绩效管理的发展历史

⑴ 求一篇绩效管理的文献综述

摘要：在经济竞争异常激烈的环境下，绩效管理日益受到经济管理人员的重视。从绩效管理思想的起源、绩效管理的概念，以及绩效管理系统三个方面，对绩效管理的发展和趋势进行了综述。从中可以看出，绩效管理经历了由单一的评估制度，逐步向系统性、综合性的方向发展的过程。

关键词：绩效绩效管理绩效管理系统 文献综述

1 关于绩效管理思想的起源

绩效管理最开始在企业中的体现主要是进行绩效评t占。绩效评估有着悠久的历史，可以追溯到三皇五帝HIf期，《尚书·荛典》坐有“纳于大麓，暴风骤雨弗迷”，就是指荛将帝位禅让给禹之前对其进行了绩效考核。但是随着经济与管理水平的发展，越来越多的管理者和研究者意识到绩效评估的局限性和不足。绩效管理正是在对传统绩效评估进行改进和发展的基础上逐渐形成和发展起来的。Levinson(1976)曾指出，多数正在运用的绩效评价系统都有

许多不足之处，这一点已得到广泛认可。5pangengerg(1992)认为传统的绩效评估是一个相对独立的系统，通常与组织中的其他背景因素相脱离，如组织目标和战略、组织文化、管理者的承诺和支持等。而这些背景因素对于成功地实施绩效评估有着非常重要的作用。正因为传统的绩效评估对于提高员工的满意度和绩效的作用非常有限，对完成组织目标的作用也不大，所以导致了绩效管理系统的发展。Pamenter(2000)指出应该把传统的绩效评估的目的转移到员工的提高上来。传统的绩效评估存在着严重的不足：由于评估的主观性，评估没有得到很好的执行；许多管理者对员工的评估表面上和私下里是不一致的，表面上的评估分数可能很高，但私下里却想解雇他们注重评估的过程和形式，不注重评估的价值，对组织和员工的作用不大等等。Fandray(21301)指出应该用绩效管理系统代替每年的绩效评估。评估的废止，仅仅只是绩效管理的开端。Nickots(1991)认为，绩效评估到绩效管理依赖于以下四个原则：必须设定目标，目标必须为管理者和员1二双方所认同；测量员工是否成功达到目标的尺度必须被清晰地表述出来；目标本身应该是灵活的，能够反映经济和工作场所环境的变化；员工应该把管理者不仅仅当作评价者，而膻该当作指导者，帮助他们获得成功。Jenkins则认为从绩效评估到绩效管理应该是组织整体文化的变化，包括指导、反馈、薪酬和晋升决定以及法律上的阐述。这其实包括了现在绩效管理系统的大部分内容。综上可知，绩效评估是绩效管理的一个重要的部分，但绩效管理决不等于绩效评估。

2 关于绩效管理的涵义

2．1绩效的涵义

Bates和Holton(1995)指出：“绩效是一个多维建构观察和测量的角度不同，其结果也会不同”。从管理学的角度看，绩效是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出，它包括个人绩效和组织绩效两个方面。从经济学的角度看，绩效与薪酬是员工和组织之间的对等承诺关系，绩效是员工对组织的承诺，薪酬是组织对员工所做出的承诺。从社会学角度上看，绩效意味着每一个社会成员按照社会分工所确定的角色承担他的那一份责任。他的圣曾权力是由其他人的绩效保证的，而他的绩效有保障其他人的生存权利。绩效有组织和员工个体两个层面的绩效。日前对绩效的界定主要有以下几种观点。

第一、把绩效看作为一种结果。Bemardin(1995)等认为“绩效应该定义为工作的结果，这些工作结果与组织的战略目标、顾客满意感及所投资金的关系最为密切”。Kane(1996)指出绩效是”一个人留下的东西，这种东西余亩的卡日埘独立存在”。从以上我们可以看出，绩效是结果的观点认为绩效是工作所达到的结果，是一个人的工作成绩的纪录。第二、把绩效看作为个体的行为。Murphy(1990)给绩效下的定义是，“绩效是与一个人在其中工作的组织或单元的目标有关的一组行为”。Campbell(1990)提出，“绩效足行为，应该与结果区

分开，因为结果会受系统因素的影响”。绩效是员工自己能够控制的与组织目标相关的行为。并认为只有与目标相关的行为才算得上绩效。Bateman (1983)提出的组织公民行为(organizationalcitizenship behaviors)认为：组织公民行为是一种有利于组织的角

色外行为和姿态，既不足正式角色所强调的，也不是劳动报酬合同所引出的，而是一系列非正式的合作行为所构成的，能从整体上有效地提高组织绩效的行为，例如帮助同事，保护组织和提出建设性建议等。第三、把绩效看作为胜任特征或称胜任力(competence)。把绩效看作为胜任特征的看法符合现在有些企业和管理者提出的“向前看”的绩效标准。即通过测 个体的胜任力来说明个体的绩效。因为拥有这些胜任力的员工拥有获得成功的更大可能性。在各组织越来越看重“可持续发展”的今天，对员工胜任力的考察日益受到重视。综上所述，不同行业的组织，对绩效的看法会不同，它包括结果、行为以及胜任特征。具体该怎么确定，要视组织的具体情况而定。实际上，中国目前的大多数组织经常用“德、能、勤、绩”四个方面来衡量员工的绩效。分析一下，我们可以发现这四个方面其实就是结果、行为和胜任力的综合。在这种评估标准中，“勤”体现的是行为；“绩”体现的是结果；“能”体现的是胜任，也就是个人特质；“德”体现了行为，也体现了个人特扯

2．2 绩效管理思想的涵义

英国学者罗杰斯(Rogers 1990)和布瑞得鲁昔(Bredrupl995)认为绩效管理是管理组织绩效的过程。这种观点将20世纪80年代和90年代出现的许多管理思想、观念和实践等结合在一起。其核心在于认为绩效管理通过决定组织战略以及通过组织结构、技术事业系统和程序等来加以实施，主要从组织的角度来考虑目标制定，绩效改进和考查，它看起来更象战略或事业计划等，而在这个过程中个体员工虽然会受到影响，但不是绩效管理所要考虑的

主要的对象。

3 绩效管理系统

绩效管理是一个完整的系统。绩效管理系统应该与组织的战略和目标相联系，有助于组织总体战略和目标的实现。绩效管理的主要目标是提高组织整体绩效。组织必须意识到绩效管理是一个系统，并不单纯地是为每年一次的评估和为来年制定目标，绩效管理系统能为组织完成许多任务：衡量绩效、帮助制定工资、提升等决定、帮助员工发展、培训、环境塑造、设备更新、选拔和评估等。

绩效管理系统有以下几种观点。

英国理查德·威廉姆斯在所著的“enformanee management”(1999)中把绩效管理系统分成四个部

分：第一阶段：指导、计划。即为员工确定绩效目标和评价绩效的标准；第二阶段：管理、支持。即对员工的绩效进行监督和管理，提供反馈和支持，帮助他们排除阻碍绩效目标完成的障碍；第三阶段：考查、评估。即对员工的绩效进行考核和评估；第四阶段：发展、奖励，即针对考核结果，给员工进行相应的奖励、培训和安置。Schneier，Beatty和Baird (1986)认为绩效管理系统应该是一个完整的周期：包括衡量和标准；达成契约；规划；监督、帮助、

