项目管理的发展历史

1. 简述项目管理的发展历史。

从古代到近代无数项目的成功建设说明项目管理实践历史悠久。
--1910年代，Henry Gantt发明了甘特图。
--1940年代，曼哈顿工程将项目管理侧重于计划和协调。
--1950年代，美国企业和军方相继开发出CPM、PERT、GERT等技术。
--1960年代前期，NASA在阿波罗计划中开发了“矩阵管理技术”。
WBS、EVM、PPBS以及绩效管理等相继出现。
--1965年，国际项目管理协会IPMA在欧洲瑞士成立。
--1969年，美国项目管理协会PMI 在美国宾州成立。
--1984年，PMI推出严格的、以考试为依据的专家资质认证制度PMP。
--1987年，PMI公布PMBOK研究报告（并于1996、2000、2004年分别修订）。
--1997年，ISO以PMBOK为框架颁布为ISO 10006 项目管理质量标准。
--1998年，IPMA推出ICB。
--1999年，PMP成为全球第一个获得ISO 9001认证的认证考试。
( PMP如今已经被全球130多个国家引进和认可）
--2000年，国家外国专家局引进PMBOK，成为PMI在华唯一一家负责PMP资格认证考试的组织机构和教育培训机构。
----------------------------------------------------------------------
一、 国际上项目管理的发展历程

现在通行的看法认为，项目管理是二战后的产物，主要是战后重建和冷战阶段为国防建设项目而创建的一种管理方法。项目管理的发展基本上可以划分为两个阶段：80年代之前被称为传统的项目管理阶段，80年代之后被称为现代项目管理阶段。

1. 传统项目管理发展阶段

从四十年代中期到六十年代，项目管理主要是应用于发达国家的国防工程建设和工业/民用工程建设方面。此时采用的传统项目管理方法主要是致力于项目的预算、规划和为达到项目目标而借用的一些一般运营管理的方法，在相对较小的范围内所开展的一种管理活动。当时的项目经理仅仅被看作是一个具体执行者，他们只是被动地接受一项给定的任务或工作，然后不断接受上级的指令，并根据指令去完成自己负责的项目。从60年代起，国际上许多人对于项目管理产生了浓厚的兴趣。随后建立的两大国际性项目管理协会，即：以欧洲国家为主的国际项目管理协会（International Project Management Association--IPMA）和以美洲国家为首的美国项目管理协会（Project Management Institute--PMI），以及各国相继成立的项目管理协会，为推动项目管理的发展发挥了积极的作用，做出了卓越的贡献。但是在这一传统项目管理阶段中，发达国家的国防部门对于项目管理的研究与开发占据了主导地位，他们创造的许多项目管理方法和工具一直沿用至今。例如，由美国空军最早开发的项目计划评审方法（Project Evaluation and Review Technique---PERT）、由美国国防部提出并推广的项目工期与造价管理规范（Cost / Schele Control Systems Criteria--C/SCSC）等一大批项目管理的方法和工具现在仍然在广泛地使用。

2. 现代项目管理阶段

80年代之后项目管理进入现代项目管理阶段，随着全球性竞争的日益加剧，项目活动的日益扩大和更为复杂，项目数量的急剧增加，项目团队规模的不断扩大，项目相关利益者的冲突不断增加，降低项目成本的压力不断上升等一系列情况的出现，迫使作为项目业主/客户的一些政府部门与企业以及作为项目实施者的政府机构和企业先后投入了大量的人力和物力去研究和认识项目管理的基本原理，开发和使用项目管理的具体方法。特别是进入90年代以后，随着信息系统工程、网络工程、软件工程、大型建设工程以及高科技项目的研究与开发项目管理新领域的出现，促使项目管理在理论和方法等方面不断地发展和现代化，使得现代项目管理在这一时期获得了快速的发展和长足的进步。同时，项目管理的应用领域在这一时期也迅速扩展到了社会生产与生活的各个领域和各行各业，而且项目管理在企业的战略发展和例外管理（这些都属于企业高层管理者所做的管理工作）中的作用越来越重要。例如，欧洲的ABB公司作为一个处于领先地位的全球性工程公司，其绝大部分工作都要求开展项目管理；IBM公司是世界上最大的计算机制造商之一，它公开承认项目管理是对其未来发展起关键作用的因素；摩托罗拉公司是世界上最成功的通讯设备和服务供应商之一，它在九十年代中期启动了一个旨在改善其项目管理能力的计划，这一计划使公司获得了很大的发展。今天，项目已经成为我们社会创造精神财富、物质财富和社会福利的主要生产方式（以前主要是运营和生产），所以现代项目管理也就成了发展最快和使用最为重要的管理领域之一。

现代项目管理在这一阶段的高速发展主要表现在两个方面。其一是项目管理的职业化发展，其二是项目管理的学术性发展。在职业化发展方面，这一阶段的项目管理逐步分工细划，形成了一系列的项目管理的专门职业。例如，专业项目经理、造价工程师、建立工程师、营造师等等。同时，在这一阶段还诞生了一系列的项目管理职业资格认证体系。例如，美国项目管理协会（PMI）和国际项目管理协会（IPMA）主办的项目管理专业人员职业资格认证，美国造价工程师协会（Association of American Cost Engineers—AACE）主办的造价工程师资格认证，英国皇家特许测量师协会（Royal Institute of Chartered Surveyor—RICS）主持的工料测量师、营造师资格认证等等。这些工作极大地推动了项目管理职业的细分和职业化的发展。例如，国际项目管理协会（IPMA）开展的项目管理专业人员资格认证就分为A,B,C,D四个级别，其中A级是工程主任级证书、B级为项目经理级证书、C级为项目管理工程师级证书、D级为项目管理技术员级证书，对不同资格证书的要求也各异，获得证书者分别可负责大项目或国际项目、一般项目、一般项目的主要工作和一般项目工作的管理；虽然这些项目管理人员资格认证的侧重有所不同，方法有所不同，但是都为推进项目管理的职业化发展做出了很大的贡献。现在，项目经理已经不再被认为是项目的执行者，他们拥有了正式的头衔和更大的权利与责任。他们不仅要实施项目，而且要他们参与项目决策，要与项目业主/客户一起高效率地工作，全面开展项目管理，并且要对项目的经济财务结果负责。现在的项目经理已经成为真正的项目负责人和企业中的主角，并且是一项非常热门的职业。例如，项目管理现在已经成为美国的优选职业之一，根据统计数据，在美国从事项目管理工作的初级工作人员的年薪在4.5万-5.5万美金，中级人员在 6.5万-8.5美金，高级人员为 11-30万美金 ，比一般技术人员和管理人员都要高。

