知识管理历史

❶ 关于管理学的历史

1.科学管理阶段：
-“管理之父”泰勒的科学管理思想
主要思想：1.对工人操作的每个动作进行科学研究，用以替代老的单凭经验的做法；2.科学的挑选工人，并进行培训，使其成长；3.与工人亲密合作，以保证一切工作都按以发展起来的原则去办；4.资方和工人们之间在工作和职责上几乎是相等的。
-法约尔的一般管理理论：
重要理论：提出了过程管理思想，计划-组织-指挥-协调-控制；
-官僚组织理论：韦伯的理想官僚行政组织
主要内容：劳动分工、权利等级、正式选拔、规章制度、非人格化、职业导向；

2.行为管理-由霍桑实验提出
主要发展方向：1.麦格雷戈的X-Y理论，其中Y理论认为，人们视工作如休闲、娱乐一样自然；员工一旦做出承诺，便会自我控制和自我引导；员工能够主动承担责任，积极工作；大部分人都有一定的想象力、独创性和创造性；2.需求、动机和激励理论：需求层次理论、强化理论、期望理论、双因素激励理论等；3.关于组织中非正式组织和人与人关系的研究；4.领导方式的研究。

3.管理丛林：社会系统学派、管理科学学派、系统管理、权变理论、经验主义学派、决策理论、经理人角色。
4.知识管理阶段：z理论：研究怎样使人们恰当的协作起来，以产生最大生产效率，不再是关于人性的研究，而是关于管理模式的理论概括。

❷ 知识管理是什么

知识管理是一种管理思想和方法，涉及人、知识管理技术和组织。通过知识管理可以实现知识的创新，提高核心竞争力。在当今社会，知识管理的重要性不言而喻。想要更好的知识管理吗？加入淘淘课，打开新世界大门。

❸ 管理学的发展历史

1、工厂管理--古典管理阶段

工厂管理理论基于科学管理， 以生产管理为主， 旨在提高工厂的生产效率。科学管理以经济人为对象， 遵循效率至上的原则， 强调工厂应该以制度管理来代替传统的经验管理， 而工人则应当以科学的方法取代过去已经习惯了的工作方式。

2、组织管理--当代管理阶段

梅奥的霍桑实验可以说是管理史上的一个分水岭。梅奥在社会人假设的基础上认为， 对金钱的需要只是工人想要满足的需要的一部分， 工人的大部分需要是情感慰藉、安全、和谐、归属 。

3、组织间管理--现代管理阶段

在组织管理理论日趋成熟之时， 学者们注意到： 虽然管理学已经建立在社会人的人性假设之上， 但员工却被局限在单个组织中， 并被作为组织人来看待。随着知识经济的不断发展， 人已成为知识的载体， 知识管理变得尤为重要， 知识和技能成了管理的核心问题。

(3)知识管理历史扩展阅读

现代科学技术的快速发展导致管理科学发生了深刻的变革，使管理在功能、组织、方法和理念上产生根本性变化，从而使管理学研究呈现以下发展趋势：

第一，管理学在科学体系中的地位将进一步提高。因为人们越来越深刻地认识到，管理不仅是决定一国的生产力发展水平不可缺少的要素，而且是现代生产力的首要构成要素。管理学的教育将会更加普遍，管理学的重要作用将会体现得更加充分。

第二，管理学发展的理论化、哲学化趋势。纵观管理的发展史，由管理活动而管理学，由管理学而管理学原理，由管理学原理而管理哲学，这表明了人类对管理认识深化的历程，也正是管理理论发展的总趋势。