控制：评估；反馈；人事决定；开发再回到衡量和标准，如此反复。IMS (Institute of Manpower Studies，英国的人力研究学会，现改名为就业研究学会)(1987)的问卷中把绩效管理系统分成几个部分：与战略相联系的绩效计划；获得员工承诺；设定单元目标；协商个体绩效目标和标准；观察员工绩效；收集员工绩效资料；给予反馈和指导；进行正式的绩效评估；绩效工资。我国学者付亚和、许玉林认为绩效管理是一个循环的动态系统，绩效管理系统所包括的几个环节紧密联系、环环相扣。绩效管理过程是一个完整的、封闭的环。第一部分，制定目标和绩效计划。这一部分主要是把公司的整体战略与部门和员工个人的工作目标相联系，确定员工个人具体的标准和行为，为绩效考核提供依据，同时获得员工对目标的承诺。

第二部分，持续的绩效沟通。这是员工执行任务的过程。组织在这个过程中，应该对员工的绩效进行反馈、监督和指导。

第三部分，实施考核。这本身也是一个动态的持续的过程。组织定期对员工的绩效进行考核。这一阶段的任务是组织怎样尽可能客观真实地对员工的绩效做出评价，同时又尽可能让员工感到满意。绩效考核的起点是前面双方制定的绩效合同或称绩效协议。第四部分，绩效考核和绩效改进。这绝不仅仅是一个奖罚手段，更重要的是它能为企业提供一个促进工作改进和业绩提高的信号。粗放式向集约化，精细化转变。2oo4年该公司的营销管理模式和销售业绩与考核制度再次做出重大调整。其调整如下，营销管理方面：(1)统一渠道管理。将

原来由营销员自己承担费用开发的渠道，统一纳入公司的管理渠道。减少公司对某些营销员的过份依赖，降低公司经营风险。(2)树立品牌经营意识。对所有产品进行品牌包装和推广，统一产品定价。(3)建立营销费用管理制。对营销费用实行公司、营销部两级共管；新渠道开发进行预算管理，控制不合理的营销费用开支。(4)对营销部及营销员实行目标管理以及业绩考核制。营销业绩考核与提成制度方面也进行相应的调整。其一，是将原来的四种

销售模式统一划分为开拓型销售方式和维护型销售方式，并且对两种销售方式的销售额大小和时间进行重新界定。其二，由于进行费用管理与品牌经营，取消了地域调整系数和销售价格调系数。其三，简化了应收帐款调整系数的计算方法，使之更具有合理

性和科学性。其四，根据各调整系数对销售业绩的影响程度设立相应权重系数，各调整系数对销售提成的影响趋向合理。其五。对销售提成系数再次调整使之与公司的利润率和员工的整体工资水平相匹配，同时对提成系数采．}千j随销售业绩增长ff【I递减，分段累

积总体相加，更符合经济学原理，具有科学性。调整后的销售业绩与考核制度，各项因素定义明确，相互间权重合理，计算更简单，报酬更透明，同时出台了相应的营销费用管

理办法，营销员薪资报酬管理办法以及营销费用预算制度，使销售业绩与考核制度的每一项措施都有相应的制度落实。上述制度和新的销售业绩与考核制度及相关配套制度的实施，满足了企业发展的需要。

5 结论

研究表明：企业在发展的各个阶段需要不同的营销模式与之适应。在企业的创业阶段，企业面临着生存问题。采用高额提成的营销模式能有效的激励营销员，有利于企业拓展业务。顺利渡过生存期。在企业的成长阶段，企业的管理逐渐规范，企业文化的逐步建立，随着销售收入和利润快速增加，单纯的高额提成模式已不适应企业的整体营销管理的需要。此时营销管理应遵从“效率优先，兼顾公平”的原则，从单一的物质激励转向物质激励与精神激励并

重。在企业的成熟阶段，企业的营销渠道逐渐牢固，客户关系基本稳

定，企业文化大致定型。企业的营销管理遵从 公平优先，兼顾效率

的原则，主要是进行制度化建设，提供具有内外竞争优势的薪酬，增

加营销员的归属感，精神激励多于物质激励。在企业的衰退期，企业

面临着被兼并、收购、破产的风险，营销管理应加强原渠道和原客

户关系的管理，努力保持营销团队的稳定。总之，科学激励手段只有

与企业的环境和发展的阶段相适应才能使企业与营销员达到双

赢，营销员因此获得更大的激励，企业因而实现加速跳跃式的发展。

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参考文献：

【1】付亚和，许玉林．绩效管理．复旦大学出版社．2003．

【2】王淑红，龙立荣．绩效管理综述．中外管理导报，2002．9．

【3】理查德·威廉姆斯．业绩管理．东北财经大学出版社．1999．

⑵ 绩效管理的发展趋势

绩效管理与员工发展：一种发展心理学视角

摘要：绩效管理在当今人力资源管理乃至整个企业发展中占据着关键性地位，其目的是促进员工发展､实现组织目标。在发展心理学视野中考察绩效管理的概念､问题及趋势，尤其是在“最近发展区”理论的指导下，探讨绩效管理与员工发展间的关系，无疑具有独特的理论价值和实践意义。
关键词：绩效管理；员工发展；发展心理学；最近发展区

作者简介：张建卫(1969－)，男，陕西渭南人，北京理工大学管理与经济学院副教授，心理学博士；刘玉新(1969－)，女，新疆石河子人，对外经济贸易大学国际商学院副教授，心理学博士。

一､前言

绩效管理作为一种管理思想和方法论，其根本目的是不断促进员工发展和组织绩效改善，最终实现企业战略目标。20世纪70年代美国管理学家Aubrey Daniels提出“绩效管理”这一概念后，人们展开了系统而全面的研究。研究者主要采取了两种取向：其一是组织取向，即认为绩效管理是管理组织绩效的一种体系(Williams，1998)，旨在实现企业发展战略，保持竞争优势；其二是个体取向，认为绩效管理是指导和支持员工有效工作的一套方法(Armstrong，1994)，旨在开发个体潜能，实现工作目标。国内外大多数研究侧重于个体取向，但这方面缺乏强有力的理论指导。本文拟在发展心理学视野中，尤其是“最近发展区”理论的启示下，深入探讨个体绩效管理与员工发展之间的关系，旨在为绩效管理提供相关理论依据。

二､绩效管理的发展心理学思考

发展心理学是研究个体生命全程中心理发生､发展特点和规律的一门学科，重在探索外因与内因､教育与发展､普遍特征与个体差异等内容。下面，拟从发展心理学视角分析绩效管理的概念､存在问题及其发展趋势。