现代项目管理阶段在项目管理的学术发展方面主要体现在项目管理专业教育体系的建立和项目管理理论与方法的研究方面。在现代项目管理阶段，国际上有许多大学相继建立和完善了项目管理专业的本科生和研究生教育体系，美国的大学不但设立有项目管理的硕士学位，而且这种硕士学位大有取代工商管理硕士（MBA）专业学位的趋势。 在这一阶段有许多项目管理的研究机构先后建立了起来，这些研究机构、大学、国际和各国的项目管理专业协会以及一些大型企业共同开展了大量的项目管理理论与方法的研究，并取得了丰硕的成果。像美国项目管理协会（PMI）、美国造价管理协会（AACE）等组织提出的项目管理知识体系 (Project Management Body of Knowledge )、项目全面造价管理（Total Cost Management）、项目风险造价管理、已获价值管理（Earned Value Management）、项目合作伙伴式管理（Partnering Management）等等都是在这一阶段创立和发展起来的。通过这一阶段的学术发展，今天的现代项目管理在项目的范围管理，时间管理，成本管理，质量管理，人力资源管理，沟通管理，采购管理，风险管理和集成管理等方面已经形成了专门的理论和方法体系。另外，在这一阶段，国际标准化组织还以美国项目管理协会（PMI）的项目管理知识体系指南(Guide to Project Management Body of Knowledge )等文件为框架，制订了关于现代项目管理的标准（ISO10006）。所有这些现代项目管理在职业化和在学术性方面的发展，使得项目管理的理论和方法取得了长足的进步。
（引自ITPub）

2. 项目管理专业的发展历史

项目管理是第二次世界大战后期发展起来的重大新管理技术之一，最早起源于美国。有代表性的项目管理技术比如关键性途径方法（CPM）和项目评估和反思（PERT）技术，它们是两种分别独立发展起来的技术。
其中CPM是美国杜邦公司和兰德公司于1957年联合研究提出，它假设每项活动的作业时间是确定值，重点在于费用和成本的控制。
PERT出现是在1958年，由美国海军特种计划局和洛克希德航空公司在规划和研究在核潜艇上发射“北极星”导弹的计划中首先提出。与CPM不同的是，PERT中作业时间是不确定的，是用概率的方法进行估计的估算值，另外它也并不十分关心项目费用和成本，重点在于时间控制，被主要应用于含有大量不确定因素的大规模开发研究项目。
随后两者有发展一致的趋势，常常被结合使用，以求得时间和费用的最佳控制。
20世纪60年代，项目管理的应用范围也还只是局限于建筑、国防和航天等少数领域，但因为项目管理在美国的阿波罗登月项目中取得巨大成功，由此风靡全球。国际上许多人开始对项目管理产生了浓厚的兴趣，并逐渐形成了两大项目管理的研究体系，其一是以欧洲为首的体系——国际项目管理协会（IPMA）；另外是以美国为首的体系——美国项目管理协会（PMI）。在过去的30多年中，他们的工作卓有成效，为推动国际项目管理现代化发挥了积极地作用。
项目管理发展史研究专家以20世纪80年代为界把项目管理划分为两个阶段。
项目管理(project management pm)是美国最早的曼哈顿计划开始的名称.。后由华罗庚教授50年代引进中国(由于历史原因叫统筹法和优选法)。在台湾省叫项目专案。
项目管理是“管理科学与工程”学科的一个分支，是介于自然科学和社会科学之间的一门边缘学科。

3. 项目管理的发展历程在哪几个阶段

我国对项目管理的理论研究和管理实践起步较晚，尤其是在现代项目管理方面，不管从现代项目管理的职业化发展，还是从现代项目管理的学术性发展，以及现代项目管理的实践方面，我们都与国际发达国家存在着一定的差距。

1. 我国在传统项目管理方面发展历程

我国在传统项目管理方面的研究和实践起步早，但是后需的发展却十分缓慢。我国早在2000多年前就已经开始了项目管理的实践，并且创造了许多很好的传统项目管理方法。例如，我国战国时期的都江堰工程从工程项目设计和项目施工等各个方面都使用了系统思想，创造出了举世公认的都江堰分洪与灌溉工程项目。在工程项目管理方面，由于宫廷建设项目的实施管理，很早就有了自己的“工料定额”和“工时”、“造价”管理方法，并且许多朝代的“工部”都有相应的“国家标准”。但是，我国自宋朝以后开始在科技和管理方面走了下坡路，未能跟上世界科技与管理的快速发展，所以我们在项目管理的理论和方法方面开始落后于世界发达国家。尤其是从清朝以后到解放以前，我们与世界发达国家在科技和管理方面逐步拉开了距离，从而使我们在传统项目管理方面一直处于落后的地位。

2. 我国现代项目管理在学术方面的发展

在现代项目管理的学术发展方面，尽管我国一些高校和研究机构在70年代末就开始做这方面的引进和介绍工作，但是现代项目管理作为管理科学的一个分支，到1997年国家教育部新修订的学科目录中还没有列入，至今尚未设立专门的学科。尽管有些高校已经在尝试开设现代项目管理的课程和培养现代项目管理的人才，但是国家至今尚未设立这样的高等教育本科和研究生专业。到目前为止，我国还没有一个正式出版发行的现代项目管理的专业刊物，我国现已出版的项目管理教材和书籍基本上都是针对工程建设项目或投资项目管理的，除了少数翻译的书籍，尚没有真正意义上的针对一般项目管理的现代项目管理教科书。我国到1991年才成立了全国性的项目管理协会——中国项目管理研究会，而且还只是一个挂靠在相关一级学会下面的一个二级学会，由于资金缺乏和缺少支持等原因，研究会到2000年总共开过三次学术年会和两次国际研讨会。

3. 我国现代项目管理在职业化方面的发展

在项目管理的职业化方面我们至今还没有建立起自己的职业项目经理职业资格认证的制度和方法。虽然我国现在已经有了自己的造价工程师和监理工程师的职业资格认证和注册制度和办法，但是这些是由国家人事部和建设部以及相关协会共同推出的，主要是针对工程建设项目管理的职业资格认证和注册制度与方法，而不是面向一般项目管理的职业项目经理的认证制度和方法。综上所述可以看出我国在现代项目管理的职业化和学术发展方面与国际上还是存在很大差距的。现代项目管理这个学科和专业的重要性和现实意义还没有在我国的各个方面引起足够的重视，我们还需要在这一方面做进一步的研究和推动，以便使我国的现代项目管理职业化和学术发展能够尽快地与国际发达国家接轨，并逐步走向成熟。

4. 我国现代项目管理在实践方面的发展

我国的项目管理实践也开展的非常晚，从80年代后期我国才在建筑业和国内工程建设项目的管理体制和管理方法上做了许多重大的改革，才开始借鉴和采用一些国际上先进的现代项目管理方法。最先开展现代项目管理实践的项目是我国的鲁布革水电站项目，它是利用世行贷款项目，它在1984年首先采用国际招标和项目工期、质量、造价等的办法所开展的现代项目管理的实践，结果是大大缩短了项目的工期，降低了项目造价，取得明显的经济效益。此后，我国的建设部、电力部、化工部、煤碳部等政府部门在许多政府性项目上先后采用了承包商项目经理管理体制，我国财政部、农林部等政府部门也结合世行贷款开展了一些项目管理的培训。我国财政部于1994年向世界银行申请了一笔IDF赠款，专门用于项目管理的人才培养，建立了项目管理培训网，至今举办国内外培训班20余期，培训了来自十多个省市的各种层次项目管理干部500多人。但是这些主要都是针对工程建设项目管理的，因为世界银行主要关注的是它们贷款投资的工程项目管理，而不是面向一般项目管理的现代项目管理。

