件呢?“背景”，是指对事态发生、发展、存在和变化起重要作用的历史条件或现实环境。“原因”是指造成某种结果或引起其他事情发生的条件。“条件”是指制约、影响事物发生、存在和发展变化的诸因素。可见，“背景”、“原因”、“条件”三者有时可以通用。

㈡ 历史转折时期的重大决策是如何做出的

历史转折时期的重大决策是人民作出的决定

㈢ 跪求管理学作业！！！1、在决策不同阶段，可采取哪些措施提高决策质量 2...

1、在决策不同阶段，可采取哪些措施提高决策质量
第一步，确保让合适的人员参与会议
首先是确保与会人员在背景、职务、规避风险的态度，以及利益上具有多样性；在高层团队中培养批评家。也就是说，“你需要来自内部的批评家――那些有勇气向你反馈意见的人”。与大家一致同意做出的决策相比，在允许人们有不同意见的情况下做出的决策往往执行难度更大，但这些决策的质量也更好。
其次，根据人们的专业知识和技能，而不是按其职位高低来邀请与会人员。应该邀请专家与会，并提出他们的观点，但不需要他们参加整个会议。
当会议要进入决策阶段时，与会人数要保持在最少限度，最好由一个具有共同决策经验的团队参加。这种安排可以使高管们消除在自己下属面前暴露冲突的担心，并可随着时间的推移，在决策者小组中营造一种相互信任的氛围，从而有利于开展非个人化的辩论。
第二步，布置准备工作
其中包括，确保决策前的尽职调查是基于准确、充分和独立的事实，以及基于恰当的分析技术。需要有替代方案和“不拘一格”的计划――例如，从企业外部征求意见，并将其引入决策流程中。
第三步，营造合适的氛围
作为最终决策者，要求其他人畅所欲言（从职位最低的人开始）；告诉大家，可以根据自己听到的意见改变主意；努力创造一种“人人平等”的氛围。鼓励与会者坦承那些可能产生偏见的个人经验和利益。鼓励与会者表示怀疑，并营造出一种氛围，承认在讨论困难的决策时，通情达理的人也可能会表示不同意。鼓励与会者对眼前的问题进行实质性争论，将这种争论与个人恩怨明确区分开来，并用幽默来化解紧张气氛。
第四步，管理辩论
在开会之前，确保每个人都清楚此次会议的目的（做出一项决策），以及做出这一决策将要采用的标准。促使与会者认真考虑反对意见。对于重大决策，要安排一两个人担任职责明确的角色――“决策挑战者”。
最后，后续行动
需要全力执行决策。一旦做出了决策，就应该停止辩论。与当初持不同意见的人保持个人联系，并确信在实施计划时，能尽可能解决他们所关切的问题。
此后，监测预先确定的指标和阶段目标，以修正你的行动路线，或者按后备计划行动。一旦知道了实施该决策的结果，就对其进行“事后验尸”评估。定期回顾和审查决策流程，以改进会议的准备情况和各个技术环节，启用外部观察员来诊断偏见可能的来源。

㈣ 雅尔塔会议在咋样的历史背景下召开的,做出那些重大决定

会议时间来为1945年2月4～源11日
雅尔塔会议对于缓和反法西斯盟国之间的矛盾、加强国际反法西斯统一战线、协调对德日法西斯的作战行动、加速世界反法西斯战争胜利进程以及战后惩处战争罪犯、消除纳粹主义和军国主义势力影响等起了重要作用，对战后世界格局的形成产生了深远影响。会议背着中国政府作出的有损中国领土和主权的决定，是大国沙文主义和强权政治的表现，更是绥靖政策又一次发展到高潮的标志。 同时也通常被看成冷战的标志。