(一)绩效管理的界定
在员工的职业生涯发展中，绩效管理是一种外部管理活动与员工内在心理活动交互作用的过程，具体表现为管理者在与员工达成目标共识后，采取有效方法帮助员工实现工作目标､提升个人能力素质的生涯历程。
绩效管理不单是绩效评价，而是将企业目标分解到个体，并通过绩效计划､绩效辅导､绩效评价和绩效激励等环节来协助员工实现工作目标､改善绩效水平，最终落实企业经营战略。上述环节环环相扣､相互推动，形成一个持续不断的闭环流程系统，见图1。可见，绩效管理并非简单的任务管理，而是强调管理者启发､沟通与辅导的教育过程；绩效管理不仅强调目标和结果的实现，而且重视员工能力和素质的提升。

(二)绩效管理中的问题表现
绩效管理贯穿企业管理的全过程，其实施运行中存在的问题也是多种多样的。彭剑锋等人(2003)认为，绩效管理中常见的问题包括“与企业战略相脱节”､“指标过于繁琐或单一”､“绩效沟通不足”等。林光明等人(2005)认为，责任人不清和流程繁琐是绩效管理常见的两大问题。从发展心理学角度而言，企业绩效管理出现上述问题的一个关键原因在于，管理者的参与､沟通和辅导功能出现了严重缺位。管理者的上述功能表现为如下方面：
其一，重要他人(Significant others)的参与问题。所谓“重要他人”是指对个体毕生成长和发展具有重要价值和重要意义的人物，如父母､老师和领导者等。在职业生涯发展阶段，各级管理者尤其是直接上司便是员工的重要他人。但在绩效管理实践中，人力资源部门往往成为站在前台的“主角”，而真正了解员工能力和态度的一线经理则成为“配角”。Mohrman等人(1989)
指出，“设计绩效管理系统的一个重要原则是让使用该系统的人参与设计”。因此，员工､同事和直接上司是绩效管理系统的前台使用者，他们的充分参与是提高管理效果的保障，而人力资源部门人员则是后台支持者。员工的直接上司的参与，具有不可替代的重要意义。
其二，重要他人的沟通与反馈问题。沟通活动贯穿于绩效管理的始终，换言之，整个绩效管理便是重要他人(直接上司)与员工之间围绕绩效目标展开的沟通活动：在计划阶段，上下级通过沟通达成目标共识，增进员工对目标的理解和承诺；在辅导阶段，上下级通过沟通与反馈了解实际结果与预期目标之间的差距，分析背后原因，为员工能力发展提供指导；在评价阶段，上下级通过沟通达成结果共识；在激励阶段，上下级通过沟通明确绩效表现与激励措施之间的关系。
其三，重要他人的辅导问题。绩效管理是组织绩效持续改进的过程，也是员工能力不断发展的过程，员工的直接上司作为重要他人，其辅导活动实际上也是贯穿于绩效管理的每个环节，其辅导效果直接体现在绩效改善和员工发展上。管理者的辅导行为作为一种外部的教育活动，应尊重员工差异，因人辅导。

(三)绩效管理的发展趋势
从发展心理学角度透视目前绩效管理的发展趋势，可以发现如下三个鲜明特点：其一，从目标导向到过程管理。传统的绩效评价单方面强调目标的设置与分解，现在的绩效管理趋势不仅强调目标设置和分解，更强调从绩效计划､辅导到评价和激励的全过程管理和监控，尤其要突现管理者的沟通､反馈､辅导和激励的作用。其二，从结果导向到发展导向。传统的绩效管理或是仅仅关注工作任务和结果的完成水平，或是更多强调绩效目标完成与薪酬激励之间的关系；现在的绩效管理趋势除关注上述方面之外，更加关注员工的行为表现和投入程度，更加强调员工的个人成长和发展。其三，从单向评价到系统评价。传统的绩效评价主要是人力资源部门或员工直接上司的单一评价，忽视了员工工作生活的生态系统性特征。当今发展心理学的“生态系统论”(Bronfenbrenner，1986)认为，个体发展的生态系统包括宏观､外观､中观及微观四大系统，基于此，需要从上级､下级､同事､自我､客户､供应商及合作伙伴等多个侧面来评价员工和管理者的绩效和行为。

三､“最近发展区”理论及其价值

维果茨基(Lev.S.Vygosky)是前苏联心理学的奠基人之一，是社会文化历史学派的创始人，在国际发展心理学历史上占有十分重要的地位。自20世纪60年代始，他的理论日益受到西方心理学家的关注，并且持续地刮起了“维果茨基风暴”。他所提出的“最近发展区”(zone of proximal development)理论受到各国发展心理学家的普遍关注，因其巨大价值而享誉世界。下面拟简要介绍维果茨基的“最近发展区”理论，旨在发掘该理论对绩效管理的启示。
20世纪30年代初，维果茨基率先将“最近发展区”这一概念引入心理学领域。他认为，个体有两种发展水平：一是个体的现有水平；二是在重要他人(如老师)帮助下即将达到的发展水平。这两种水平之间的差异，就是“最近发展区”。如图2所示，坐标轴的方向表示个体能力的发展水平，区间OA即个体的现有发展水平，区间AB就是个体的最近发展区。当个体要完成的任务处于OA区间时，他可以独立解决；当任务处于AB范围时，他则需要重要他人的帮助；当任务所要求的能力水平在B以外，则即使有帮助，他也不能完成任务。可见，教育管理过程就是最近发展区AB的移动(其实是B点的移动)过程。在此过程中，维果茨基特别强调重要他人与个体之间及同伴之间的交往和互动作用。

维果茨基在“最近发展区”概念的基础上，进一步提出了“良好的教学应走在发展前面”的著名论断，并指出教育活动应当以个体发展的明天而非昨天为方向，激发那些目前尚处于最近发展区内的潜能。教育管理决定着个体能力的发展，如图2所示，当教育管理活动处于个体现有发展区(OA)时，是没有效益的；当教育管理活动超出最近发展区亦即B点以外时，该活动不可能进行；当且仅当教育活动处于其“最近发展区”(AB)时，活动才是可行而且有效的。维果茨基旗帜鲜明地指出，只有促进了个体发展的教育，才是有价值､有意义的教育。教育管理活动的本质特征不在于“训练”､“强化”个体业已形成的内部心理机能，而在于激发､塑造目前尚不存在的心理机能。

四､“最近发展区”理论对绩效管理的启示

维果茨基的“最近发展区”理论不仅包含着丰富的教育价值，而且蕴藏着深邃的管理原理，该理论的影响力远远超出了教育领域，对管理等其他领域产生了独特而深远的影响。下面，我们拟重点探讨“最近发展区”理论对绩效管理的启示。