我们必须承认我国的现代项目管理理论与实践水平与国际水平现在还有相当大的差距，不管是从学术研究和专业教育方面，还是职业化发展与管理实践方面，现阶段我们需要各方面能够共同努力去做好各种引进、消化、培养人才、开展学术研究等方面的工作，进一步还需要研究中国国情下的现代项目管理的特殊性问题，逐步形成有中国特色的现代项目管理理论和方法体系，以及相应的职业化和学术发展道路。实际上现在的韩国、日本、俄罗斯、波兰、越南等国家都在积极探索、研究和发展自己的项目管理模式、项目管理理论和方法。另一点值得注意的是，在我们致力与国际接轨的同时，国际上现代项目管理的理论和方法还在迅速发展，还在不断地提出一些新的理论、概念和方法。我们迫切需要一个由官、产、学、研共同合作的体制和专业性与学术性的组织，以便从组织上保障我们能够与国际现代项目管理的发展保持一致，从而不断地促进我国现代项目管理的全面发展。

4. 项目管理的发展

从古代到近代无数项目的成功建设说明项目管理实践历史悠久。
--1910年代，Henry Gantt发明了甘特图。
--1940年代，曼哈顿工程将项目管理侧重于计划和协调。
--1950年代，美国企业和军方相继开发出CPM、PERT、GERT等技术。
--1960年代前期，NASA在阿波罗计划中开发了“矩阵管理技术”。
WBS、EVM、PPBS以及绩效管理等相继出现。
--1965年，国际项目管理协会IPMA在欧洲瑞士成立。
--1969年，美国项目管理协会PMI 在美国宾州成立。
--1984年，PMI推出严格的、以考试为依据的专家资质认证制度PMP。
--1987年，PMI公布PMBOK研究报告（并于1996、2000、2004年分别修订）。
--1997年，ISO以PMBOK为框架颁布为ISO 10006 项目管理质量标准。
--1998年，IPMA推出ICB。
--1999年，PMP成为全球第一个获得ISO 9001认证的认证考试。
( PMP如今已经被全球130多个国家引进和认可）
--2000年，国家外国专家局引进PMBOK，成为PMI在华唯一一家负责PMP资格认证考试的组织机构和教育培训机构。
----------------------------------------------------------------------
一、 国际上项目管理的发展历程

现在通行的看法认为，项目管理是二战后的产物，主要是战后重建和冷战阶段为国防建设项目而创建的一种管理方法。项目管理的发展基本上可以划分为两个阶段：80年代之前被称为传统的项目管理阶段，80年代之后被称为现代项目管理阶段。

1. 传统项目管理发展阶段

从四十年代中期到六十年代，项目管理主要是应用于发达国家的国防工程建设和工业/民用工程建设方面。此时采用的传统项目管理方法主要是致力于项目的预算、规划和为达到项目目标而借用的一些一般运营管理的方法，在相对较小的范围内所开展的一种管理活动。当时的项目经理仅仅被看作是一个具体执行者，他们只是被动地接受一项给定的任务或工作，然后不断接受上级的指令，并根据指令去完成自己负责的项目。从60年代起，国际上许多人对于项目管理产生了浓厚的兴趣。随后建立的两大国际性项目管理协会，即：以欧洲国家为主的国际项目管理协会（International Project Management Association--IPMA）和以美洲国家为首的美国项目管理协会（Project Management Institute--PMI），以及各国相继成立的项目管理协会，为推动项目管理的发展发挥了积极的作用，做出了卓越的贡献。但是在这一传统项目管理阶段中，发达国家的国防部门对于项目管理的研究与开发占据了主导地位，他们创造的许多项目管理方法和工具一直沿用至今。例如，由美国空军最早开发的项目计划评审方法（Project Evaluation and Review Technique---PERT）、由美国国防部提出并推广的项目工期与造价管理规范（Cost / Schele Control Systems Criteria--C/SCSC）等一大批项目管理的方法和工具现在仍然在广泛地使用。

2. 现代项目管理阶段

80年代之后项目管理进入现代项目管理阶段，随着全球性竞争的日益加剧，项目活动的日益扩大和更为复杂，项目数量的急剧增加，项目团队规模的不断扩大，项目相关利益者的冲突不断增加，降低项目成本的压力不断上升等一系列情况的出现，迫使作为项目业主/客户的一些政府部门与企业以及作为项目实施者的政府机构和企业先后投入了大量的人力和物力去研究和认识项目管理的基本原理，开发和使用项目管理的具体方法。特别是进入90年代以后，随着信息系统工程、网络工程、软件工程、大型建设工程以及高科技项目的研究与开发项目管理新领域的出现，促使项目管理在理论和方法等方面不断地发展和现代化，使得现代项目管理在这一时期获得了快速的发展和长足的进步。同时，项目管理的应用领域在这一时期也迅速扩展到了社会生产与生活的各个领域和各行各业，而且项目管理在企业的战略发展和例外管理（这些都属于企业高层管理者所做的管理工作）中的作用越来越重要。例如，欧洲的ABB公司作为一个处于领先地位的全球性工程公司，其绝大部分工作都要求开展项目管理；IBM公司是世界上最大的计算机制造商之一，它公开承认项目管理是对其未来发展起关键作用的因素；摩托罗拉公司是世界上最成功的通讯设备和服务供应商之一，它在九十年代中期启动了一个旨在改善其项目管理能力的计划，这一计划使公司获得了很大的发展。今天，项目已经成为我们社会创造精神财富、物质财富和社会福利的主要生产方式（以前主要是运营和生产），所以现代项目管理也就成了发展最快和使用最为重要的管理领域之一。

现代项目管理在这一阶段的高速发展主要表现在两个方面。其一是项目管理的职业化发展，其二是项目管理的学术性发展。在职业化发展方面，这一阶段的项目管理逐步分工细划，形成了一系列的项目管理的专门职业。例如，专业项目经理、造价工程师、建立工程师、营造师等等。同时，在这一阶段还诞生了一系列的项目管理职业资格认证体系。例如，美国项目管理协会（PMI）和国际项目管理协会（IPMA）主办的项目管理专业人员职业资格认证，美国造价工程师协会（Association of American Cost Engineers—AACE）主办的造价工程师资格认证，英国皇家特许测量师协会（Royal Institute of Chartered Surveyor—RICS）主持的工料测量师、营造师资格认证等等。这些工作极大地推动了项目管理职业的细分和职业化的发展。例如，国际项目管理协会（IPMA）开展的项目管理专业人员资格认证就分为A,B,C,D四个级别，其中A级是工程主任级证书、B级为项目经理级证书、C级为项目管理工程师级证书、D级为项目管理技术员级证书，对不同资格证书的要求也各异，获得证书者分别可负责大项目或国际项目、一般项目、一般项目的主要工作和一般项目工作的管理；虽然这些项目管理人员资格认证的侧重有所不同，方法有所不同，但是都为推进项目管理的职业化发展做出了很大的贡献。现在，项目经理已经不再被认为是项目的执行者，他们拥有了正式的头衔和更大的权利与责任。他们不仅要实施项目，而且要他们参与项目决策，要与项目业主/客户一起高效率地工作，全面开展项目管理，并且要对项目的经济财务结果负责。现在的项目经理已经成为真正的项目负责人和企业中的主角，并且是一项非常热门的职业。例如，项目管理现在已经成为美国的优选职业之一，根据统计数据，在美国从事项目管理工作的初级工作人员的年薪在4.5万-5.5万美金，中级人员在 6.5万-8.5美金，高级人员为 11-30万美金 ，比一般技术人员和管理人员都要高。

