华为历史发展历程

⑴ 华为历史的几次重大管理变革

华为历史的几次重大管理变革
最近又把华为相关的各种书看了一遍，把总结的读书思考给大家分享出来。
华为的市场部大辞职是华为历史上的一个重点事件。从这个事件打破了华为的官僚思想官僚体系，打破了民与官的对位，激活了奋斗，能上能下，心态平和，经得起折腾和变化。一个副总裁能突然变成办事处主任甚至更低，也有人从办事处主任上升到副总裁。
但这种运动式的激活激励只是运动，可以激活1年或更长，但如何从机制上来激活。这才是华为重大的变革。
另外，当时华为扩张太快，大量突击良将走上管理层岗位却不懂管理，所以管理出现混乱，出现事忙而问题却不少，老在忙事但目标忘了，重大事完成了其他事都放羊了。
华为重大变革的导火线是一次春节第一天上班的突袭，所有管理层答一张命题论文，就是无为而治。无为而治就是不要依靠人的来回指挥，而是依靠机制就能保证事情做对事情成功。这就脱离了人的影响和人的约束。华为要快速发展并发展大，就不能受人的发展约束。而孙亚芳的一份《不要挽狂澜即倒的英雄》，这就表明了要靠机制而非人来解决问题。这很符合任正非的战略思考。而孙亚芳一直致力于市场部门、HR部门，这都是华为取胜的根基核心（研发也是一个核心，但一定不仅仅是研发）。孙亚芳不是业务高手，所以一直认同靠机制解决问题，这和任正非是同脉的，这也是孙亚芳能够成为任正非左膀右臂的原因。
一、绩效管理
绩效看似是评价是激励，但绩效的背后是：
1、组织、职责、分工、流程
2、是各个岗位的素质、能力模型定义
3、是如何识别筛选、激励牵引导向，有统一口径让“好人”得到应有回报，让“坏人”自动离开
但，华为搞完了这一套，但任正非发现问题还在更根上，那就是在组织、职责、分工、流程之上的华为要干什么不干什么。
这个方向性的问题、底线原则的问题不给大家明确指出来，大家在遇到迷茫、抉择口的时候就各有各的做法。
所以：
二、华为基本法
华为基本法是有了，这样和之前的绩效管理就统一一体了。
做完明确的组织、岗位、职责、流程、考核后，发现了一个严重问题就是职责是明确了，但各部门各扫门前雪，各为各的绩效而奔命，而上下游链条却被严重割裂了。
所以，
三、IPD
华为又启动了IPD，就是把研发、生产、服务串联在一起
在这一阶段也提出了不要一个劲做最牛的技术，要做技术商人，不要一味追求技术而让生产工艺变的异常复杂并成本高
治理完内部的各个端到端的链条，就启动了链条间的协同，毕竟现在硬件生产软件研究现在都是全球协同，尤其对于华为这样的全球研发、芯片合作研究和制造的公司。于是启动：
四、ISC（集成供应链）
五、向服务转型
华为基本法第一条规定永不进入服务。这条的意思是任正非希望华为背水一战别想着鸡蛋放在多个篮子里，拼了命集中所有资源破釜沉舟把设备做到极致。因为极致才能成为最好的公司，只有没有退路才能勇往直前不会畏畏缩缩左右诱惑。
但华为为了防止时局发生变化，而基本法反而又制约了华为发展。所以华为基本法又规定每10年刷新一次。所以，华为实质上现在需要进入服务业务了。
虽然华为从固化、移动通信、数据通信、光通信、移动终端等等都有各种产品，但看着各个老牌电信厂商倒的倒合并的合并，所以应该把产品提供给多行业使用，而非固守在电信一个行业。
不仅仅卖设备卖硬件卖功能强大，而是一体化的解决方案，以应用牵头。而且华为的售后服务在这么多年历练中相当的专业，华为是一向强调普遍客户关系的。华为在这么多年也分支开发了不少企业类应用和解决方案。在云和端、大数据大并发的这个未来趋势中，在电信运营商要从语音业务重心转移到数据运营，所以这对于电信行业也是未来趋势。在这个主流模式下，这更需要产品和服务的一体化解决方案。
而全球跨国公司向服务转型最成功的例子就是IBM。而且IBM是全球IT最有实力的公司。而且IBM是做企业业务为主。所以和华为的匹配度很高。所以华为引入IBM咨询来辅助华为向服务转型。
六、向国际公司迈进
华为在2010年自动进入了世界500强。华为也在全球开展了许多并购、合作研发、销售、服务网络。但如何做好国际化、本地化，还需要更从容的走，需要有良好的深厚的国际化经验的公司来辅助支持。
所以华为最近又和IBM合作，期望引入IBM国际化的咨询支持。
七、作为一个大公司如何再次激活，这是对于任正非很具有考验的事情。任提出了奋斗者和普通员工的说法就是为了解决这个问题。
曾经提出过内部创业，因而许多高级副总裁、副总裁离职创业。现在仍然有不少华为人创业，但主要大客户还是华为，为华为做配套服务。但回顾来看，这个运动并未激活华为自己。
现在不提内部创业，而把员工分为甘愿奋斗和就想干活拿工资过日子的。在企业，这确实是两类人，心态、追求都不一样。不要试图希望让所有人都天天打鸡血一样的奋斗。有些人就希望能舒舒服服的过日子。有些人年轻的时候想奋斗，但在华为干了N年倦了不想奋斗了。这怎么办？所以这个方法是最好的折中解决。