❹ 知识管理在国外的发展历程

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自20世纪80年代开始，随着项目管理理论在西方发达国家取得突破，其应用范围也越来越广泛，从传统的“工程项目”扩展到各行各业广泛的“一次性任务”。虽然当时“一次性任务”成为项目管理的对象，但它与长期性组织(是区别于“项目”的临时性组织而言的，如企业或政府部门)之间存在着不协调的因素，由于对 “单个项目”的项目管理方法所关注的重点是该“单个项目”自身目标的实现，因而在同一组织背景下开展多个项目的时候就不可避免各种冲突的发生。各个“单个项目”追求自身目标的实现，结果可能是部分“单个项目”的目标虽然实现了，而整个长期性组织的目标却未能实现;甚或连“单个项目”的自身目标都由于各个项目间的相互牵制而无法实现。可见缺乏项目管理运作平台的长期性组织，无法有效实施项目管理，项目管理生存的要求呼唤企业项目管理的出现。但长期性组织对要对项目管理提供支持，需要建立一套与项目管理相适应的组织管理体系，以使长期性组织能够提供项目管理所要求的“临时性”和“柔性”需求，这就要求在企业范围内提供项目管理的有效实施平台。企业项目管理就是伴随着项目管理在长期性组织(如企业或政府部门等)中的广泛应用而逐步形成的一种以长期性组织为对象的管理方法和模式。
企业项目管理早期的概念是基于项目型公司而提出来的，是指“管理整个企业范围内的项目”，即着眼于企业层次总体战略目标的实现对企业中的诸多项目实施管理。如Microsoft研究人员提出了EPM解决方案，特别为企业集中管理和分享项目信息而设计。该解决方案可实现三类目标：内部标准化的项目与资源信息集中储存，以实现高效的项目信息分享、分析与管理;决策层可利用它获得关于全公司的活动及相应状态的宽广视图，从而进行项目组合分析和风险管理并做出合理的运营决策;项目经理和项目组成员以及项目合作伙伴可以通过基于Web的协作界面创建项目计划并对项目进行跟踪、报告、分析和控制。
随着外部环境的发展变化，项目管理方法在长期性组织中的广泛应用已不局限于传统的“项目型公司”，传统的生产运作型企业及政府部门等非企业型组织中也广泛地实施项目管理。随着国际项目管理研究对企业项目管理研究的越来越重视，企业项目管理逐渐形成自己的体系，即包括“multi project management”、“portfolio management”、“program management”三个子系统。至此，企业项目管理已成为一种长期性组织(不局限于企业组织)管理方式地代名词。企业项目管理的实质逐渐显示为一种以 “项目”为中心的长期性组织管理方式，其主导思想是“按项目进行管理”(management by project)，其核心是基于项目管理的组织管理体系，它使长期性组织的管理由面向“职能”、面向“过程”的管理转变为面向“对象”的管理，成为国际项目管理研究的一个重要领域。
知识管理 应用2002年6月在德国柏林IPMA全球会议上，企业项目管理(EPM)更作为会议六大研讨主题之一。英国、澳大利亚、奥地利、德国、西班牙等地的项目管理专家分别就multi project management和portfolio management领域的研究进行了交流，充分显示企业项目管理作为国际项目管理研究重要领域的地位。
因此，迄今为止理论界运用多学科如系统工程、技术经济分析、模糊数学、控制论、计算机科学、心理学等自然科学和社会科学理论知识，已经提出了较为系统的项目计划、进度和控制的理论方法，然而系统的项目管理理论还集中在项目层面，针对具体项目的孤立分析及采取应对策略。但学者们也从不同角度开始了对企业不同层面项目的“集成管理”研究，提出了项目成组管理等理论，并在IT行业进行了有益的探索，逐步发展着企业层面的项目管理理论。对“基于战略视角”企业项目管理模式的研究尚未提出相应的系统集成理论方法。也就是说，在企业项目管理迅猛发展的背景下，恰恰对于企业战略项目管理的研究颇为缺乏，迫切需要科学的理论方法指导该模式下的项目管理活动。

