顺驰发展历史

① 房地产发展的历史

中国房地产市场发展的历史

第一阶段：理论突破与试点起步阶段（1978至1991年） 1978年理论界提出了住房商品化、土地产权等观点。1980年9月北京市住房统建办公室率先挂牌，成立了北京市城市开发总公司，拉开了房地产综合开发的序幕。

1982年国务院在四个城市进行售房试点。1984年广东、重庆开始征收土地使用费。1987至1991年是中国房地产市场的起步阶段。1987年11月26日，深圳市政府首次公开招标出让住房用地。1990年上海市房改方案出台，开始建立住房公积金制度。1991年开始，国务院先后批复了24个省市的房改总体方案。

第二阶段：非理性炒作与调整推进阶段（1992至1995年）

1992年房改全面启动，住房公积金制度全面推行。1993年“安居工程”开始启动。1992年后，房地产业急剧快速增长，月投资最高增幅曾高达146.9%。房地产市场在局部地区一度呈现混乱局面，在个别地区出现较为明显的房地产泡沫。

1993年底宏观经济调控后，房地产业投资增长率普遍大幅回落。房地产市场在经历一段时间的低迷之后开始复苏。

第三阶段：相对稳定协调发展阶段（1995至2002年）

随着住房制度改革不断深化和居民收入水平的提高，住房成为新的消费热点。1998以后，随着住房实物分配制度的取消和按揭政策的实施，房地产投资进入平稳快速发展时期，房地产业成为经济的支柱产业之一。

第四阶段：价格持续上扬，多项调控措施出台的新阶段（2003年以来）

2003年以来，房屋价格持续上扬，大部分城市房屋销售价格上涨明显。随之而来出台了多项针对房地产行业的调控政策。

最早是1978年，至今已经走过了30年历史。

(1)顺驰发展历史扩展阅读：

2012中国500强房企的库存已达到4.9945万亿元(超过2011年中国GDP的10%)?存货均值同比增加50.34%?增幅较2010年进一步攀升6.47个百分点?平均每家500强房企的存货已达到99.89亿元?创历史新高。

北京师范大学金融研究中心主任钟伟曾对媒体表示?据测算?2012年开发商因房屋库存需要支付的资金成本约为3450亿元?而2011年房地产全行业赢利也丌过5000亿元左右。2013房价走势分析如果2012年销售额再下降?则房地产行业整体上将接近盈亏平衡的边缘。

据此估计2013年房地产走势?房地产企业撑丌了多长时间。如果房地产商能熬过2012?则房价走势2013中国必然拉开大崩溃的序幕。

据中国统计局的最新数据显示2013房价走势分析?2012年1-2月份?全国房地产开发投资5431亿元?同比增长27.8%?其中住宅投资3713亿元?增长23.2%?全国房地产开发企业房屋施工面积394901万平方米?同比增长35.5%?其中住宅施工面积297605万平方米?增长32.8%。

② 路劲地产集团有限公司的发展历程

1994年
惠记集团与美国国际集团亚洲基础设施基金合作成立路劲，主营收费公路
1996年回
路劲在香港答联合交易所主板上市，股票编号1098
1997年
被《亚洲周刊》列为「国际华商500」之一
2001年
被列入恒生综合指数200成份股之一
2003年
开始国内房地产业务
2004年
投资第一个房地产项目——广州隽悦园
购入广州隽峰苑项目地块
2005年
购入常州御城、天隽峰、又一城三个项目地块
2006年
与顺驰地产集团签订收购协议
2007年
完成收购顺驰，奠定全国化发展布局
购入上海上隽嘉苑项目地块
2009年
购入广州花都项目地块
2010年
购入广州荔湾项目地块
购入北京昌平项目地块
购入无锡蠡湖项目地块
购入上海外冈项目地块
2011 ·位列外资房地产开发企业第3名，中国房企50强
2012 ·购入上海嘉定地块
·购入常州武进高新区地块
·位列外资房地产开发企业第2名，中国房企50强
2013年
·路劲地产荣列外资房地产开发企业第1名 中国房企35强