(一)更新传统的绩效管理观，树立动态发展的员工观
在企业要“追求利润最大化”理念的支配下，传统绩效管理则要追求组织绩效和利润实现。然而，当今时代背景下，绩效管理观也在悄然地发生着变化，正如管理大师彼得>德鲁克不厌其烦地指出：管理既要眼睛向外，关心它的使命及组织绩效；又要眼睛向内，注视那些能使个人取得成就的结构､价值观及人际关系，让“平凡的人做不平凡的事”。因此，当今的绩效管理观有如下新特点：其一，重视员工的成长与发展。绩效管理在关注组织绩效和利润的同时，要促进个体能力和素质的全面提升，如维果茨基所言“促进个体心理机能的积极发展”。基于此，应该打破传统绩效管理以财务指标(如营业额､净利润等)为核心的格局。Robert S.Kaplan等(1992)率先将“平衡计分卡”(Balanced Scorecard)引入绩效管理，该工具最大益处之一在于，把“学习与成长”列为绩效管理的四大维度之一，重在考察员工和团队能力发展水平。其二，超前发展的管理观。新型的绩效管理观重在发现员工的“最近发展区”，不断地将其潜在能力转化为现有能力。该观点主张“有效的绩效管理应走在员工发展的前面，应该超前于发展并引导发展”，换言之，唯有能够同时提升组织绩效和促进员工发展的绩效管理，才是高效的绩效管理。
任何一种管理理论的提出，均以一定的员工观作为基础。维果茨基理论体现的是一种动态发展的个体观。该观点对绩效管理有两点启示：首先，要用动态发展的眼光看待员工，摆脱机械静止乃至带有成见的眼光。管理者要承认每个员工都有发展和改进的可能性，不断地站在员工的最近发展区给予其积极的期待，积极的皮格马利翁效应(即积极期待转变为积极现实的管理心理效应)便会频频出现。其次，应拥有“赏识”眼光和“接纳”心态，更多地关注员工的优点，真诚接纳其不足和短处，真正理解“山有高峰必有深谷”的真谛——才干越高的人，其缺点也往往越多。要关注其未来发展；“一位管理者若仅能见人之短而不能识人之长，因而刻意避其所短而非用其所长，则这位管理者本身就是一位弱者”(Peter Drucker，2005)。

(二)转变管理角色，提升绩效管理能力
维果茨基的“最近发展区”理论强调，教师和教学活动在个体发展中的主导性作用，教师扮演着“促进者”和“帮助者”的角色及师生合作互动的重要性。该理论的启示在于：首先，管理者在绩效管理全程中发挥着主导性作用。这种“主导性”既不是包办代替，也不是强制命令，更不是“不问耕耘，只管算账”；而是体现为积极引导､科学辅导､及时支持和激励参与。其次，管理者要转变角色。即要从“裁判型”､“监工型”转变为“教练型”和“伙伴型”。德鲁克在谈到管理者的职责时指出，“他必须让下属获得必需的工具､人员和信息，提出建议和忠告，并在必要时教导他们如何表现得更出色>>上级主管的责任是尽一切力量，帮助下属达成目标”(Peter Drucker，2005)。最后，管理者要与员工互动合作，发挥“脚手架”(维果茨基语)作用。在员工迈向最近发展区的过程中，管理者作为重要他人与下属之间的互动合作，应构成绩效管理的有力背景，帮助员工发现和分析他未能发现之问题，适时提供员工未能获取之资源，引导其独立地解决问题和完成任务，正如IBM公司所倡导的理念“管理者是下属的助手”。
目前企业使用的各种绩效管理工具，如平衡积分卡､目标管理和360度反馈等都是代表先进管理理念的工具，但工具效能的充分发挥，贵在使用者自身的能力和素质。可见，提升管理者的绩效管理能力和素质，是迫在眉睫的任务。首先，管理者应重视和塑造诚实正直､尊重下属的人格品质。高效绩效管理的贯彻实施，不仅要靠管理者的知识和能力，更要靠其诚实正直的品格。正如德鲁克(2005)所言，“管理者不只通过知识､能力和技巧来领导下属，同时也通过愿景､勇气､责任感和诚实正直的品格来领导。” Leung和Morris(2000)通过真实事件调查法发现，如果上司是以人际公平(interpersonal fairness)的态度对员工提出批评，员工对他提出的批评意见就能接受，且对上司的满意感及组织承诺水平都较高；反之，下属就会对批评意见不予接受，同时对上司的态度也是消极的。显然，管理者公平正直和尊重下属的品格在绩效管理中发挥着非常重要的作用。其次，管理者要提高和培养概念技能､人际技能和技术技能。概念技能是一种全局思维的能力，体现了管理者对绩效管理与战略目标紧密联结的系统思维能力，反映了管理者将工作重心定位于企业整体目标实现的全局意识；人际技能集中体现了管理者的绩效沟通､协调和反馈的能力，该能力贯穿于绩效管理的每个环节上，对促进员工发展和绩效表现发挥着持续的作用；技术技能体现为管理者对绩效管理思想､工具和方法的贯彻和使用能力，如目标分解和设置的能力､绩效评估与分析的能力及绩效激励能力等。管理者的上述能力制约着绩效管理的效果和效率。

(三)尊重差异，因材管理
维果茨基的理论强调个体最近发展区存在差异性，主张“因材施教”。在绩效管理实践中，员工最近发展区的差异性源于其准备度(Readiness)的差异性。所谓准备度是指员工完成某项特定任务所拥有的能力与意愿水平，能力因素包括知识､经验和技能，而意愿因素包括信心､承诺和动机。Paul Hersey(2003)将个体准备度划分为四种不同的水平：(1)R1为无力无心，即无能力也无意愿或安全感；(2)R2为无力有心，即无能力但有信心或意愿；(3)R3为有力无心，即有能力但无意愿或安全感；(4)R4为有力有心，即有能力且有信心或意愿。而且，Paul Hersey指出，管理者的领导风格要因员工准备度的变化而变化，当其准备度处于R1水平时，宜采取指挥型领导风格，如提出目标，制定步骤，限定期限和严格监控等；若处于R2状态时，宜采取辅导型领导风格，如有效监控，虚心倾听，及时辅导，示范但不替代；当处于R3时，宜采用支持型领导风格，如及时赞赏和表扬下属，接纳其合理性错误，注意倾听并愿作解释；当处于R4时，宜采用授权型领导风格，如信任下属，下放权责，不作干预，让下属独立完成目标。
员工准备度的差异性必然导致其最近发展区水平的差异性，也要求管理者要“因材管理”：首先，必须培养动态评价的意识和能力。管理者不仅要客观评价员工的现有准备度水平，而且要科学评价员工的潜在发展水平，并根据员工所拥有的实际发展水平与潜在发展水平，寻找和发现其最近发展区；其次，应当采取差异化管理行为和举措。管理者应针对不同的员工创设不同的最近发展区，采取差异化管理行为。基于动态评价，管理者的绩效管理行为和举措不是着眼于员工的现有发展水平，而是对准其最近发展区，不在于培养员工的现有能力，而是塑造其潜在能力，引导员工不断地将最近发展区转化为现有能力，使每个员工的潜能都能得到最大限度的发挥。

五､结语

从发展心理学这一独特视角，探讨和分析绩效管理与员工发展问题，具有重要的理论与实践意义：从理论层面上，澄清了管理者在绩效管理中的理念误区，有助于夯实和丰富绩效管理的理论基础，可明确提出“绩效管理应走在员工发展之前，高效管理应超前于员工发展并引导其发展”这一理论命题；从实践层面上，强调了提升管理者绩效管理能力的现实意义，有助于增进当前企业绩效管理水平的有效性和科学性，为绩效管理活动提供强有力的实践指导。