❺ 知识管理的管理知识

知识管理作为一种管理理念，是需要长期坚持并且努力形成文化的活动。从这个概念上来讲，很明确，知识管理不是项目，因此也就不能按照项目管理的组织和运作方式来进行管理。但这并不是说项目管理的思想和方法不能运用在知识管理中，随着项目管理的意义被更多的人所认可，项目管理中的一些思想也已经慢慢演变为普遍适用的管理理念，这些思想也同样适用于知识管理。
知识管理的目标，我们可以列举很多，比如在合适的时间把合适的知识传递给合适的人，提高组织的竞争力，促进组织创新，保护组织的知识资产，避免知识随着人才的流失而流失，获取更多的商业利益等等。当你的组织确定要实施KM的时候，可能是为了获得前面罗列的这些好处的全部或者某一部分，但是它们却不能作为指导具体知识管理实践活动的目标。因为前面所有的这些说法，都不符合项目管理中目标的SMART原则，就是
S-Specific明确的陈述
M-Measurable可以衡量的结果
A-Attainable可以达成的目标
R-Realistic合理，实在 或者说是能和实际工作相结合
T-Trackable可以跟踪的
什么样的知识管理目标才符合SMART原则呢？例如提高组织竞争力，可以按照明确和可衡量的原则具体化为市场占有率，用户认可率，利润的提高等等。但是这些指标是受多种因素影响的，并不能准确确定哪些是由知识管理带来的，而且这一目标对知识管理实践活动的针对性和指导性也不强，不符合R和T的原则，因此它不是一个理想的目标。知识管理作为一种管理理念，需要通过具体的活动来落实，理想的目标也应该是和具体的活动想结合的。就象一个人说自己经常参加体育活动，他可能是经常去健身房，也可能是经常跑步或者游泳打球等等。不管他干什么，他的体育活动一定是通过某项特定的活动体现出来的。他参加体育活动是为了身体健康，但是健康却不是一个好的目标，用身体健康来指导自己锻炼的人多数情况下可能会流于形式，真正的目标必须和具体的活动结合，比如每天坚持健身30分钟，跑步5000米等。知识管理也是这样，讨论研究的时候可以说知识管理如何如何，到了真正要实施的时候，就不能只是谈谈文化、理念什么的了，必须落实到具体确定的活动上，如IBM有e-workplace、HP有connex、HP中国有读书会（虽然近期高建华的离职使读书会的作用受到了一些质疑）、西门子有shareNet、埃森哲有Knowledge Xchange等等。符合SMART原则的知识管理目标也应该和具体的活动相结合，针对具体的活动来设定，前面我们罗列的目标其实更适合作为Vision而不是目标。因此，一个组织开始实施知识管理的过程可以是这样的，定义自己的Vision，就是你最希望通过知识管理解决的问题；选择合适的适合自身情况的一种或几种具体活动；为这些活动制定一个符合SMART原则的目标；然后开始PDCA的过程，就是计划、执行、检查、行动。
战略项目管理概述
企业战略项目管理是项目管理的新理念，它是服务于企业战略的项目管理方法，并要求企业从高层到基层每位员工的参与，在全方位的项目管理信息系统支持下，利用系统思维方法去解决企业范围内的项目管理问题，使企业战略项目管理的理念、方法等融人到企业文化之中。
战略项目管理的提出 从实践角度看，目前中国大多数企业的项目管理现状不容乐观，在对诸多企业的实地调查发现，中国企业现在的项目管理活动具有以下特点：没有专门的人员或机构进行企业项目管理活动，每个人或部门往往是针对自己工作中的任务 （项目）独立地采取一定对策，缺乏系统性、全局性。更有一些企业及部门根本就没有项目及项目管理的概念及意识；企业中的项目管理基本上是一种被动式管理，常见现象是临时性、一次性的应付活动；企业中项目管理活动往往是瞬时或间断性的，事后则无相应的总结积累；缺乏系统、科学的企业整体发展战略层面的项目管理理论方法指导。因此，相对于项目管理生命周期模块、职能领域模块以及方法与工具模块，作为项目管理公用知识模块重要内容的企业项目管理在中国的发展尚处于起步阶段，是中国项目管理研究的薄弱环节，同时又是急待加强的环节。
而实践中西方几乎所有的大企业都有专门从事项目管理的部门及项目管理者，且中小企业也通过不同形式与项目管理咨询公司或专家合作对该企业的项目加以管理。如Flnorz公司董事长在总结自己20年来在项目环境中运行的体会时指出：“当项目经理拥有最大的权利和责任时，任务团队概念是实现项目目标的最有效方法；尽管Fluorz公司建立了基本的项目管理原则，但它并没有设计出单一的标准项目组织和项目程序来很好地应用于更多的项目。”至上世纪末期，美国众多企业最终认识到战略管理和项目管理两者之间的关系以及他们的重要性，从单纯强调战略制定转为制定和实施并重，认识到项目管理原则既可应用到运作性计划实施当中，也可应用到战略计划的实施当中。