现代项目管理阶段在项目管理的学术发展方面主要体现在项目管理专业教育体系的建立和项目管理理论与方法的研究方面。在现代项目管理阶段，国际上有许多大学相继建立和完善了项目管理专业的本科生和研究生教育体系，美国的大学不但设立有项目管理的硕士学位，而且这种硕士学位大有取代工商管理硕士（MBA）专业学位的趋势。 在这一阶段有许多项目管理的研究机构先后建立了起来，这些研究机构、大学、国际和各国的项目管理专业协会以及一些大型企业共同开展了大量的项目管理理论与方法的研究，并取得了丰硕的成果。像美国项目管理协会（PMI）、美国造价管理协会（AACE）等组织提出的项目管理知识体系 (Project Management Body of Knowledge )、项目全面造价管理（Total Cost Management）、项目风险造价管理、已获价值管理（Earned Value Management）、项目合作伙伴式管理（Partnering Management）等等都是在这一阶段创立和发展起来的。通过这一阶段的学术发展，今天的现代项目管理在项目的范围管理，时间管理，成本管理，质量管理，人力资源管理，沟通管理，采购管理，风险管理和集成管理等方面已经形成了专门的理论和方法体系。另外，在这一阶段，国际标准化组织还以美国项目管理协会（PMI）的项目管理知识体系指南(Guide to Project Management Body of Knowledge )等文件为框架，制订了关于现代项目管理的标准（ISO10006）。所有这些现代项目管理在职业化和在学术性方面的发展，使得项目管理的理论和方法取得了长足的进步。

5. 现代项目管理是如何发展起来的

1.1.1 项目管理的产生与发展
项目管理作为一种对一次性工作进行有效管理的活动，其历史源远流长。自从人类开始进行有组织的活动，就一直在执行着各种规模的项目。在古代，人们就进行了许多项目管理方面的实践活动，如中国的万里长城、埃及的金字塔、古罗马的供水渠等这些不朽的伟大工程都是历史上古人运作大型复杂项目的范例。有项目就有项目管理的思想。例如，2000年前春秋战国时期的《考工记》就已规定：“凡修筑沟渠堤防，一定先以匠人一天修筑的进度为参照，再以一里工程所需的匠人数和天数来预算这个工程的劳力，然后方可调配人力，进行施工。”这充分体现了现代项目管理“以计划为基础”的基本思想。
工程领域的大量实践活动极大地推动了项目管理的发展。首先是传统的项目和项目管理的概念，其主要起源于建筑行业，这是由于在传统的实践中建筑项目相对其他项目来说，组织实施过程表现得更为复杂。随着社会进步和现代科技的发展，项目管理也不断得以完善，同时项目管理的应用领域不断扩充，现代项目与项目管理的真正发展可以说是大型国防工业发展所带来的必然结果，项目管理也被誉为美国军方对当代管理科学的十三项最大贡献之一。
因此，现代项目管理通常被认为第二次世界大战的产物。美国研制原子弹的曼哈顿计划、美国海军的北极星导弹计划与美国军方的阿波罗登月计划等，是推动现代项目管理学科产生、发展与形成的基本背景。
20世纪40年代，由于第二次世界大战的推动，项目管理主要应用于国防和军工项目。典型的项目是美国第一颗原子弹的研制项目，美国把此任务作为一个项目来管理，命名为“曼哈顿计划”。美国退伍将军莱斯利·R·格罗夫斯在后来写的回忆录《现在可以说了》中详细记载了这个项目的始末。项目管理在这一阶段的特征是强调计划的协调与管理，因此产生了用甘特图制定计划的方法。
20世纪50年代后期到60年代，美国出现了关键路线法（CPM）和计划评审技术（PERT），项目管理的突破性成就出现在这个时期。1957年，美国的杜邦公司，由于生产的需要，必须昼夜连续运行。因此，每年都不得不安排一定的时间，停下生产线进行全面检修。过去的检修时间一般为125小时。后来，他们把检修流程精细分解，竟然发现，在整个检修过程中所经过的不同路线上的总时间是不一样的。缩短最长路线上工序的工期，就能够缩短整个检修的时间。他们经过反复优化，最后只用了78小时就完成了检修，时间节省率达到38%，当年产生效益达100多万美元。这就是现代项目管理的核心方法“关键路径法”。在同一时期，美国海军特种计划局开始研制北极星导弹，这是一个军用项目，技术新、项目组织复杂，当时美国有近三分之一的科学家都参与了这项工作。如此庞大的尖端项目，其管理难度可想而知。而当时的项目组织者提出了一个方法：为每个任务估计一个悲观的、一个乐观的和一个最可能情况下的工期，在关键路径法技术的基础上，用“三值加权”方法进行计划编排，最后竟然只用了4年的时间就完成了预定6年完成的项目，节省时间33%以上。这就是现代项目管理的核心方法“计划评审技术”。
20世纪60年代美国实施的由42万人参加、耗资400亿美元载人登月项目“阿波罗计划”，在应用CPM和PERT的基础上，基于阿波罗涉及的多部门、多专业、众多单位参与的实际现状，提出了“矩阵组织”的管理技术，使得阿波罗计划取得巨大成功。此时，项目管理有了科学的系统方法和系统工具。现在，甘特图计划、CPM和PERT技术、矩阵组织技术已被认为是项目管理的常规“武器”和核心方法。
20世纪70年代项目管理在新产品开发领域中扩展到了中型企业，到了70年代后期和80年代，越来越多的中小企业也开始引入项目管理，将其灵活地运用于企业管理的各项活动中，项目管理技术及其方法也在此过程中逐步发展和完善，项目管理学科体系逐渐形成。此时，项目管理已经被公认为一种有生命力并能实现复杂的企业目标的良好方法。
20世纪90年代以后，随着信息时代的来临和高新技术产业的飞速发展并成为支柱产业，项目的特点也发生了巨大变化，管理人员发现许多在制造业经济下建立的管理方法，到了信息经济时代已经不再适用。制造业经济环境下，强调的是预测能力和重复性活动，管理的重点很大程度上在于制造过程的合理性和标准化。而在信息经济环境里，事务的独特性取代了重复性过程，信息本身也是动态的、不断变化的。灵活性成了新秩序的代名词。他们很快发现实行项目管理恰恰是实现灵活性的关键手段。他们还发现项目管理在运作方式上最大限度地利用了内外资源，从根本上改善了中层管理人员的工作效率，于是，企业纷纷采用这一管理模式，并成为企业重要的管理手段。经过长期探索总结，现代项目管理逐步发展成为独立的学科体系，成为现代管理学的重要分支。
总的来讲，项目管理在其发展过程中主要经历了三个阶段，如图1-1所示。