⑵ 华为公司起源及发展历程

华为公司是做交换机的一个公司，慢慢他自己生产，自己发展起来的。

⑶ 华为的成长历史是怎样的

1、华为发展历史的第一阶段（1987-1994）：

1987年，任正非与五位合伙人共同出资2万元成立了华为公司。在这一时期，华为在产品开发战略上主要采取的是跟随战略，先是代理香港公司的产品，随后逐渐演变为自主开发产品的集中化战略。

在市场竞争战略上采取单一产品的持续开发与生产，从农村包围城市的销售策略，通过低成本的方式迅速抢占市场，扩大市场占有率，也扩大了公司的规模。

2、华为发展历史的第二阶段（1995-2003）

这个阶段的华为的侧重点是：在产品开发战略上，由单一集中化向横向一体化发展；地域方面，由聚焦国内市场向同时面向国内和国际市场，而国际市场优先转变；而市场拓展方面，依然沿用的是“从农村包围城市”的发展战略，选择从发展中国家开始做起，以低成本战略，逐步将产品打入到发达国家市场。

3、华为发展历史的第三阶段（2004-2012）

在这一阶段，华为在产品开发战略上采取了纵向一体化、多元化和国际化并举的战略；在市场竞争战略上，采取与“合作伙伴”共赢的战略。公司也由全面通信解决方案电信设备提供商向提供端到端通信解决方案和客户或市场驱动型的电信设备服务商转型。

华为这个时期的组织结构，相比成长期的组织结构，进行了渐进式的演变，从原来的事业部与地区部相结合的组织结构，转变成以产品线为主导的组织结构。

4、华为发展历史的第四阶段（2013年到现在以及未来的几年时间）

华为公司在这个阶段设立基于客户、产品和区域三个纬度的组织架构，各组织共同为客户创造价值，对公司的财务绩效有效增长、市场竞争力提升和客户满意度负责。

产品与解决方案是公司面向运营商及企业/行业客户提供ICT融合解决方案的组织，负责产品的规划、开发交付和产品竞争力构建，创造更好的用户体验，支持商业成功。

区域组织是公司的区域经营中心，负责区域的各项资源、能力的建设和有效利用，并负责公司战略在所辖区域的落地。区域组织在与客户建立更紧密的联系和伙伴关系、帮助客户实现商业成功的同时，进一步支撑公司健康、可持续的有效增长。

(3)华为历史发展历程扩展阅读：

华为的企业价值观：

华为2012年总结“以客户为中心，以奋斗者为本”的企业文化。而其主流文化的形成，也有许多长期相传的支流文化，挺有趣，也容易记忆，所以容易相传。具体如下所述：

一、成就客户：为客户服务是华为存在的唯一理由，客户需求是华为发展的原动力。

二、艰苦奋斗：华为没有任何稀缺的资源可依赖，唯有艰苦奋斗才能赢得客户的尊重和信赖。坚持奋斗者为本，使奋斗者获得合理的回报。

三、自我批判：只有坚持自我批判，才能倾听、扬弃和持续超越，才能更容易尊重他人和与他人合作，实现客户、公司、团队和个人的共同发展。

四、开放进取：积极进取，勇于开拓，坚持开放与创新。

五、至诚守信：诚信是华为最重要的无形资产，华为坚持以诚信赢得客户。

六、团队合作：胜则举杯相庆，败则拼死相救。

⑷ 华为手机有着怎样的发展历史

华为手机隶属于华为消费者业务，作为华为三大核心业务之一， 华为消费者业务始于2003年底，经版过十余年的发展权，在中国、俄罗斯、德国、瑞典、印度及美国等地设立了16个研发中心。

2015年华为入选Brand Z全球最具价值品牌榜百强，位列科技领域品牌排名第16位。

⑸ 华为的发展史,有谁知道

华为技术有复限公司成立于制1988年，是由员工持股的高科技民营企业。华为从事通信网络技术与产品的研究、开发、生产与销售，专门为电信运营商提供光网络、固定网、移动网和增值业务领域的网络解决方案，是中国电信市场的主要供应商之一，并已成功进入全球电信市场。2003年，华为的销售额为317亿元人民币，目前有员工22000多人。
从 1997 年起，华为开始系统地引入世界级管理咨询公司，建立与国际接轨的基于 IT 的管理体系。在集成产品开发( IPD )、集成供应链( ISC )、人力资源管理、财务管理、质量控制等诸多方面，华为与 Hay Group 、 PWC 、 FhG 等公司展开了深入合作。经过五年多的管理改进与变革，以及以客户需求驱动的开发流程和供应链流程的实施，华为具备了符合客户利益的差异化竞争优势，进一步巩固了在业界的核心竞争力。