这些实践活动使他们认识到企业项目管理不应孤立地进行若干个独立项目的管理，企业项目管理活动的有效性都要从企业整体角度来衡量，企业正日益强烈地意识到从系统角度进行战略项目管理活动的重要性。 从理论角度研究，尽管广义上讲人类的历史也可以说是项目管理的历史，然而真正提出“项目”一词并对之进行研究也不过开始于上世纪四、五十年代。美国“曼哈顿计划”中实施项目管理取得的巨大成功，引起了理论界的广泛关注，此后对项目管理的研究逐步趋向系统化、专门化，并使项目管理最终成为企业管理中一门独立的学科，并广泛应用于IT、金融、服务以及工程等诸多行业。项目管理在思维方式、运作方法和管理模式上最大限度地利用了组织的内部和外部资源，从根本上改善了管理人员的工作流程，并使运营效率得到大幅度提升。虽然项目管理至今已有许多成熟理论成果，但在高度不确定环境下的企业项目管理方面，国外的研究也不过是20余年的历史。
自20世纪80年代开始，随着项目管理理论在西方发达国家取得突破，其应用范围也越来越广泛，从传统的“工程项目”扩展到各行各业广泛的“一次性任务”。虽然当时“一次性任务”成为项目管理的对象，但它与长期性组织（是区别于“项目”的临时性组织而言的，如企业或政府部门）之间存在着不协调的因素，由于对 “单个项目”的项目管理方法所关注的重点是该“单个项目”自身目标的实现，因而在同一组织背景下开展多个项目的时候就不可避免各种冲突的发生。各个“单个项目”追求自身目标的实现，结果可能是部分“单个项目”的目标虽然实现了，而整个长期性组织的目标却未能实现；甚或连“单个项目”的自身目标都由于各个项目间的相互牵制而无法实现。可见缺乏项目管理运作平台的长期性组织，无法有效实施项目管理，项目管理生存的要求呼唤企业项目管理的出现。但长期性组织对要对项目管理提供支持，需要建立一套与项目管理相适应的组织管理体系，以使长期性组织能够提供项目管理所要求的“临时性”和“柔性”需求，这就要求在企业范围内提供项目管理的有效实施平台。企业项目管理就是伴随着项目管理在长期性组织（如企业或政府部门等）中的广泛应用而逐步形成的一种以长期性组织为对象的管理方法和模式。
企业项目管理早期的概念是基于项目型公司而提出来的，是指“管理整个企业范围内的项目”，即着眼于企业层次总体战略目标的实现对企业中的诸多项目实施管理。如Microsoft研究人员提出了EPM解决方案，特别为企业集中管理和分享项目信息而设计。该解决方案可实现三类目标：内部标准化的项目与资源信息集中储存，以实现高效的项目信息分享、分析与管理；决策层可利用它获得关于全公司的活动及相应状态的宽广视图，从而进行项目组合分析和风险管理并做出合理的运营决策；项目经理和项目组成员以及项目合作伙伴可以通过基于Web的协作界面创建项目计划并对项目进行跟踪、报告、分析和控制。
随着外部环境的发展变化，项目管理方法在长期性组织中的广泛应用已不局限于传统的“项目型公司”，传统的生产运作型企业及政府部门等非企业型组织中也广泛地实施项目管理。随着国际项目管理研究对企业项目管理研究的越来越重视，企业项目管理逐渐形成自己的体系，即包括“multi project management”、“portfolio management”、“program management”三个子系统。至此，企业项目管理已成为一种长期性组织（不局限于企业组织）管理方式地代名词。企业项目管理的实质逐渐显示为一种以 “项目”为中心的长期性组织管理方式，其主导思想是“按项目进行管理”（management by project），其核心是基于项目管理的组织管理体系，它使长期性组织的管理由面向“职能”、面向“过程”的管理转变为面向“对象”的管理，成为国际项目管理研究的一个重要领域。
2002年6月在德国柏林IPMA全球会议上，企业项目管理（EPM）更作为会议六大研讨主题之一。英国、澳大利亚、奥地利、德国、西班牙等地的项目管理专家分别就multi project management和portfolio management领域的研究进行了交流，充分显示企业项目管理作为国际项目管理研究重要领域的地位。
因此，迄今为止理论界运用多学科如系统工程、技术经济分析、模糊数学、控制论、计算机科学、心理学等自然科学和社会科学理论知识，已经提出了较为系统的项目计划、进度和控制的理论方法，然而系统的项目管理理论还集中在项目层面，针对具体项目的孤立分析及采取应对策略。但学者们也从不同角度开始了对企业不同层面项目的“集成管理”研究，提出了项目成组管理等理论，并在IT行业进行了有益的探索，逐步发展着企业层面的项目管理理论。对“基于战略视角”企业项目管理模式的研究尚未提出相应的系统集成理论方法。也就是说，在企业项目管理迅猛发展的背景下，恰恰对于企业战略项目管理的研究颇为缺乏，迫切需要科学的理论方法指导该模式下的项目管理活动。