⑶ 绩效预算的历史

绩效预算理念萌芽于1907年纽约市政研究局提供的“改进管理控制计划”的报告中，该报告强调“通过对已批准项目的管理，提高资源使用效率”。绩效预算理念最早用于实践则开始于20世纪30年代，田纳西流域管理局和美国农业部采纳了绩效预算，在一定程度上提高了部门运作效率。到了20世纪40年代，美国的“重组政府”运动方兴未艾，借此契机，第一届胡佛委员会在1949年的报告中，完整地定义了绩效预算，从而定下了绩效预算改革的基调，此后，政府预算的“绩效、效率”观念开始深入人心。
遗憾的是，绩效预算推行的成效并不尽如人意，政府行政绩效大幅提高的情形并未出现。因此，从20世纪60年代中期开始，绩效预算销声匿迹，代之而起的是计划——项目——预算(计划项目预算制，PPBS)、零基预算((ZBB)等。然而，随后的这些预算改革也都没有取得成功。 20世纪90年代，在继承以往预算改革的一些有价值成分并进行新的探索的基础上，以美国、澳大利亚和新西兰为代表的OECD国家纷纷推行了以绩效为基础的“新绩效预算”。其核心是主张政府预算必须与政府的中长期战略计划相结合， 强调以政府职能的整体目标为导向，用绩效目标作为约束手段，以绩效责任换管理自由，在强调高层机构对支出总量进行控制的同时，将自由使用预算资金的权力赋予了中、低层管理者，在预算制度中实现了政策（目标和结果）与管理（产出和激励）的有机融合。从OECD成员国推行新绩效预算的实践来看，新绩效预算在有效地促进政府改革， 以及有效地制止财政资金浪费、实现财政收支平衡等方面的效果是相当明显的。
绩效预算改革虽然历经反复，甚至遭遇过失败，但实践证明，绩效预算所倡导的“效率、绩效”理念符合预算制度改革发展的趋势和方向，对世界范围内的预算改革都具有普遍的借鉴意义。

⑷ 求教 绩效工资的历史起源

绩效工资制度的前身是计件工资，但它不是简单意义上的工资与产品数量挂钩的工资形式，而是建立在科学的工资标准和管理程序基础上的工资体系。

绩效工资制度的基本特征是将雇员的薪酬收入与个人业绩挂钩。业绩是一个综合的概念，比产品的数量和质量内涵更为宽泛，它不仅包括产品数量和质量，还包括雇员对企业其他贡献。企业支付给雇员的业绩工资虽然也包括基本工资、奖金和福利等几项主要内容，但各自之间不是独立的，而是有机的结合在一起。根据美国1991年《财富》杂志对 500家公司的排名，35%的企业实行了以绩效为基础的工资制度，而在10年以前，仅有7%的企业实行这种办法。

绩效工资的计量基础是雇员个人的工作业绩，因此，业绩评估是绩效工资的核心。工作业绩评估手段可以分为正式体系和非正式体系，非正式体系主要是依靠管理人员对雇员工作的个人主观判断；正式体系建立在完整的评估系统之上，强调评估的客观性。

1、评估目标及其制订原则

业绩评估的目的不仅是为付给雇员合理的劳动报酬提供依据，更重要的是发挥雇员个人的能力和创造性，达到雇员个人发展目标与企业发展目标的一致。因此，制定切实可行的评估目标是绩效工资的基础，在评估目标确定中，要遵守以下原则：

1）雇员对评估目标一定要接受认可，业绩评估目标一定要在上下级之间，主管和雇员之间充分交流的基础上制定。

2）业绩测量手段要可靠、公正和客观，评估后，要将规划业绩和实际业绩的差距及时反映给被评估者，达到及时沟通的目的。

3）对非业绩优秀者，要帮助和监督被评估者制订完善的计划，根据计划有针对性的进行培训，或提供改进的条件，达到鞭策后进的目的。

4）对业绩优秀者，不仅要给予外在奖励（增加收入），还要给予内在奖励（提供晋升和发展机会），从内外两方面鼓励优秀者为企业做出更大的贡献。

2、业绩要素

业绩评估要选择一些有代表性的业绩要素，这些要素能够全面、客观的反映被评估者的业绩，也利于评估者做出公正的评价。不同企业在业绩要素的选择上，侧重不同，下表为英国伦敦收入资料局（Income Data Services）1989年做的一项研究，将使用频率最高的业绩要素筛选如下：

使用频率高的要素 使用频率稍低的要素
•与工作有关的知识、能力和技能
•工作热情、责任感、工作态度和敬业精神
•工作质量及其关注意识
•工作数量
•处理问题和工作方式的灵活性
•独立处理问题的能力和开创性
•管理他人的能力
•对岗位需要的熟悉程度
•出勤和守时情况
•确定和实现优先目标的能力
•劳动卫生和安全生产意识