图1-1 项目管理发展的三个阶段
（1）产生阶段，即古代的经验项目管理阶段。在这个阶段项目实施的目标是完成任务，如埃及金字塔、古罗马的供水渠、中国的长城等；还没有形成行之有效的方法和计划，没有科学的管理手段和明确的操作技术规范。
（2）形成和发展阶段，即近代科学项目管理阶段。在这个阶段着重强调项目的管理技术，实现项目的时间、成本、质量三大目标。例如，利用关键路线法和计划评审技术对美国军事计划以及阿波罗登月计划的成功管理。
（3）现代项目管理阶段，也是项目管理发展的成熟阶段。项目管理除了实现时间、成本、质量三大目标外，管理范围不断扩大，应用领域进一步增加，与其他学科的交叉渗透和相互促进不断增强，也要强调面向市场和竞争，引入人本管理及柔性管理的思想，以项目管理知识体系所包含内容为指导，向全方位的项目管理方向发展，追求利益相关者的满意。
可以看出，项目管理科学的发展是人类生产实践活动发展的必然产物。从最原始的实践活动来看，人的本能及潜意识行为是以完成所给定的项目任务为其最终目标的，然而为了完成任务，人们的活动常常受到一定的限制，即对项目的实现需要在时间、费用与可交付物之间进行综合平衡。传统项目管理的概念就是基于实现项目的三维坐标约束而提出的一套科学管理方法，它追求的目标是在给定的费用限额下，在规定的时间内完成给定的项目任务。在这一界定下，传统项目管理着重在项目实施的环节中，并且更多的是站在项目实施方的立场上，分析如何才能更好地完成项目。然而，项目管理涉及的关系人非常广泛，有投资方、设计方、承包方、监理方及用户方等，为此项目管理工作中就必须充满多赢的思想，这也就是现代项目管理的理念。现代项目管理已经为项目管理的应用提供了一套完整的学科体系，其追求的目标是使项目参与方都得到最大的满意及项目目标的综合最优化。当代项目与项目管理是扩展了的广义概念，项目管理更加面向市场和竞争、注重人的因素、注重顾客、注重柔性管理，是一套具有完整理论和方法基础的学科体系。
应该说，项目管理是一种特别适用于那些责任重大、关系复杂、时间紧迫、资源有限的一次性任务的管理方法。目前在世界各国，项目管理不仅普遍应用于建筑、航空、航天、国防等传统领域，而且已经在电子、通信、计算机、软件开发、制造业、金融业、保险业甚至政府机关和国际组织中成为其运作的核心管理模式。比如，AT&T、Bell、USWest、IBM、EDS、ABB、NCR、花旗银行、摩根士丹利、美国白宫行政办公室、美国能源部、世界银行等在其运营的核心部门都采用项目管理模式。

6. 人类什么时候开始有了项目管理

项目管理是第二次世界大战后期发展起来的重大新管理技术之一，最早起源于美国。有代表性的项目管理技术比如关键性途径方法（CPM）和项目评估和反思（PERT）技术，它们是两种分别独立发展起来的技术。
其中CPM是美国杜邦公司和兰德公司于1957年联合研究提出，它假设每项活动的作业时间是确定值，重点在于费用和成本的控制。
PERT出现是在1958年，由美国海军特种计划局和洛克希德航空公司在规划和研究在核潜艇上发射“北极星”导弹的计划中首先提出。与CPM不同的是，PERT中作业时间是不确定的，是用概率的方法进行估计的估算值，另外它也并不十分关心项目费用和成本，重点在于时间控制，被主要应用于含有大量不确定因素的大规模开发研究项目。
随后两者有发展一致的趋势，常常被结合使用，以求得时间和费用的最佳控制。南方精英项目管理学院称之为“优秀的思维方式，成功的做事方法”。
20世纪60年代，项目管理的应用范围也还只是局限于建筑、国防和航天等少数领域，但因为项目管理在美国的阿波罗登月项目中取得巨大成功，由此风靡全球。
项目管理发展史研究专家以20世纪80年代为界把项目管理划分为两个阶段。
项目管理(project management pm)是美国最早的曼哈顿计划开始的名称.。后由华罗庚教授50年代引进中国(由于历史原因叫统筹法和优选法)。在台湾省叫项目专案。