❻ 知识管理的重要性

会博通知识管理系统四大核心价值

协同

● 论坛、问答、微博以及知识汇编分享等功能促进知识共享社交化。
● 统一办公门户打通组织上、下游协同办公的通道，使沟通与协作更为顺畅。
● 贯穿整个系统的流程邮局，每个文档均可发起流程，支撑业务高效审批。
● 灵活多变的流程管理，结合实际业务场景自定义流程与表单，搭建合规的组织管理环境。

❼ 知识管理理论流派的知识管理理论发展的历程

20世纪60年代初，美国管理学教授彼得·德鲁克博士首先提出了知识工作者和知识管理的概念，指出我们正在进入知识社会，在这个社会中最基本的经济资源不再是资本、自然资源和劳动力，而应该是知识，在这个社会中知识工作者将发挥主要作用。
20世纪80年代以后，彼得·德鲁克继续发表了大量相关论文，对知识管理做出了开拓性的工作，提出“未来的典型企业以知识为基础，由各种各样的专家组成，这些专家根据来自同事、客户和上级的大量信息，自主决策和自我管理”。
在20世纪90年代中后期，美国波士顿大学信息系统管理学教授托马斯·H·达文波特在知识管理的工程实践和知识管理系统方面作出了开创性的工作，提出了知识管理的两阶段论和知识管理模型，是指导知识管理实践的主要理论。
与此同时，日本管理学教授野中郁次郎博士针对西方的管理人员和组织理论家片面强调技术管理而忽视隐含知识的观点提出了一些质疑，并系统地论述了关于隐含知识和外显知识之间的区别，为我们提供了一种利用知识创新的有效途径。
进入到崭新的2l世纪初，瑞典企业家与企业分析家卡尔-爱立克·斯威比博士将对知识管理的理论研究引向了与实践活动紧密结合并相互比照的道路，他从企业管理的具体实践中得出，要进一步强调隐含知识的重要作用，并指出了个人知识的不可替代性。
另外，在上述大师和其他学者们不同理论与观点交相辉映的影响和指引下，基于知识的企业理论和知识联盟也已成为近年来备受关注的热点领域。

❽ 知识管理活动事例

近100家知名企业的知识管理实践案例
http://www.landray.com.cn/landray/act/ekp/index.html

国内高端的知识管理服务商――蓝凌
蓝凌致力于“信息知识化，管理和谐化” ，定位为知识化管理软件和解决方案的供应商和业界的知识管理专家。
是国内领先的知识协作门户平台及企业知识化引领者；
国内领先的“管理支撑”倡导者, 知识化平台软件 EKP是管理领域信息化的最优秀产品之一 ；
蓝凌执行“管理＋IT”，以管理咨询为依托，融合现代IT技术和创新管理思想，通过知识来创造价值；
蓝凌为客户提供全生命周期整体解决方案：教育培训＋管理咨询＋软件产品＋应用实施；
240人技术服务团队，50人国内知名专家组成的专业咨询服务团队，落地“管理+IT”思想；

领袖企业: 中国500强企业，有20多家选择蓝凌；诸多行业的领头羊企业，他们选择了蓝凌。
成功CIO/CKO: 超过100多位的各行业CIO/CKO在和蓝凌的长期合作中取得共赢。
客户群体：遍布海内外各行各业共300多家优秀企业选择了蓝凌，成就了蓝凌的辉煌历史。
市场占有率：自2004年以来，连续5年取得中国知识管理市场占有率第一。

高效的协作、成功的实施、增值的服务和专业的精神，铸就了蓝凌和客户的共同成功。

蓝凌产品和服务：以知识化为目标，以EKP为IT维度的落地载体，以KM为管理维度的核心方法论，构建客户亲密型解决方案，实现业务导向的管理支撑,体现以人为本的应用模式,提供咨询+IT的实施服务,真正落地知识创造价值的目标.

蓝凌提供全面的知识管理服务，包括各个层面：
知识管理战略规划：制定知识管理的发展规划、建设策略和推广模式;
知识管理基础平台服务：提供基础的知识管理软件平台，并实施建设;
知识化业务导向门户：在知识管理基础平台的基础上，拓展建设业务专业的知识门户;
管理的专项服务：针对不同的业务特点设计专项的知识管理服务，比如针对人力资源管理，提供能力素质测评管理的服务；针对项目型运作，提供项目的知识运营与传播分析等；针对研发机构，提供点子管理和创新梦工厂服务等。

我们不仅仅授人以渔，更授人以鱼，既传递方法，还关注内容和IT落地。
我们帮助客户以知识管理基础产品服务为切入点，进行“三度”扩展：
宽度扩展—形成知识协同的深化应用，构建完整的业务K化门户 ；
深度扩展—帮助客户深入业务，形成有业务特色的KM专项应用；
高度扩展—帮助客户提升知识管理的站位高度，并协助进行公司级知识管理体系规划

❾ 知识管理控制程序所涉及的记录有哪些

知识管理是现在来说比较重要的一个管理方式内容，那时间管理程序又涉及到什么呢？知识管理包括索引类、标记类、历史事件类和时间类。

❿ 知识管理

会博通综合知识管理系统：为企业单位提供知识文档全生命周期管理

为组织增值内的想法、容信息和知识，从而增加组织的智力资本以及提升组织绩效