此外，在业绩要素的选择上要注意：

1）要和评估方式相结合。

2）避免选择一些与工作关系不大，纯属个人特点和行为的要素。

3）培养关注业绩评估的文化氛围，尽管业绩评估的作用不仅限于工资发放，最终目标是为了激励雇员实现企业目标的积极性和创造性。

3、评估方式

企业业绩评估的方法很多，但先进的评估方法一是体现规范化和程序化的特点；二是注重评估效果，突破为评估而评估，为报酬而评估的传统框架

4、实施条件

业绩工资的实施需要具备一些条件，包括：

1）工资范围足够大，各档次之间拉开距离。

2）业绩标准要制订的科学、客观；业绩衡量要公正有效，衡量结果应与工资结构挂钩。

3）有浓厚的企业文化氛围支持业绩评估系统的实施和运作，使之起到奖励先进、约束落后的目的。

4）将业绩评估过程与组织目标实施过程相结合，将工资体系运作纳入整个企业的生产和经营运作系统之中。

⑸ 绩效的起源

一、企业绩效考核的发展阶段 <br />
从管理科学萌芽开始，管理科学家、学者、企业家就对如何激励员工干劲，挖掘员工潜力，从而提高企业效益，实现企业所有者利益最大化进行了不懈的努力与研究，纵观绩效考核的发展，分为以下四个阶段： <br />
1、平均主义条件下的赏罚调剂。完全由企业主根据自身掌握的用人标准、判断标准和喜好对员工进行评价，对员工的赏罚金额相差不大，赏罚趋于平均，其主导思想在于报酬调剂。企业特点为：（1）企业主大权独揽；（2）企业处于初创期；（3）规模和人数较少；（4）基本上没有科学管理理念。 <br />
2、主观评价，也叫模糊评价，主导思想在于“辩优识劣”、“多劳多得”，实现报酬差异化，但没有形成量化统一的评价标准，企业主或经授权的管理层根据工作中平常掌握的情况对员工进行评价，从而确定获得报酬的多寡。企业特点为：（1）企业有一定的层级结构和一定的授权；（2）管理科学处于萌芽或导入阶段；（3）粗放式管理。 <br />
3、“德能勤绩”评价，也叫公务员式的评价。试图对一个人进行全面评价，在“勤”与“绩”方面引进了一些量化评价手段，具有一定的科学性与针对性，但指标旁杂，重点不突出。企业特点为：（1）科学管理的探索与发展阶段；（2）量化管理的萌芽阶段。 <br />
4、量化考核与目标考核（MBO）阶段。通过对员工工作内容的主要方面用数字进行量化，以数据收集和计算的形式进行考核评价，为员工树立了工作业绩标干，有效避免了评价过程中的“近因效应”、“放大与缩小效应”。但指标与指标之间缺乏紧密的内在联系，指标过多干扰了我们主要努力的方向。企业特点为：（1）精细化管理；（2）企业对科学管理需求较旺；（3）企业战略管理未形成体系。 <br />
5、基于KPI（Key Performance Indicator）的绩效考核。通过分析职位（岗位）说明书，研究员工的工作职责与内容找出能产生关键绩效的工作内容设计指标，建立KPI指标库，指标数一般不超过10个。再通过业务价值分析方法选取指标库中的考核指标并设置权重。指标设计精干、明析，重点突出，但职能部门之间的条块分割比较明显。企业特点：（1）较扎实的管理基础；（2）科学管理深入人心。 <br />
6、BSC（Balanced-Score Card）以战略为基础的绩效管理.90年代初，由美国哈佛大学商学院诺顿、卡普兰在观察、研究、分析美国众多大企业的基础上发展出来的一种战略管理工具。它是在战略假设的基础从财务层面、客户层面、内部流程层面和学习与成长层面进行层层推演，将战略（策略）目标最终落实到执行部门和个人。指标清析的传递整个组织的战略，指标与指标之间联系非常紧密。BSC是一种战略管理工具，因此更适合于团队绩效管理。企业特点：（1）具有先进的企业管理理念；（2）完整、系统的战略管理体系。 <br />
绩效评价从诞生到现在，其方法与技术推陈出新，日新月异，上面介绍的是几种主要方法，除此之外还有利润（责任）中心、HU绩效考核等很多方法与技术，绩效评价也是人力资源管理与开发的重点与难点，相信随着管理学界的深入研究将会有更多、更科学的方法与技术出现。
<二、目前企业绩效评价存在的主要问题 <br />
新的管理技术与方法总是伴随原有管理方法运用的过程中出现的管理问题而出现，绩效评价也不例外，目前企业绩效评价存在的最突出问题主要有以下几个方面： <br />
1、未与企业战略实施连结。绩效指标未将战略目标层层分解到员工个，企业战略目标出现希释现象，员工出现与企业战略目标相违背的行为。 <br />
2、未与人力资源其它业务模块相连结。将其视为一种专门的技术没有与人力资源其它业务模块协同发挥作用。 <br />
3、直线部门参与不够。将其视为人力资源部的事情，各级管理者没承担相应的责任。 <br />
4、未将个人绩效与团队绩效相结合。个人业绩与团队业绩在很大程度上存在差异，对个人业绩评价优良并不等于团队业绩优良，只有用团队业绩来管理个人业绩才能产生方向一致的合力。 <br />
5、绩效指标繁杂，重点不突出。绩效考核最忌讳的是考核指标过多，面面俱到，指标过多必然影响权重的分配，使我们要关注的重点指标淹没在繁多的考核指标中，再加上人的精力总是有限的，过多的指标必然削弱员工对重点工作的关注。 <br />
6、追求短期利益，忽视长期利益。考核指标过度强调短期的财务指标，忽略或不重视企业经营安全指标，为企业的衰亡种下了祸根。我们经常可以看到许多企业在快速成长期总是在说销售额要达到多少，实现利润要达到多少，很少听到经营安全指标，市场安全指标，内部管理方面的指标。随着企业的迅速成长，管理问题成堆，公司最终由内耗走向衰落和消亡。财务指标是长期内在驱动因素的外在表现。 <br />
7、评价指标单一。不分人员类别统一采用一套评价指标，看起来形式上整齐划一，实际上评价的征对性和效用性极差。不同类型的员工有不同的素质模型，如研发人员重要素质是创新能力，生产人员强调的是技能，管理人员强调的是综合分析能力、自律等。用统一的模型来评价不同的人显然不合适宜，这样的评价不会产生积极的效果。 <br />
8、评价目的运用单一。绩效评价仅用于奖金的分配，这也是绩效评价没有与人力资源其它功能模块综合运用产生的恶果。因为要分配奖金，评价人在评价时容易走中间路线，“你好、我好，全都好”，做老好人；另一方面对于被评价人来说也不愿暴露或正视自身的缺点与不足，这样对于改进公司与员工本人绩效都极为不利。 <br />
三、建立绩效评价体系的一般性原则 <br />
建立科学合理的绩效评价体系就要有效避免绩效评价存在的一些主要问题，建立绩效评价体系的一般性原则为： <br />
1、从企业年度策略出发由上到下分解与推演考核指标，建立考核指标体系； <br />
2、财务指标与非财务指标并重； <br />
3、选取关键绩效指标（KPI）； <br />
4、将组织、团队与个人绩效管理相结合； <br />
5、将业绩考核与个人成长性考核分离，个人成长性考核不与奖金挂构。 <br />
绩效评价是否能通过员工个人的绩效考核达到促进企业的业绩，实现企业与员工的双赢，其关键点在于：（1）指标体系的建立是否科学；（2）评价方法的选择是否得当。 <br />
四、绩效评价指标体系的建立 <br />
科学的指标体系是正确绩效评价的前提，没有这一前提就谈不上去正确评价。 <br />
指标体系的建立过程实际上是将企业总目标连结到个人，实现团队绩效和个人绩效良性互动的过程，指标分为企业一级指标、企业二级（部门）指标、企业三级（个人）

指标内容量化一是来源于直接的经营目标，如销售额、利润额等；二是在经营目标的基础上通过全面预算得来的参考数据，如与经营目标匹配的成本、费用；三是通过历史数据直接统计与分析，如人员流动率。任何无法量化的指标都毫无考核意义，即使是无发用数字直接表示的指标也应用计划、方案、完成时间来管理。 <br />
五、绩效评价的评价方法 <br />
指标体系的建立为员工绩效评价奠定了良好的基础，但是没有与之相配套的评价方法绩效评价的良好初衷也会落空，评价结果很容易使人产生不公平感与不信任感。 <br />
绩效评价过程中常见的现象有： <br />
1、标准理解的不一致出现的评价偏差； <br />
2、评价中的放大效应：评价人对被评价人所表现出来的优点印象深刻，出现“一俊遮百丑”的现象； <br />
3、评价中的缩小效应：评价人对被评价人所表现出来的缺点印象深刻，看不到被评价人的优点； <br />
4、绩效评价缺少互动：上级关起门来按评价标准对下级评价，不与被评价人进行沟通。 <br />
所有这些都使人对绩效评价结果产生强烈的不信任感，起不到员工激励的作用。因此在员工绩效评价的过程中我们可以采用以下一些措施：<br />