③ 顺驰的发展历程

顺驰中国11年中累计操作房地产项目57个，销售面积近600万平方米，累计实现销售收入近300亿元，迅速发展成为中国房地产行业极具影响力的企业，2004年更成为业内达到百亿销售规模的企业之一。
顺驰中国已初步形成全国化的战略布局，下设北京、天津、上海、武汉、苏州、无锡、郑州、洛阳、山东、石家庄等11个城市公司，拥有可支撑企业长期发展的近800万平米的土地储备。
顺驰中国凭借卓越的操作水平，向客户提供价值价格比最优的产品，获得了广大客户的认可与支持。顺驰中国在全国拥有5万余名忠实于顺驰品牌的客户，顺驰产品的重复购买率始终保持在较高的水平。
顺驰中国以优秀的核心价值观和企业文化、具有竞争优势的战略、通过聚焦战略的管理体系保证战略得到有效执行，从而达到“股东满意、客户满意、高效的流程、员工满意”的满意结果。 顺驰（中国）不动产网络集团成立于1994年，具有房地产经纪机构一级资质，是一家专门从事房地产营销及相关服务的大型全国化企业集团。从2003年初，顺驰（中国）不动产网络集团开始全国化发展，截止至2007年2月28日，分别进入天津、北京、南京、成都、广州、石家庄、武汉、上海、苏州、沈阳、重庆、无锡、郑州、深圳、青岛、长沙、合肥、南昌、济南、唐山20个城市，拥有21家公司。在全国拥有866家连锁店和近5000名高素质的员工。
顺驰（中国）不动产网络集团主营业务是房地产二手房屋买卖、租赁等中介业务、商品房代理、余房、空置房的连锁销售，并提供房地产金融等相关服务，从天津到全国化发展，建立了覆盖20个城市的庞大房地产营销及相关服务渠道，形成了全国化的知名中介品牌。随着互联网的快速发展，越来越多的客户习惯在互联网上得到信息和服务。顺驰（中国）不动产网络集团搭建了专业的房地产营销服务网站——全房网，网站拥有大量、丰富、真实的房屋信息和独特的线上服务功能,实现了线上、线下的互动,为客户提供全方位的房产信息服务。

④ 为什么百度百科对顺驰老板孙宏斌的介绍中，隐瞒了他在1994年在联想犯错的事呢

你一个路人都知道的事，还说隐瞒什么也太可笑了。网络又不是官方的，网友编辑而已。

⑤ 盐城市顺驰贸易发展有限公司怎么样

简介：盐城市顺驰贸易发展有限公司成立于2009年09月25日，主要经营版范围为许可经营项目：预权包装食品兼散装食品批发、零售等。
法定代表人：何国兵
成立时间：2009-09-25
注册资本：3万人民币
工商注册号：320928000097874
企业类型：有限责任公司
公司地址：盐城市盐都区潘黄街道美丽居委会宏图伟厦嘉园26幢406室

⑥ 孙宏斌解密“顺驰模式” 淡看“生死”是非

孙宏斌解密“顺驰模式” 淡看“生死”是非

孙宏斌解密“顺驰模式” 淡看“生死”是非

主持人：顺驰已经成了大家关注的一个企业，开始有人在研究顺驰的模式，你个人认为顺驰的模式是什么样的？

孙宏斌：顺驰没有模式，做企业就是要持续地关注企业的基本问题，不断地根据形势的变化而变化。

做企业的基本问题，第一是企业文化；第二是战略；第三是战略执行；第四是以结果为导向。过程是重要的，但结果更重要，结果就是你最终想要的东西，结果就是尺子，用来检验你做得对不对。简单地说，企业的基本问题就是优秀的企业文化，对的战略，好的战略执行。

管理是一门实践科学，所有的理论都来源于实践，从好企业里面总结出来的模式对你不一定适用，其他企业做得挺好的模式拿到你的企业来未必好用，照书上的模式做，或者照别人的模式做很可能会出问题。

顺驰模式之一：未来导向

主持人：你做市场判断的基准是什么？

孙宏斌：我常讲一个从《纽约时报》看的故事，作者儿子的班上考历史，结果大半不及格，当时老师觉得奇怪了，美国的历史总共才200多年，怎么会考不及格呢？于是让孩子去向父辈们请教过去发生的事。他父亲经历了30年代的大萧条，但从来不跟他说那段经历，父亲说：那不是什么好事情，你不一定要知道。不要让过去的事情影响了你未来的步伐。他又想，60多年前的事情都可以不知道，100年前的事情不知道还有什么关系呢？结论是，美国是一个未来导向的民族，历史不及格也罢。

顺驰是个未来导向的企业。什么事情都是往将来看，往前看。看历史没有意义，决定未来的不是过去，而是基于两点：一是你现在的状态，二是你现在所做出的决策。

成功特别容易成为包袱。顺驰常常说，要与成功挥手告别。顺驰有过很多成功，但必须要归零，如果没归零，你就必须离开了。

顺驰模式之二：快速运转

主持人：你曾说，顺驰没有改变任何规则，跟所有开发商采用的是同一种商业模式，惟一的不同就是执行更坚决、行动更快。你们拿一块地在半年前就开始做前期准备，确定市场定位，完成规划方案，这样拿到土地后能节省2～3个月。据说是一旦看准了就立即进入，快速开工，快速销售，快速形成现金流，这就是“顺驰速度”？