7. 项目管理理论与实践的发展历史、现状和趋势

1.工程项目管理的基本原理
工程项目管理是按客观经济规律对工程项目建设全过程进行有效地计划、组织、控制、协调的系统管理活动。从内容上看,它是工程项目建设全过程的管理,即从项目建议书、可行性研究设计、工程设计、工程施工到竣工投产全过程的管理。从性质上看,项目管理是固定资产投资管理的微观基础、其性质属投资管理范畴。
2.工程管理现状：2.1理论与实践新进展作为传统的实行项目管理的工程建设领域,近几年来在工程项目管理理论和实践上也取得了较大的发展。建立了项目管理知识体系;实行项目管理资格认证制度;项目管理组织模式的创新:Partnering模式、动态联盟模式、伙伴关系模式。项目管理技术的发展:项目风险管理技术、项目集成化和结构化管理技术、项目管理可视化技术、项目过程测评技术、项目回顾和项目管理成熟度评价思想与方法、大型项目管理和多项目管理方法。
2.2现阶段工程管理中存在的问题
应该说十多年来我国的项目管理取得的成绩是显著的。但目前质量事故,工期拖延,费用超支等问题仍然不少,特别是近两年来出现的多起重大工程质量事故,不仅给国家和人民的生命财产造成了巨大的损失,同时也造成了不良的社会影响。这些事故无一例外的都是与项目管理有关,都是由于项目管理不善,管理不规范所造成的。这表明在项目管理这个领域我国与西方发达国家相比还有相当差距,其具体表现在以下几方面:1)工程项目管理的观念淡薄,法制不健全，2)在项目的获取上还缺乏营销的概念，3)工程项目管理的工作范围有待扩展，4)竞争中过分重视价格的作用，5)项目管理人员素质普遍较低，6)工程项目管理工作中信息化技术应用还不够，7)不重视项目的可行性研究，8)管理中的一些具体问题:①组织关系复杂,协调工作大、②投入资金的管理问题、③各自资任不明,分工不确切、④重进度,轻质量、⑤计划工作不落实、⑥材料供应、设备落实问、⑦合同问题。
3.发展趋势：3.1项目管理的国际化趋势
随着我国改革开放的进一步加快,中国经济日益深刻地融入全球市场,企业走出国门在海外投资和经营的项目也在增加,许多项目要通过国际招标,咨询或BOT方式运作,项目管理的国际化正形成趋势和潮流。特别是我国加入WTO后,行业壁垒下降,国内市场国际化,国内外市场全面融合,面对日益激烈的市场竞争,我国的企业必须以市场为导向,转换经营模式,增强应变能力,勇于进取,在竞争中学会生存,在拼搏中寻求发展。
3.2项目管理的信息化趋势：伴随着Internet走进千家万户,以及知识经济时代的到来,项目管理的信息化已成必然趋势。21世纪的主导经济、知识经济已经来临,与之相应的项目管理也将成为一个热门前沿领域。知识经济时代的项目管理是通过知识共享、运用集体智慧提高应变能力和创新能力。目前西方发达国家的一些项目管理公司已经在项目管理中运用了计算机网络技术,开始实现了项目管理网络化、虚拟化。另外,许多项目管理公司也开始大量使用项目管理软件进行项目管理,同时还从事项目管理软件的开发研究工作。种种迹象表明21世纪的项目管理将更多的依靠电脑技术和网络技术,新世纪的项目管理必将成为信息化管理。
3.3工程项目全寿命管理：所谓全寿命管理即为建设一个满足功能需求和经济上可行的工程项目,对其从工程项目前期策划,直至工程项目拆除的项目全寿命的全过程进行策划、协调和控制,以使该项目在预定的建设期限内、在计划投资范围内顺利完成建设任务,并达到所要求的工程质量标准,满足投资商、项目经营者以及最终用户的需求;在项目运营期进行物业的财务管理、空间管理、用户管理和运营维护管理,以使该项目创造尽可能大的有形和无形的效益。
3.4工程项目管理的集成化：所谓工程项目管理的集成化就是利用项目管理的系统方法、模型、工具对工程项目相关资源进行系统整合,并达到工程项目设定的具体目标和投资效益最大化的过程。例如“SIPOC”工程项目管理模型将工程项目的过程简单描述为:S-供应商;I-工程项目输入;P-工程项目的系统处理过程;O-输出;C-客户。它将工程项目的利害关系者集合和工程项目的过程作为一个完整的整体进行研究,揭示了工程项目的系统集成是工程项目内在本质的要求。转自项
3.5合作管理：传统的建设合同中,业主与承包商中间往往视彼此为对手,这导致了效率的降低和成本的增加。因此,业主们试图寻找一种新的模式来处理与承包商之间的工作关系。于是,合作管理开始为人们所重视和使用。所谓合作管理模式,是指业主与工程参与各方在相互信任、资源共享的基础上达成一种短期或长期的协议;在充分考虑参与各方利益的基础上确定建设工程共同的目标;建立工作小组,及时勾通以避免争议和诉讼的产生,相互合作、共同解决建设工程实施过程中出现的问题,共同分担工程风险和有关费用,以保证参与各方目标和利益的实现。选择了合作管理模式,就应达到一种“双赢”局面而努力。因此,人际关系,权利的平衡和各方股东利益的满足是合作管理模式需要解决的问题。
3.6工程项目总控：模式于20世纪90年代中期在德国首次出现并形成相应的理论。我国于1998年首次引进该模式。工程项目总控是指以独立和公正的方式,对工程项目实施活动进行综合协调,围绕工程项目的费用、进度和质量等目标进行综合系统规划,以使工程项目的实施成为一种可靠安全的目标控制机制。它通过对工程项目实施的所有环节的全过程进行调查、分析、建议和咨询,提出对工程项目实施切实可行的建议方案,供工程项目的管理层决策参考。根据建设工程的特点和业主方组织结构的具体情况可以分为单平面和多平面两种类型。项目管理者联盟
3.7代建制项目：代建制最早起源于美国的建设经理制。是指业主委托一个称为建设经理的人来负责整个工程项目的管理,包括可行性研究、设计、采购、施工、竣工试运行等工作,但不承包工程费用。建设经理作为业主的代理人,在业主委托的业务范围内以业主名义开展工作,如有权自主选择设计师和承包商,业主则对建设经理的一切行为负责。所谓代建制则是指项目业主通过招标的方式,选择社会专业化的项目管理单位(代建单位),负责项目的投资管理和建设组织实施工作,项目建成后交付使用单位的制度。与建设经理制相比,无论是在代理人的定义上还是在选择程序上,代建制都更具科学性和先进性。
4.对策：目前,我国的工程项目管理面对全球经济一体化的浪潮,中国进入WTO的竞争态势和国际大承包商的发展趋势,我国的工程项目管理公司必须着眼于长远发展,积极面对现实,坚持以创新为主线,认真研讨工程项目管理的发展方向、发展态势和发展措施,抢占市场竞争的制高点,迎接新的挑战。就目前来说,国内的项目管理公司应在以下几个方面做出积极的努力。
4.1积极与国际惯例接轨：项目管理要走出国门,参与国际竞争,开拓国际市场,就必须全面与国际惯例接轨,主要从合同管理、工程管理、质量管理、安全管理、报价管理等方面向国际惯例靠拢。对于项目管理,国际上有一套完备的法规,普遍对承包商有严格资质管理,对工程开工、竣工和投入使用都有严格的制度,对建筑师等专业技术人员的资格注册实行严格的管理,通过各种详尽的技术法规规范施工方法,保证质量标准;通过监理工程师的监督检查,保证技术法规的实施和工程质量的合格。
4.2建立和健全项目管理的法律、法规项目管理者联盟文章：目前我国建筑市场比较混乱,项目管理极不规范,必须贯彻国家有关的方针政策,建立和健全各类建筑市场管理的法律、法规和制度。做到门类齐全,互相配套,避免交义重叠,遗漏空缺和互相抵触。同时政府部门也要充分发挥和运用法律、法规的手段,培养和发展我国的建筑市场体系,确保建设项目从前期策划、勘察设计、工程承发包、施工到竣工等全部活动都纳入法制轨道。
4.3必须组建项目管理公司：到目前为止,我国仍没有一个自始至终贯穿项目建设全过程的企业性经济管理组织,这是我国项目管理落后的一个重要原因。建设项目需要通过一批掌握管理模式、管理程序、管理方法管理技术的公司去实现。这种公司有资质、有经验能够为业主提供最优秀的项目管理服务,是专营工程承包业务的EPC全功能的工程公司和项目管理公司。
4.4提高项目管理人员的素质项目经理圈子：发达国家相当重视项目管理专业人才的培养和资质认定,形成了相当规模的行业。美国PMI工学会主办的项目管理专业资质PMP考试和资质证书,得到社会的公认。获得PMP的人有更多的机会被政府部门和大公司聘任和重用。而我国对项目管理的系统研究和行业实践起步较晚,为提高我国项目管理人才的索质,应该经常开展项目管理学科的国内外交流和研讨,加强学会工作,同时规范项目管理培训和资质认定工作。
4.5加快项目管理的信息化、网络化建设：正是由于计算机信息化技术在工程项目管理中发挥了巨大的作用,同时由于我国的项目管理在这一方面与国外差距巨大,因此,今后应努力做好项目管理信息化、网络化方面的工作,建立项目信息平台提供基于互联上的项目管理和信息交流,真正实行网上办一切事。这既是向国际接轨的需要,也是工程建设管理的需要。转自项目管理者联盟
4.6扩展项目管理工作的范围项目经理博客：项目管理的范围不仅包括项目的实施阶段,还包括项目的前期策划以及项目的物业管理阶段,而目前国内的项目管理公司还有很多只是针对某一方面进行工作,因此,为了积极发展国内的项目管理,增强项目管理公司的竞争能力,必须针对不同公司的实际,逐步将项目管理的范围扩大到项目全寿命周期。只有这样才能增强公司的竞争力与抗风险能力。
4.7实施先进的经营战略项目经理圈子：笔者认为在知识经济时代,项目管理应在积极开展网络化经营,实现管理信息化的同时,还应实施先进的经营战略。它包括虚拟经营、合作竞争、全球战略和跨文化竞争等。虚拟经营是指在虚拟经营建设企业必须控制关键性的资源和能力,其目的是运用自身强大的优势和有限的资源和能力,最大限度地提高企业的竞争力。合作竞争的目的则是面对急剧变化的环境和激烈的市场竞争,争取在更多的利益的前提下,形成双赢的结果。
4.8做好项目的可行性研究工作：可行性研究是研究项目是否合理可行,在实施前对其进行调查研究及全面的技术经济分析论证,为项目决策提供依据,由此考察项目经济上的合理性、监利性,技术上的先进性、适用性、实施上的可能性、风险性等。然而,目前我国许多投资项目都很少做这方面的工作,盲目上马,学学了事,这不仅在经济上造成巨大损失,也埋下质量隐患。因此,必须加强建设项目的前期工作,做好项目的可行性研究和经济评价,真正把可行性研究与建设期的“大管理,二大控制”同时纳入项目管理的核心内容,以期各投资项目获得最好的经济效益和社会效益。