效价=目标×价值 <br />
激励的程度大小取决于人希望得到什么，希望得到的东西对他来说的重要性如何，他得到的这种可能性有多大，即使这种东西对他来说很重要，但通过本人在怎么努力也无法获得，那么也不会产生丝毫的激励效果。 <br />
从上述理论我们可以得出这样的结论，要有效激励员工应遵循下列一些基本原则： <br />
1、激励制度的设计应首先以员工基本生活资料和职业安全为出发点； <br />
2、激励应针对不同层次的员工需求； <br />
3、激励目标的设计应该是通过努力可以取得的。 <br />
七、绩效评价与员工激励的关系 <br />
员工激励实际上是通过资源分配从而使员工知道，达到企业预期的目标就会获得应有的报酬。但有限的资源如何分配？分配给谁？这就涉及到绩效评价的问题，通过绩效评价我们可以衡量员工达成目标的程度，辨别谁是我们的骨干，谁阻碍企业发展。管理学界著名的“20/80原则”讲的是企业业绩的80%是20%贡献的，因此辩识企业中的骨干是人力资源管理重要关注点，公司的资源应尽可能地向这些人倾斜。如果没有绩效评价我们就无发实现资源分配，进而无法实现员工激励。 <br />
是不是绩效评价决定所有的激励要素分配呢？并不尽然，如我们经常应用的不用金钱购买的“赞许”和表示赞许的肢体语言。绩效评价决定的是企业中相对希缺的资源分配。 <br />
如果只有绩效评价又会出现什么样的现象呢？绩效评价如果与员工激励制度脱节或激励制度不具有应有的激励功能，也就是绩效评价与员工的需求不相关或关系不大，那么这样的绩效评价不会引起员工的重视，只会是一种流于形式的摆设。 <br />
因此绩效评价与员工激励关系可以理解为： <br />
1、它们是相辅相成的有机统一体； <br />
2、绩效评价是员工激励的前提，没有绩效评级也不可能存在有效的员工激励； <br />
3、员工激励是绩效评价的保证，没有员工激励，绩效评价就失去了存在的意义。 <br />
另外，处罚、奖职、降薪是不是激励呢？实际上它们也是一种激励手段，是相对于升职、升薪等正激励的负激励，我们把它看成负数。我们在实际工作中用得比较多的是正激励，负激励我们也会运用，但在运用时必须慎之又慎。 <br />
八、激励机制的设计 <br />
1、建立基于能力的薪酬体系，这是分配的核心问题。 <br />
基于能力的薪酬体系是指以员工具备的知识、技能而给予的报酬，它是在这样一种假设的基础上产生的：具有相应知识和技能的人会做出相应的绩效。也就是对绩效的潜在可能性支付报酬，至于是不是真的能做出这样的业绩，做出多少业绩，要通过绩效评价结果验证，进而确定员工实际取得的报酬。这样做的好处在于企业首先承认员工所具备的潜在能力，使员工清楚的看到达到公司的目标业绩能获得的报酬。众所周知，从日本起源的年功序列工资制在80年代以前，也就是重视工作经验的年代，对员工起到了良好的激励作用，但在知识经济时代，这种薪酬制度失去了原来的风光，为众人所苟病，原因在于这种制度下论资排辈严重，有才能的年青人受到压制，能力得不到施展。 <br />
设计具有竞争力的薪酬水平与薪酬结构。根据公司规模、市场薪酬水平、行业薪酬水平确定企业总体薪酬水平，采用一定的人力资源技术确定企业中不通职级的薪酬水平，如通行的25P、50P、75P方法。即使企业资源实在有限，对于骨干人才也应提供具竞争力的报酬。薪酬的结构设计合理也会体现明显的竞争力与激励作用。激励的手段是满足员工的需求，薪酬结构中应包括哪些内容，哪些内容是员工需要的？这也是我们应考虑的问题。在薪酬设计时，我们可以通过员工调查获得数据进行排序，有根据的选择，这样的结构必然是员工想要的。报酬结构中除开固定部分（保健作用）外还应有浮动部分（激励作用），浮动部分与绩效评价挂钩。 <br />
为了激发员工的主人翁热情和关心公司的长远发展，有条件的公司还可实行员工持股计划（ESP）和股票期权计划（ES0P），通过绩效评价获得的点数确定员工分配的份额。 <br />
2、设计自助式福利包 <br />
福利也有激励作用就看你怎样去设计它，当今的社会越来越强调个性化服务、订制服务，员工的需求多种多样，统一的福利项目显然无法最大限度的满足员工的需求。因此我们在设计福利项目时应提供个性化服务，可以开列包含诸多项目的福利菜单，员工通过绩效评价获得的点数在菜单上购买自己喜好的福利项目，就象我们吃自助餐一样。这样员工的需求得到了最大限度的满足，就自然会产生激励作用。 <br />
3、培训，为员工打造金饭碗 <br />
生活在知识更新加速和充斥着强烈竞争气息的年代，我们，尤其是软件、信息、电子行业的从业人员经常会问自己：明天的早餐在哪里？答案只有一个：在培训里。企业的培训分为两个层面，一是员工职位知识更新培训，以使员工在职位上做出更出色的业绩，需要培训的内容可以通过绩效评价获得；二是为员工今后发展提供动力的培训，它要与员工的志趣和发展方向相结合（职业生涯规划相结合）。培训在现代企业中已成为留住员工的利器。PG（宝洁）在跨国企业中的工资来说是比较低的，但为什么还有那么多人驱之若骛呢？就其原因是PG能在培训方面花“血本”。 <br />
4、为骨干员工进行职业生涯规划 <br />
一个人看不到前途或看到自己的前途已到尽头，很自然就会没有动力。人力资源管理者要想避免这种情况的过早出现，首先就要修建职业发展跑道，其次是要结合员工的个性、特长和喜好同员工一道规划发展方向（当然最好是与公司的发展相吻合），树立目标。员工始终看到前方有目标招手自然就会自我激励。 <br />
5、适度授权和扩大工作内容 <br />
在工作中我们会发现这样的情况：以前非常优秀的员工现在做同样的工作，为何绩效低下，还屡有抱怨？通过分析发现，并不是能力的问题也不是报酬的问题，而是做同样工作太久的问题，这样的员工喜好承担更大的责任，喜好面对挑战，喜欢接触新事物，因此最好的激励方法就是给予一定的权限或扩大工作内容，充分发挥其性格特点与能力，满足其成就感。 <br />
6、其它一些激励技巧（引自《水煮三国》，2003年7月第一版，作者：成君忆） <br />
（1） 及时的表扬、奖励:作为管理者，你可以四处转转，这里一句夸奖，那里一局表扬，就能使员工非常高兴； <br />
（2） 表示关怀：当领导开始关系部属的个人生活时，马上就会和他形成某种特殊的关系，这种关系，不仅可以让部属不要钱而多干活，甚至在关键时能使他们去勇敢地从事异常艰巨的任务； <br />
（3） 具有特殊意义的礼物：生日贺卡、蛋稿，总裁签署的慰问信，员工子女的生日礼物等； <br />
（4） 颁发奖状：树立榜样，榜样的力量无穷；
（5） 和员工共尽午餐； <br />
（6） 给员工自己制订工作目标的机会；
（7） 鼓励他们的现身精神；
（8） 策划员工之间的竞争。 激励员工的方法与手段多种多样，企业与领导不同,运用的激励方法也不同，没有什么是最好的，只有能最大限度满足员工的需求，最符合企业文化，才是最好的。