孙宏斌：顺驰的速度很快，但并不是一味地追求速度，我们是该快的地方一定要快，该慢的地方一定不能快。像规划方案，我们提前做，如果地没拿成也只是赔上几百万元的事，还赔得起，但能让我们增快速度。我们的手续办得也特别快，但工程一定不能快，要快办手续，慢做工程。

除了模式使然，还有属于执行技巧的“快”。比如说员工去办一个手续，对方常常是9点钟就去开会了，你如果9∶30去的话，可能几个月都见不到人，你要在7点钟对方上班之前去的话，肯定可以见着人，一定要真正地去努力，这样才能快别人一招。你要把企业的事情当做自己的事情去做。顺驰的员工就具有这样的特点。

主持人：很多人担心顺驰的发展速度过快会带来消极作用。

孙宏斌：我还总觉得所有的事情做的太慢呢，不止一次，我在会上对员工说，顺驰的力度还不够，做任何事情，目标已经明确了，你怎么坚决去执行都不为过，一定要坚决、坚定、执着、偏执！

主持人：为什么顺驰做房地产能做出让人摸不透的快速，你是怎么想到这种速度模式的？

孙宏斌：顺驰在房地产这个行业为什么快，土地可以分期付款，不用一次支付，工程款是陆续投入的，还有一个特点，即可以预售，这样能把现金流变得非常快和短。你看看现在的买卖，能先交钱后交货的非常少，房地产就能这样。房地产的预售制度是件很有趣的事。就我所知，除了房地产外，就只有网上交易具有这种先交钱后交货的特点。

就像我所说的任何一个行业的通用商业模式那样，你就按这样的模式，再分析该行业的基本特点，再分析在这种情况下你怎么做才能把企业做快。我告诉你，只要还存在预售制度，顺驰就还能这样快速地发展下去。

⑦ 房地产代理的发展历史，起源啊什么的~详细一点~ 最好写清楚出自哪里~非常感谢~

中国房地产代理行业的发展

2007年8月，易居中国在美国纽交所成功上市，比纳斯达克还要牛的资本市场。这一事件具有一定的标志性意义，意味着中国房地产代理与中介业的行业发展及市场竞争又上新层级。与欧美发达国家不同，在中国房地产界，代理商和中介商的能量很大，对于行业的发展地位重要。而且，这个行业也养着一帮子人，提供了大量的就业岗位，包括笔者以前就是直接作代理的。前两年，合富辉煌与富阳在香港上市后，并未掀起多大的风浪，当年顺驰不动产网络获得海外基金注资，也没能促其达到扩张目标。这个行业到底走向何方？

房地产代理和中介来发展历程

从银行体系来说，目前紧缩个人房贷，完全有理有据。可是问题来了，面对高房价，普通民众尤其是中等收入以下家庭本来就难以承受，提高个贷首付比例，不是“雪上加霜”吗？虽然目前政策暂时规定只限定第二套房贷，但在房贷整体紧缩的情况下，尤其是楼市风险进一步加大、银行更加惜贷的时候，第一套住房的贷款必然也会有所收紧。或许有会说，买不起房的人应该去租房，政府也应加快住房保障体系建设。

对此困境，单靠商业银行已不现实，四大国有银行和多家股份制银行都已上市，为股东创造利润是他们的天职。而且，商业银行最怕房贷坏帐发生在中低收入群体头上，由于这样的家庭多数只有一套房子，即便房贷违约，银行也很难强行处理抵押物。公积金制度，也没什么指望。我国的公积金制度秉承“多缴多贷”的原则，中低收入群体从中受益程度远赶不上高收入群体，而且在首付比例方面，与商业银行相同。只有政府出面，才能解围。

（1）萌芽起步阶段（1988年—1995年）

1988年中国第一家房地产专业咨询机构——深圳国际房地产咨询股份有限公司诞生，标志着我国房地产中介业新的开端。但是，此后几年，由于整个住房体制改革尚未全面展开，包括房地产中介业在内的整个中国房地产业市场化水平很低。直到1992年邓小平同志南巡讲话之后，随着社会主义市场经济体制的确立，房地产市场得到了快速发展，取消了对房地产经纪活动的限制，房地产代理业与居间业开始由全面起步、成长。