4.9对传统的项目管理模式进行改革：1982年,日本大成公司承包我国布鲁革水电引水隧道工程推行项目管理,揭开了工程项目管理体制改革的篇章。至今,新旧模式同时存在,应该加大改革力度。一是彻底取消工程建设指挥部管理模式,这方面各级政府主管部门应作好表率。二是让有条件的建设单位从事基本建设管理的职能部门。如房地产开发公司,高校大型企事业单位等,改制成国际型项目管理公司。
4.10大力发展我国的工程咨询业
1.工程项目管理的基本原理：工程项目管理是按客观经济规律对工程项目建设全过程进行有效地计划、组织、控制、协调的系统管理活动。从内容上看,它是工程项目建设全过程的管理,即从项目建议书、可行性研究设计、工程设计、工程施工到竣工投产全过程的管理。从性质上看,项目管理是固定资产投资管理的微观基础、其性质属投资管理范畴。工程项目建设是利用投资完成具有一定生产能力或使用功能的建筑产品的过程,是国民经济发展计划的具体化,是固定资产再生产的一种具体形式。它通过项目的建成投产使垫付出去的资金回收并获得增值。
2.工程管理现状：2.1理论与实践新进展作为传统的实行项目管理的工程建设领域,近几年来在工程项目管理理论和实践上也取得了较大的发展。
2.2现阶段工程管理中存在的问题：应该说十多年来我国的项目管理取得的成绩是显著的。但目前质量事故,工期拖延,费用超支等问题仍然不少,特别是近两年来出现的多起重大工程质量事故,不仅给国家和人民的生命财产造成了巨大的损失,同时也造成了不良的社会影响。这些事故无一例外的都是与项目管理有关,都是由于项目管理不善,管理不规范所造成的。
3.发展趋势：3.1项目管理的国际化趋势：随着我国改革开放的进一步加快,中国经济日益深刻地融入全球市场,企业走出国门在海外投资和经营的项目也在增加,许多项目要通过国际招标,咨询或BOT方式运作,项目管理的国际化正形成趋势和潮流。特别是我国加入WTO后,行业壁垒下降,国内市场国际化,国内外市场全面融合,面对日益激烈的市场竞争,我国的企业必须以市场为导向,转换经营模式,增强应变能力,勇于进取,在竞争中学会生存,在拼搏中寻求发展。
3.2项目管理的信息化趋势：伴随着Internet走进千家万户,以及知识经济时代的到来,项目管理的信息化已成必然趋势。21世纪的主导经济、知识经济已经来临,与之相应的项目管理也将成为一个热门前沿领域。知识经济时代的项目管理是通过知识共享、运用集体智慧提高应变能力和创新能力。目前西方发达国家的一些项目管理公司已经在项目管理中运用了计算机网络技术,开始实现了项目管理网络化、虚拟化。另外,许多项目管理公司也开始大量使用项目管理软件进行项目管理,同时还从事项目管理软件的开发研究工作。
3.3工程项目全寿命管理：所谓全寿命管理即为建设一个满足功能需求和经济上可行的工程项目,对其从工程项目前期策划,直至工程项目拆除的项目全寿命的全过程进行策划、协调和控制,以使该项目在预定的建设期限内、在计划投资范围内顺利完成建设任务,并达到所要求的工程质量标准,满足投资商、项目经营者以及最终用户的需求;在项目运营期进行物业的财务管理、空间管理、用户管理和运营维护管理,以使该项目创造尽可能大的有形和无形的效益。
3.4工程项目管理的集成化：所谓工程项目管理的集成化就是利用项目管理的系统方法、模型、工具对工程项目相关资源进行系统整合,并达到工程项目设定的具体目标和投资效益最大化的过程。例如“SIPOC”工程项目管理模型将工程项目的过程简单描述为:S-供应商;I-工程项目输入;P-工程项目的系统处理过程;O-输出;C-客户。
3.5合作管理：传统的建设合同中,业主与承包商中间往往视彼此为对手,这导致了效率的降低和成本的增加。因此,业主们试图寻找一种新的模式来处理与承包商之间的工作关系。
3.6工程项目总控:模式于20世纪90年代中期在德国首次出现并形成相应的理论。我国于1998年首次引进该模式。工程项目总控是指以独立和公正的方式,对工程项目实施活动进行综合协调,围绕工程项目的费用、进度和质量等目标进行综合系统规划,以使工程项目的实施成为一种可靠安全的目标控制机制。
3.7代建制项目：代建制最早起源于美国的建设经理制。是指业主委托一个称为建设经理的人来负责整个工程项目的管理,包括可行性研究、设计、采购、施工、竣工试运行等工作,但不承包工程费用。建设经理作为业主的代理人,在业主委托的业务范围内以业主名义开展工作,如有权自主选择设计师和承包商,业主则对建设经理的一切行为负责。所谓代建制则是指项目业主通过招标的方式,选择社会专业化的项目管理单位(代建单位),负责项目的投资管理和建设组织实施工作,项目建成后交付使用单位的制度。与建设经理制相比,无论是在代理人的定义上还是在选择程序上,代建制都更具科学性和先进性。
4.对策：目前,我国的工程项目管理面对全球经济一体化的浪潮,中国进入WTO的竞争态势和国际大承包商的发展趋势,我国的工程项目管理公司必须着眼于长远发展,积极面对现实,坚持以创新为主线,认真研讨工程项目管理的发展方向、发展态势和发展措施,抢占市场竞争的制高点,迎接新的挑战。就目前来说,国内的项目管理公司应在以下几个方面做出积极的努力。
4.1积极与国际惯例接轨：项目管理要走出国门,参与国际竞争,开拓国际市场,就必须全面与国际惯例接轨,主要从合同管理、工程管理、质量管理、安全管理、报价管理等方面向国际惯例靠拢。对于项目管理,国际上有一套完备的法规,普遍对承包商有严格资质管理,对工程开工、竣工和投入使用都有严格的制度,对建筑师等专业技术人员的资格注册实行严格的管理,通过各种详尽的技术法规规范施工方法,保证质量标准;通过监理工程师的监督检查,保证技术法规的实施和工程质量的合格。
4.2建立和健全项目管理的法律、法规项目管理者联盟文章：目前我国建筑市场比较混乱,项目管理极不规范,必须贯彻国家有关的方针政策,建立和健全各类建筑市场管理的法律、法规和制度。做到门类齐全,互相配套,避免交义重叠,遗漏空缺和互相抵触。同时政府部门也要充分发挥和运用法律、法规的手段,培养和发展我国的建筑市场体系,确保建设项目从前期策划、勘察设计、工程承发包、施工到竣工等全部活动都纳入法制轨道。
4.3必须组建项目管理公司：到目前为止,我国仍没有一个自始至终贯穿项目建设全过程的企业性经济管理组织,这是我国项目管理落后的一个重要原因。建设项目需要通过一批掌握管理模式、管理程序、管理方法管理技术的公司去实现。这种公司有资质、有经验能够为业主提供最优秀的项目管理服务,是专营工程承包业务的EPC全功能的工程公司和项目管理公司。
4.4提高项目管理人员的素质项目经理圈子；发达国家相当重视项目管理专业人才的培养和资质认定,形成了相当规模的行业。美国PMI工学会主办的项目管理专业资质PMP考试和资质证书,得到社会的公认。获得PMP的人有更多的机会被政府部门和大公司聘任和重用。而我国对项目管理的系统研究和行业实践起步较晚,为提高我国项目管理人才的索质,应该经常开展项目管理学科的国内外交流和研讨,加强学会工作,同时规范项目管理培训和资质认定工作。
4.5加快项目管理的信息化、网络化建设：正是由于计算机信息化技术在工程项目管理中发挥了巨大的作用,同时由于我国的项目管理在这一方面与国外差距巨大,因此,今后应努力做好项目管理信息化、网络化方面的工作,建立项目信息平台提供基于互联上的项目管理和信息交流,真正实行网上办一切事。这既是向国际接轨的需要,也是工程建设管理的需要。转自项目管理者联盟
4.6扩展项目管理工作的范围项目经理博客：项目管理的范围不仅包括项目的实施阶段,还包括项目的前期策划以及项目的物业管理阶段,而目前国内的项目管理公司还有很多只是针对某一方面进行工作,因此,为了积极发展国内的项目管理,增强项目管理公司的竞争能力,必须针对不同公司的实际,逐步将项目管理的范围扩大到项目全寿命周期。只有这样才能增强公司的竞争力与抗风险能力。
4.7实施先进的经营战略项目经理圈子：笔者认为在知识经济时代,项目管理应在积极开展网络化经营,实现管理信息化的同时,还应实施先进的经营战略。它包括虚拟经营、合作竞争、全球战略和跨文化竞争等。虚拟经营是指在虚拟经营建设企业必须控制关键性的资源和能力,其目的是运用自身强大的优势和有限的资源和能力,最大限度地提高企业的竞争力。合作竞争的目的则是面对急剧变化的环境和激烈的市场竞争,争取在更多的利益的前提下,形成双赢的结果。跨文化竞争必须识别文化差异,在保持本国文化优点的同时认识到其他文化的长处,提高适应能力和国际竞争能力。
4.8做好项目的可行性研究工作：可行性研究是研究项目是否合理可行,在实施前对其进行调查研究及全面的技术经济分析论证,为项目决策提供依据,由此考察项目经济上的合理性、监利性,技术上的先进性、适用性、实施上的可能性、风险性等。然而,目前我国许多投资项目都很少做这方面的工作,盲目上马,学学了事,这不仅在经济上造成巨大损失,也埋下质量隐患。因此,必须加强建设项目的前期工作,做好项目的可行性研究和经济评价,真正把可行性研究与建设期的“大管理,二大控制”同时纳入项目管理的核心内容,以期各投资项目获得最好的经济效益和社会效益。
4.9对传统的项目管理模式进行改革：1982年,日本大成公司承包我国布鲁革水电引水隧道工程推行项目管理,揭开了工程项目管理体制改革的篇章。至今,新旧模式同时存在,应该加大改革力度。一是彻底取消工程建设指挥部管理模式,这方面各级政府主管部门应作好表率。二是让有条件的建设单位从事基本建设管理的职能部门。如房地产开发公司,高校大型企事业单位等,改制成国际型项目管理公司。
4.10大力发展我国的工程咨询业：国外的咨询工程师的任务既包括为业主进行工程设计,又可受委托监督施工过程。我国传统体制下的设计院通常只负责工程设计,较少参与施工过程。与国际通行体制对照,我国以前的体制缺乏对施工过程的监督机制,建设监理制度的建立满足了这种需要。参照前述工程管理模式的研究,我国监理公司有两种发展方向:一种是现行设计院与监理公司分立的情况下,监理主要从事施工旁站监理工作;另一种是参照PCM模式的职责和发展历程,走独立发展道路,向工程项目管理公司发展。现有的监理公司必须拓展专业业务范围和专业深度,在工程建设过程中担当更多的责任,真正参与到工程咨询,设计与施工监理全过程,为业主提供全过程服务。目前,国际上的大型项目,正在发展一些新的模式,使得国际工程包括的咨询和承包两大行业并为一体。