㈤ 求三个关于 在不同的环境，背景，条件下，有所作为和出彩的名人例子。三个！！例子越详细越好，名人

贝多芬；孙中山；奥巴马！

希望对你有帮助！

㈥ 历史背景和条件有什么不同

历史背景不一定是条件，但条件一定是背景 背景图版是从大方面说起 而条件是某些小方面的事情

㈦ 中国政府如何作出重大决策

本书的主旨就是要通过解剖“麻雀”（以新医改为个案），以抽丝剥茧的方式梳理、分析这一领域改革政策形成的全过程，从而深度探究中央政府是如何制定重大公共政策的。 政府决策机制是一个世界性话题。从决策效能的角度来划分当今世界政治体制，中国完全可以进入表现优异的前列 在今天的世界，与其抽象地追问一个国家是否实行了所谓“民主”或“不民主”的体制，还不如看这个国家究竟有没有能力回应社会不同的甚至是分歧的诉求，究竟能否通过有效的决策机制合理公正地分配社会资源和权力。 实际上，如果从决策效能的角度来划分当今世界的政治体制，中国完全可以进入表现优异的前列。近年来，中国出台了一大批重量级的经济和社会政策，这是隐藏在中国发展与崛起背后的重要动力机制。2011年，曾一度高呼“历史终结论”的美国学者弗兰西斯·福山对中国的决策机制表现出浓厚兴趣，他曾这样评价：“中国之所以能成功地应对金融危机，是基于她的政治体制能力，能够迅速做出重大的、复杂的决策，并有效地实施决策，至少在经济政策领域是如此。”其实，何止是在经济政策领域，与其他国家比较，中国的决策体制即使在外交、能源、农业、教育、医疗等政策领域，有着同样优异的表现。说中国中央政府的高效决策并非自吹自擂，从当前西方媒体的报道来看，中国大型国企的海外并购、稀土出口政策的调整、对非援助与合作等多方面的重量级有效决策都使西方社会感到震惊。 其实，人们并不是最近才开始对中国的决策体制感兴趣。长期以来，这个问题一直都被西方政要和学者视作窥测中国政府运作逻辑乃至政权特征和性质的一个重要观察点。但是迄今为止对中国决策过程比较系统和知名的研究，大多是由西方人尤其是美国学者完成的。显然，针对自己的决策体制，我们需要一项从中国视角出发、具有中国话语特点的经验研究。我们意识到新医改决策过程是一次难得的了解中国决策过程的机会，于是从2009年新医改指导意见和实施方案顺利出台后，我们就迅速开展这一项目。在研究中我们发现，中国中央政府重大政策的决策模式已由过去的“个人决策”、“集体决策”转向一种民主化、科学化水平更高的决策模式。最终，我们将中国中央政府重大公共政策的决策模式归纳概括为“共识型决策”。在一些西方国家也实行过所谓“共识型”决策，但中国有其自身更独特的文化基础和体制特征，因此我们称之为“中国式共识型决策”。 “中国式共识型决策”模式有两大支柱，即通过“开门”与“磨合”机制实现更大的包容性与参与性 “中国式共识型决策”模式有两大支柱，它首先是致力于探索如何实现更大的包容性与参与性，其次致力于将不同的政策偏好“集结”起来，通过政治系统的整体协作实现有效决策。 第一个方面我们称之为“开门”机制，同西方自由民主国家决策中主要由不同社会团体组织起来“闯进来”影响决策不同，今天中国中央决策的大门除了“闯进来”之外，还有“请进来”和“走出去”，其中最关键的是“走出去”。长期以来，中国的决策体制形成了“走出去”、调查研究、了解国情的优良传统，即在制定重大公共政策时，通过下基层、下一线，展开各种形式的调查研究，倾听民意，“摸透下情”，化解矛盾，使决策建立在实事求是的基础之上。用毛泽东的话说，这叫“眼睛向下，不要只是昂首望天。没有眼睛向下的兴趣和决心，是一辈子也不会真正懂得中国的事情的”。老一辈领袖中如陈云也十分重视群众意见在决策中的重要性，陈云曾说，“只有收集了群众的意见，才能作出很好的决定，否则是不可能的。”为此，他提倡向群众学习。他说：“共产党员要领导群众，就必须首先向群众学习。‘三个臭皮匠，凑成个诸葛亮。’离开群众，世上是没有什么诸葛亮的。” 第二个方面则称之为“磨合”机制。决策的“大门”是敞开了，各种意见也纷至而来，如何既能够科学、民主地吸收合理意见和诉求，又能将不同的意见和偏好整合起来，最关键的还需要适时地终止不必要的纷争，在正确的时刻做出有效决策，这是决策机制中另一个重要的层面。在政策出台之前，不同决策主体之间会以不同方式进行“多轮互动”，直到达成最终方案，而这个方案正是“群体决策”的结果，我们十分关注现有体制在多主体、多层次、多阶段、多轮互动的群体决策过程中，到底如何进行意见的磨合，如何拍板定案。我们总结了“磨合”的三种方式：“下层协商”，即决策部委之间的政策协商；“中层协调”，即各类横向部际协调和领导机构的协调；“顶层协议”，即集体决策，领导拍板。最终的拍板定案大都是在一系列高层会议程序中来实现的，例如政治局会议、政治局常委会、国务院常务会，都是最强有力的政策整合和共识构建机制。中国党政系统的最高决策者历来重视信息和调研工作，针对有待决策的问题，十分重视以调查研究为依据，作为拍板者的顶层领导们也不能由个别人说了算，必须经过相互间的协议（即共同计议），做出决策。 用“共识型决策”来概括中国体制的特点，实际上也在有意和西方对话，从而建立起具有中国话语特点的理论体系 我们用“共识型决策”来概括中国体制的特点，实际上也在有意和西方对话，从而建立起具有中国话语特点的理论体系。在现行的西方体制下，重大国家决策的运作机制多采取“制衡”式，即决策权不仅被分割成若干部分，由不同机构所分掌，而且使它们享有彼此否决的权力，形成相互牵制的局面，让其中任何一部分都不能独占优势。制衡的优势是防止独裁，但缺点是容易形成政策僵局：过多的否决点、过多的否决玩家，使整个决策过程支离破碎，便于特殊利益集团各个击破，劫持整个决策过程。例如美国的政治制度过于“碎片化”，才使特殊利益集团有了可乘之机，得以长期阻碍政府批准大多数人希望看到的医疗改革。在这样的背景下，反观中国政府的有效决策经验显得尤为珍贵。以“协商”、“协调”、“协议”为特色的“磨合”机制是中国决策体制的一大优势。说到底，“磨合”机制是一种统分结合的机制，正是在这种机制下，多主体、多层次、多阶段、多轮互动型群体决策才得以比较顺利地运作，错综复杂的中国新医改决策才能在四年内出台。 实际上，不少西方国家也在探索实行一些所谓的“共识型”决策。包括荷兰、挪威等北欧国家以及英国、加拿大等英联邦国家，都有“共识型决策”、“共识型政府”或“共识型民主”方面的探索。他们虽然不会改变制衡型的政治体制，但是在局部的决策规则方面，则尝试改变，不少国家议会制下的内阁决策开始越来越多地放弃“多数决”，而采取“共识型”决策的方式。但是这些国家所谓的“共识型”决策，仅仅是指一些决策的规则，在大的体制方面，基本的结构特点仍然是制衡型体制。与西方国家探索实行的“共识型”决策比较，中国在重大决策过程中通过涵盖整个体制的且不同层次的有效协调、协作和协议达至最广泛的共识，决策以民意和民心为旨归，这是超越西方国家“共识型”决策的重要一环。 虽然这本书充满了理论探究，但我们仍然希望读者把它当成一部通俗的学术读物，不仅对学术研究者有吸引力，而且它还能引起一般民众和干部群体的关注。对一般民众来说，通过这本书，可以更好地了解中央政府的运作情况，以此增加对现有体制的认同和信任；对广大干部群体来说，这本书同样富有启迪意义，它清楚地告诉人们在我们高速发展进步的背后，有一个强力的“共识型”体制做基础，而一个社会有共识，才会有发展。 （作者为中国社科院政治学研究所副研究员）