在这一时期，深圳、北京、广州等一线城市的房地产中介业也渐渐发展起来，1992年，上海有12家房地产经纪企业批准成立，1993年进一步增加到138家，1994年《上海市房地产经纪人管理暂行规定》颁布，有力促进了行业发展，1995年房地产经纪企业增加到758家。1993年深圳批准成立了近70家房地产中介服务机构。来自港台的达利行和九鼎轩等代理商开始入驻北京，带动了本土代理企业的成立。

（2）初步成长阶段（1996年—1999年）

1996年《城市房地产中介服务管理规定》颁布施行后，房地产经纪行业的地位逐步为社会所承认。在一些城市，房地产经纪协会开始成立，比如1996年上海市房地产经纪人协会成立，标志着中介服务行业的发展进入一个新阶段。同时，随着住房体制改革的推进，尤其1998年出台“23号文”停止福利化分房，一方面促进了大量存量房进入流通渠道，另一方面也使增量房成交量放大，从而使居间业获得了快速发展。

尤其是在这一期间，上海市开始了二三级市场联动，使存量房交易由私房交易扩展到售后公房、次新房交易，以及购房、租房、置换等多种方式的交易，房地产经纪企业由1996年的1114家，迅速发展到1999年的2771家。著名的上海房屋置换股份有限公司就是成立于这一时期（1997年）。

但对于房地产代理业而言，这是一个先低靡后复苏的阶段。1994年，《国务院关于继续加强房地产投资宏观调控的通知》使海南、北海等地的房地产热降温，深圳、上海、北京等大城市房地产市场也不可避免的受到了影响。由于境外人士购买大陆房产的热情骤降，外销房市场几近破灭，1997年全国房地产业跌入谷底。这一过程中，许多境外代理机构开始撤离，面对不景气的房地产市场，本土代理商开始了代理模式发展方向的探索。一方面积压楼盘出现营销难题，急需解决重新定位问题；另一方面，买方市场的形成使新项目销售出现不畅，这反而给刚起步的本土房地产代理企业提供了站稳和发展的机遇及空间。

（3）快速发展阶段（2000年—至今）

1998年开始全面进行住房体制改革之后，到2000年效果开始全面显现，中国房地产业市场化进程快速推进，商品住宅消费观念全面形成，房地产代理业和居间业开始同步进入快速发展时期，尤其是自2003年后进入繁荣期。

在这一过程中，房地产中介企业数量迅速膨胀，比如2003年底，深圳从事房地产代理的公司不少于180家，至少有9000人在从事销售代理工作；比如2004年底，北京大约有2000家房地产经纪公司；比如到2006年底，上海有房地产经纪机构8625家，其中分支机构4411家。从全国数据来看，到2005年底，全国注册登记的房地产经纪机构已近2万家，同时从事房产代理和居间服务的专职、兼职房地产经纪人员达几十万人。

从代理业来看，从单一代理销售，到全程整体策划，再到延伸服务项目，经营模式不断发展和完善，品牌的创建也开始得到重视。而且，本土代理品牌强势崛起，港台代理品牌相对褪色，在日益激烈的市场竞争形势下，一批优势企业已经占据全国市场的主要份额，如上房销售、世联地产、伟业顾问、合富辉煌、策源等等。

从居间业来看，在企业数量剧增的同时，品牌化趋势非常明显，一批全国化布局的优势企业脱颖而出，如中原、21世纪、中大恒基、易居臣信、顺驰不动产等。与代理业有所不同的是，外资品牌在居间业稍逊一筹，另外一些本土企业如易居臣信、顺驰不动产等业已引进外资股本。而且，居间业企业的数量及发展比更易受宏观调控的影响，如上海居间业机构就由2004年一万多家减至2006年的几千家。

房地产代理与中介发展模式

从业务模式上看，我国房地产中介服务业，尤其是代理具有明显的阶段性。在行业发展初期，境外机构特别是港台房地产中介结构占据市场优势，并带来了先进的理念和操作手法，形成了对中国本土房地产经纪行业的启蒙。随着本土房地产经纪企业的壮大，大陆模式逐渐被确立起来，即大陆公司吸取了台湾、香港等地的经营经验，自行揣摩出的一套经营模式。

从我国房地产经纪业的发展史看，特别是房地产代理行业一直在不停地应对自身商业模式(服务模式、业务模式)上的变革：从最初的类似批发零售性质的“包销”模式、类似于百货公司的“展销”模式，到按销售业绩获取点数的“联合销售”模式，或者只负责广告、策划的营销推广模式，再到目前流行全案策划、全程代理的“综合运营”模式，以及时下初见端倪的“网络化”销售模式，代理行的模式变更贯穿其整个发展历程。