⑹ 绩效管理的发展过程

1900年初：杜邦三兄弟倡导财务比率金字塔的杜邦分析法和投入产出分析法（ROI），通过考察企业投入资源与获得收益之间的关系来评价企业的绩效。

1911年泰勒《科学管理原理》一书的出版，标志着管理学作为一门学科从此诞生。

1920年，Geoffrey Chandler、H. Thomas Johnson提出传统财务概念，即用现金流量、资产负债、利润率等基本的财务指标来衡量企业的绩效。当时的企业处于以生产为导向的工业时代。

1928年，亚历山大•沃尔提出了综合比率评价体系，把若干个财务比率用线性关系结合起来。

1980，R. Kaplan和T. Johnson首先在他们的著作中《企业的迷惑：管理会计的兴衰》(Relevance Lost- The Rise and Fall of Management Accounting )中提出了传统的财务指标无法真实地反映企业的发展状况的观点。这促使了企业在纯财务指标上增加了客户的指标来衡量企业的绩效。

1980年企业间竞争日益激烈，市场上供过于求，企业的营销导向转向依靠高质量的产品来占领市场，于是出现了质量控制 (ISO9000 / TQM / EFQM ) 、操作层/无绩效度量等企业绩效管理方法。

1989年，为了达到成本和非成本、内部和外部的平衡，Keegant、Eiler、Jones三个人提出了绩效度量矩阵的概念

1991年， Lynch R. 和Cross K.改善了绩效度量矩阵的指标，附加了贯穿整个公司的分层次度量的概念，提出了新的战略度量和报告技术（SMART金字塔）

1992年，Kaplan、Norton 提出平衡计分卡概念。

1990年后期，强调知识资产驱动、无形价值的管理。

1995年，德鲁克在《哈佛商业评论》发表的《经理们真正需要的信息》一文，提出了向信息要绩效的概念，预测了信息系统对于企业绩效管理的重要作用。

1996年，Kaplan、Norton将平衡计分卡发展到重视战略和经营活动。

2001年，Neely、A.D.、Adams、C. and Kennerley提出绩效棱镜的概念：绩效棱镜的内容包括五个方面，即利益关系人的满意度、战略、流程、能力、利益关系人的贡献。企业会根据这五个方面的排列顺序来选择评估指标

⑺ 跪求与<绩效、绩效考评```````等历史发展>相关的资料！比如说《绩效的历史发展》等等！

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⑻ kpi最早是由谁提出的，它产生的历史背景是什么

是：意大利经济学家维弗雷多·帕累托。

产生的历史背景：

二八原理，是由意大利经济学家帕累托提出的一个经济学原理，即一个企业在价值创造过程中，每个部门和每一位员工的80%的工作任务是由20%的关键行为完成的，抓住20%的关键，就抓住了主体。

二八原理为绩效考核指明了方向，即考核工作的主要精力要放在关键的结果和关键的过程上。于是，所谓的绩效考核，一定放在关键绩效指标上，考核工作一定要围绕关键绩效指标展开。

(8)绩效管理的发展历史扩展阅读

帕累托法则

又称80/20法则，是由意大利经济学家和社会学家帕累托发现的，最初只限定于经济学领域，后来这一法则也被推广到社会生活的各个领域，且深为人们所认同。帕累托法则是指在任何大系统中，约80%的结果是由该系统中约20%的变量产生的。

例如，在企业中，通常80%的利润来自于20%的项目或重要客户；经济学家认为，20%的人掌握着80%的财富；心理学家认为，20%的人身上集中了80%的智慧等。

具体到时间管理领域是指大约20%的重要项目能带来整个工作成果的80%，并且在很多情况下，工作的头20%时间会带来所有效益的80%。帕累托法则对我们的启示是：大智有所不虑，大巧有所不为。

工作中应避免将时间花在琐碎的多数问题上，因为就算你花了80%的时间，你也只能取得20%的成效，出色地完成无关紧要的工作是最浪费时间的。

你应该将时间花于重要的少数问题上，因为掌握了这些重要的少数问题，你只花20%的时间，即可取得80%的成效。工作中我们要学会“不钓小鱼钓鲸鱼”，如果你抓了100条小鱼，你所拥有的不过是满满一桶鱼，但如果你抓住了一条鲸鱼，你就不枉此行了。

⑼ 企业绩效评估体系的发展史

http://hi..com/鼎精在线

⑽ 绩效管理系统的发展历程

绩效管理系统的发展经历了一个历史演进的过程，在这一过程中绩效管理从最初侧重于结果管理逐步过渡到侧重于行为过程的管理，并最终将两者有机地结合起来与公司的长期发展战略融为一体。
在20世纪初，杜邦公司和通用汽车公司开发的投资回报模型（ROI）被应用于多部门公司的整合管理。到了20世纪中叶，多部门公司又把预算作为管理体系的核心。而到了20世纪90年代后，随着公司财务体系的不断扩大，绩效管理开始把与股东价值相关的财务测量方法包括进来，从而产生了基于价值和经济附加值（EVA）的管理模式。
但是，在知识竞争的环境中，许多公司开始意识到即使最好的财务体系也无法涵盖绩效的全部动态特点，无法对行为或过程进行控制和管理。这样，在20世纪的80年代和90年代，便产生了全面质量管理理论（TQM），该理论所强调的是应该对企业生产过程中的各个环节加以控制和管理。自全面质量管理理论产生以后，公司便逐渐将它作为宣传口号和组织原则。各公司之间也开始竞相追逐国家质量奖，如美国的马尔科姆·鲍德里奇国家品质奖（Malcolm Baldrige）、日本的戴明奖（Deming Prize）以及欧洲的EFOM奖。
可是仅仅依靠质量和仅仅依靠财务指标一样都不能够全面衡量企业的绩效，一些获得国家质量奖的公司很快发现它们在财务上陷入了困境。为了摆脱困境，公司除了采取财务措施和质量措施以外，开始关注一些影响公司生存和发展的非财务因素，并试图通过改进这些非财务因素来改善公司的业绩和财务状况。在这种背景下，哈佛商学院罗伯特·卡普兰和诺兰顿学院的执行总裁戴维·诺顿两位教授在总结了十二家大型企业（Advanced MicroDevices、美标、苹果电脑、南方贝尔、CIGNA、Conner Peripherals、Cray Research、杜邦、电子数据系统、通用电气、惠普以及加拿大壳牌公司）绩效管理系统的成功经验的基础上，于1992年共同提出了平衡记分卡（Balanced Score Card）。平衡记分卡是一套新型的绩效管理系统，它将静态的结果（财务指标）和动态的行为过程（非财务指标）二者有机地结合起来，目的是要克服以财务指标为核心的绩效管理系统的缺陷，帮助企业改善经营业绩，摆脱困境。随后，平衡记分卡不断发展、充实。《哈佛商业评论》将平衡计分卡评为近年来最具影响力的管理学说。据权威调查显示，在《财富》排名前1000家公司中，55%以上已经实施了平衡计分卡。