⑹ 华为的发展史及其老总的个人简介

华为技术有限公司成立于1988年，是由员工持股的高科技民营企业。华为从事通信网络技版术与产品的研究、权开发、生产与销售，专门为电信运营商提供光网络、固定网、移动网和增值业务领域的网络解决方案，是中国电信市场的主要供应商之一，并已成功进入全球电信市场。2003年，华为的销售额为317亿元人民币，目前有员工22000多人。
从 1997 年起，华为开始系统地引入世界级管理咨询公司，建立与国际接轨的基于 IT 的管理体系。在集成产品开发( IPD )、集成供应链( ISC )、人力资源管理、财务管理、质量控制等诸多方面，华为与 Hay Group 、 PWC 、 FhG 等公司展开了深入合作。经过五年多的管理改进与变革，以及以客户需求驱动的开发流程和供应链流程的实施，华为具备了符合客户利益的差异化竞争优势，进一步巩固了在业界的核心竞争力。

⑺ 华为品牌历史是什么

1、华为发展历史的第一阶段（1987-1994）：
1987年，任正非与五位合伙人共同出资2万元成立了华为公司。在这一时期，华为在产品开发战略上主要采取的是跟随战略，先是代理香港公司的产品，随后逐渐演变为自主开发产品的集中化战略。
在市场竞争战略上采取单一产品的持续开发与生产，从农村包围城市的销售策略，通过低成本的方式迅速抢占市场，扩大市场占有率，也扩大了公司的规模。
2、华为发展历史的第二阶段（1995-2003）

这个阶段的华为的侧重点是：在产品开发战略上，由单一集中化向横向一体化发展；地域方面，由聚焦国内市场向同时面向国内和国际市场，而国际市场优先转变；而市场拓展方面，依然沿用的是“从农村包围城市”的发展战略，选择从发展中国家开始做起，以低成本战略，逐步将产品打入到发达国家市场。

3、华为发展历史的第三阶段（2004-2012）

在这一阶段，华为在产品开发战略上采取了纵向一体化、多元化和国际化并举的战略；在市场竞争战略上，采取与“合作伙伴”共赢的战略。公司也由全面通信解决方案电信设备提供商向提供端到端通信解决方案和客户或市场驱动型的电信设备服务商转型。
华为这个时期的组织结构，相比成长期的组织结构，进行了渐进式的演变，从原来的事业部与地区部相结合的组织结构，转变成以产品线为主导的组织结构。
4、华为发展历史的第四阶段（2013年到现在以及未来的几年时间）
华为公司在这个阶段设立基于客户、产品和区域三个纬度的组织架构，各组织共同为客户创造价值，对公司的财务绩效有效增长、市场竞争力提升和客户满意度负责。
产品与解决方案是公司面向运营商及企业/行业客户提供ICT融合解决方案的组织，负责产品的规划、开发交付和产品竞争力构建，创造更好的用户体验，支持商业成功。

区域组织是公司的区域经营中心，负责区域的各项资源、能力的建设和有效利用，并负责公司战略在所辖区域的落地。区域组织在与客户建立更紧密的联系和伙伴关系、帮助客户实现商业成功的同时，进一步支撑公司健康、可持续的有效增长。

⑻ 华为的历史

华为技术有限公司是一家生产销售通信设备的民营通信科技公司，总部位于中国广东省深圳市。华为的产品主要涉及通信网络中的交换网络、传输网络、无线及有线固定接入网络和数据通信网络及无线终端产品，为世界各地通信运营商及专业网络拥有者提供硬件设备、软件、服务和解决方案。华为于1987年在中国深圳正式注册成立，注册资本2.1万元。现任总裁为任正非，董事长为孙亚芳。 2007年合同销售额160亿美元，其中海外销售额115亿美元，并且是当年中国国内电子行业营利和纳税第一。截至2007年底，华为在国际市场上覆盖100多个国家和地区，全球排名前50名的电信运营商中，已有35家使用华为的产品和服务。 2008年合同销售额233亿美元，是当年中国国内电子行业营利和纳税第一。截至2008年底，华为在国际市场上覆盖100多个国家和地区，全球排名前50名的电信运营商中，已有45家使用华为的产品和服务。 2008年，华为公司成为世界专利"申请数量"(非核准)年度最多的公司，结束了飞利浦垄断长达十年之久的“霸主”地位。 2009年，合同销售额300亿美元，国内首次突破100亿美元，销售额达到215亿美元。 华为发布2011年上半年业绩，华为上半年销售收入达983亿人民币，同比增长11%；营业利润达124亿人民币。[1]