㈧ 王安石呕心沥血弄出了王安石变法，是在什么样的历史背景下让王安石做出了变法的决定

北宋初年，统治阶级为了缓和阶级矛盾，采取发展生产等一系列措施的积极作用。至宋真宗时，社会环境呈现相对稳定，经济比较繁荣的局面。然而，于此同时，北宋建立以来固有的社会矛盾不断加剧，集权统治所造成的消极影响也开始显露出来，酝酿了动摇北宋王朝统治的危机。到了北宋中期，针对封建政权所生的政经危机已经可以预见。
阶级矛盾尖锐化的突出表现是土地兼并的剧烈发展，北宋建立始，统治者就实行“不抑兼并”的政策，放任地主阶级肆无忌惮地兼并土地，却享有不交纳赋税的特权。一方面土地高度集中;另一方面，国家财政收入不断减少。太宗时，土地的集中已十分严重，“富者有弥望之田，贫者无卓锥之地”，至仁宗时，更是“势官富姓，占田无限，兼并冒伪，习以成俗”。至英宗时全国土地总数中的三分之二已经集中在官户，形势户以及僧侣地主的手中，使大批农民失去田产，沦为佃户，遭受沉重的剥削和压迫。为了争取生存的权利，他们只有拿起武器，铤而走险。至仁宗庆历之初，农民阶级的反抗斗争已经是此起彼伏，“一年多似一年，一伙强如一伙”，极大震动了统治阶级。其中影响较大的有陕南商山张海领导的农民起义;同年湖南桂阳监的瑶汉人民起义。
“三冗”构成北宋中叶统治危机的重要内容之一，即“冗官”“冗兵”“冗费”。北宋官僚机构臃肿庞大，官员众多，由于“官，职，差遣”的任官制度，有许多官员只享受俸禄，而无实际职事，此外，还有人数众多的等待差遣的官僚预备队，宋朝文武官员的俸禄十分优厚，“恩逮于百官者，唯恐其不足;采取于万民者，不留其有余”。北宋军队数量与年俱增，太祖时仅有禁军19.3万人，太宗时增至35.8万人，真宗时增至43.2人，仁宗时猛增至82.6万人，全国军队包括厢军在内已有125.9万人。北宋军队数量虽多，但由于实行“守内虚外”等政策和“更戍法”，军队得不到很好的训练，战斗力大大削弱。为维持庞大的官僚机构和军队的开支，再加上“澶渊之盟”之后，宋廷每年都要想辽和西夏缴纳大量“岁币”朝廷的财政负担日益沉重，其中尤以军费支出数额巨大，天下“六分之财，兵占其五”。真宗末年，朝廷财政收支略有结余，仁宗皇佑元年收支相抵，已无节余，英宗治平二年，已经是寅吃卯粮，财政赤字达1570余万缗。由此可见，当时北宋存在着严重的财政危机，深重的外患和尖锐的阶级矛盾，改弦更张，变法改革已经是势在必行了。
王安石变法的内容很多，可分为理财和整军两大类。前者包括均输法，青苗法，农田水利法，免役法，市易法和方田均税法等;后者包括将兵法，保甲法，保马法和设军器监等。总的来看具有进步的作用。均输法，市易法和青苗法是对富商和地主投机倒把，囤积居奇，盘剥农民的行为进行打击，也增加政府收入。方田均税法和免疫法是限制官僚地主的特权，减轻农民的负担，增加政府收入。农田水利法有利于农业生产。保甲法，保马法，将兵法和设军器监则有利于加强军事力量，巩固边防。