8. 项目管理有几个阶段

项目管理主要有五个阶段，如下：
（1）启动过程。
在一个项目管理过程循环中，首要的管理具体过程是一个项目或项目阶段的启动过程。它所包含的管理活动内容有：定义一个项目或项目阶段的工作与活动，决策一个项目或项目阶段的启动与否，或决策是否将一个项目或项目阶段继续进行下去等工作，这是由一系列项目决策性工作所构成的项目管理具体过程。
（2）计划过程。
一个项目管理过程循环中的第二种具体管理是项目或项目阶段的计划过程，它包含的管理活动内容有：拟订、编制和修订一个项目或项目阶段的工作目标、任务、工作计划方案、资源供应计划、成本预算、计划应急措施等工作。这是由一系列项目计划性工作所构成的项目管理具体过程。
（3）执行过程。
一个项目管理过程循环中的第三种管理具体过程是项目或项目阶段的执行过程，它所包含的管理活动内容有：组织和协调人力资源及其他资源，组织和协调各项任务与工作，激励项目团队完成既定的工作计划，生产项目产出物等工作。这是由一系列项目组织管理性的工作所构成的项目管理具体过程。
（4）控制过程。
一个项目管理过程循环中的第四种管理具体过程是项目或项目阶段的控制过程，它所包含的管理活动内容有：制定标准、监督和测量项目工作的实际情况、分析差异和问题、采取纠偏措施等工作。这是由一系列项目管理控制性的工作所构成的项目管理具体过程。
（5）收尾过程。
一个项目管理过程循环中的第五种管理具体过程是项目或项目阶段的收尾过程，它所包含的管理活动内容有：制定一个项目或项目阶段的移交与接收条件，并完成项目或项目阶段成果的移交，从而使项目顺利结束。这是由一系列项目文档化和移交性、验收性的工作所构成的项目管理具体过程。

项目管理是一项系统整合的工作，每个阶段都有不同的要求，这是对项目经理综合能力的考验。