㈨ 在不断变化的环境中，管理者如何才能持续做出良好的决策

首先管理者自身要对所在环境的公司的产品和组成结构非常了解，然后就是产品的版性质和产品服务权流程，还有就是要对公司的背景做些考量以及上级和下属的情况的了解以及客户的性质和资讯。

成功的管理，在作出任何决策时，须随时随地保持头脑的清醒——这是众所周知的道理。在此之外，当管理者意识到身陷回声室时，不妨先抽离瞬间，观察人们之间互相施加多少影响力以及人们之间的依赖程度。

(9)不同历史背景条件下如何做出决策扩展阅读：

注意事项：

相对于上级和平级来说，下级情绪更具备量子特性。所以管理者为了避免测不准原理的干扰，就要学会善于隐藏情绪。

建立一个好团队需要很长的时间和磨合，对于管理者来说丢失一个磨合好的团队成员比丢失十台办公电脑损失更为严重。所以要尽量追求团队利益最大化。

㈩ 管理者如何在不确定性条件下作出决策

通常决策面对的最大挑战就是：信息的模糊性与前景的不确定性。于是面对复杂情况的决策艺术就自然具备了两大基本属性：决策的层次性，决策的过程本质。这就是说决策既不是赌博，很多情况下也不是一挥而就的。

赌博是把命运交给了自然概率，而决策智慧则是一直在寻求对决胜概率的控制。这两者之间存在着截然不同的思维本质。尽管有人成功是靠运用了赌博思维，但那也只是撞了大运，长久来看这并不是取胜之道。

决策的层次性是指重大而复杂的决策是逐级确定的。作为一位优秀的领导者，通常对一些基本方向和原则不应存疑，于是对大方向的拍板是有决断力的。然而针对那些存有模糊和不确定性的环节可以暂时保持观察，或者以可承受的规模、速度进行试探。

随着信息量的增加，模糊因素也会自然随着递减，于是决策可以进一步深入。一般战略的决策和战术行动之间就有这种关系。给我们带来风险的通常不是外部的险恶，而是自己错误的行动。决策的层次性就是避免鲁莽招致损失的智慧。

决策的过程本质，是指决策经常并不是人们认为的像“敲一下锤子就定了音”。决策可以是一个过程。管理完善的企业和项目事实上很少遇到“生死关头来不及思考”的决策困局。即使遇到了这种情况，一般也多是前事不周的代价，切不可过度夸大这种决策的魅力。孙子兵法讲善战者“无智名、无勇功”，就是这个道理。

在情况不明的情况下，明智的办法就是做出递进决策或者试探投入，在一系列的反馈中使对未来的判断逐渐明朗，所谓“打草惊蛇”。

信息不是自动出现的，有价值的信息是通过反馈偷漏出来的“逻辑关系”，因此有效设计尝试行动是这一智慧的关键。“黔驴技穷”的典故中就包含这个道理。决断之前进行的一系列决策相关活动显示的才是老练的艺术。

最后还要补充三点。

第一，有些老练的领导者貌似赌博的决断，实际来自深思熟虑和丰富经验里积累起来的直觉。朱、毛“四渡赤水”的决策就属此类。这可是需要积累的能力，绝不可当成“风格”来模仿。

第二，优柔寡断是致命的错误！绝不是“稳健”！迟疑行动、缺乏积极的尝试、守株待兔，最终会导致坐以待毙。稳健的作风乃是积极地进取，努力获取有价值的信息，缩小模糊范围，一旦时机成熟便以高山滚石之势，做出最后决断。

第三，有时候确需“冒死一拼”。有些情况的结局与主观努力有关，没有必然的胜局，那就只有一拼。只是此时你需要考量，到底值不值得？你是否愿下决心？胜算是否过半？