⑧ 顺驰的公司理念

关注行业发展方向，聚焦客户价值法则。企业已拥有庞大的客户群体，通过连回锁店面、全国统一答服务电话、短信、社区活动以及网站等多渠道的信息化服务方式，全面、及时、准确的提高服务能力，以平均每分钟为一个客户提供专业房产交易的服务速度，形成了良好的品牌优势。
2006年10月，结合行业发展趋势，顺驰（中国）不动产网络集团分别在天津和广州成立了天津融成房屋贷款服务有限公司和广州融成房地产顾问有限公司，为客户提供房地产交易、抵押等相关金融服务，形成了完善的房地产营销及相关服务体系。 顺驰（中国）不动产网络集团以“交易安全服务职业”为品牌核心理念，致力为广大客户提供全方位的房地产综合服务。通过自身稳健的经营，规范透明的操作，员工职业化的服务，引领中介行业的发展，成为最具服务价值的房地产综合服务商。无论什么时候，顺驰中国都以成为中国房地产行业毫无争议的第一为目标不懈努力。

⑨ 孙宏斌的顺驰融创

融创自2005年初已经开始频繁的调整。年初按西南、华东及华北的区域划分，成立区域集团，但2005年上半年仅实现38.4亿元销售回款的现实使融创迅速将下半年的发展战略调整为提高利润率水平。此时的汪浩，还在解决顺驰的变化与成长的问题。如果说此时的孙宏斌把挽救顺驰的希望完全寄托在汪浩身上的话，面对汪浩在顺驰所采取的解决方案和自己为融创开出的药方完全不同，不知他当时作何感想。在2006年孙宏斌宣布重新主持顺驰时，他肯定了汪浩过去一年的工作。
之后，他宣布撤消顺驰三大区域集团，转为总部直接管理模式。而在融创，孙宏斌早在2005年已完成这一战略调整。此外，早在2005年已经开始在融创强调的成本和利润率概念，也在孙宏斌重掌顺驰后才被“复制”过来。但是，这些使融创成功“刹车”的举措，对顺驰已几乎没有作用。
回头再看顺驰和融创的发展历程，更像孙宏斌一次惊险的房地产企业的运作“实验”。在挑战国内房地产业的发展速度及现金流周转率的“试验”中，孙宏斌以顺驰为主要对象，在成功向万科宣战并多番攻城掠地之后，他以为这一模式已接近成功，于是将刚刚成立的融创也拉入这一快速奔驰的跑道。
当发现顺驰和融创都已如脱缰野马般不听使唤时，融创被孙宏斌所“垂青”，成为其挽救之策的试验之所。在给融创狠下几帖“猛药”之后，融创的运营开始逐渐步入正轨，于是，这几帖“猛药”被作为已试验成功的对症之策，运用于顺驰。顺驰最终被出售的命运，并不能说明孙宏斌的“实验”失败；但融创的存活，也无法证明孙宏斌的成功。在2006年中，孙宏斌曾在融创内部有过一次发言，这次发言被融创内刊整理并部分发表。这次发言孙宏斌颇有些替自己辩护的意味：“人原本生活得很好，原本可以不冒险，但因为选择了梦想，而遭受到困苦和失败。虽然中国人讲求成王败寇，但为了梦想和理想而拼搏，即使没有成功，也值得所有人尊重，因为这个世界就是靠这些有梦想的人去推动的。”但经历了两次起伏的孙宏斌，也在反思自己，“我们在变化中得到不断成长，日益成熟。成熟就是能够把握平衡，不走极端。”“同时，成熟还意味着发展风险和发展速度的平衡，在发展过程中，把控风险”。
孙宏斌的激情以及“偏执”的性格烙印依然深刻。在融创的公司文化中，“使命般的激情”作为公司核心价值观的第一句被提出，而“对核心价值观的坚定信仰，对核心价值观的偏执和执行，对违反核心价值观的人和事的零容忍”也在公司文化中被强调。但是，除此之外，融创遗留的孙宏斌张狂个性的痕迹，已无处搜寻，仅公司董事长、总裁的职位上，孙宏斌的名字依旧赫然在列。 孙宏斌给顺驰取名意在又快又顺，在其成长前五年还算平滑快速前进。但在临死前3年，顺驰开始大跃进式扩张，其商业模式在纸上谈兵时经过精确计算，结论是可以快速复制。而现实中，中国房地产行业是标准化程度极低，在一个充满不可预见性的不太标准化行业，试图快速地精确复制，只能找死，而且是自寻速死。
2008年的房地产话题依然热得发烫，但这跟孙宏斌已经几乎毫无关系。不管他曾经将房地产业搅得如何的天翻地覆，如今都不得不呆在被媒体遗忘的角落。整个2008上半年，这位媒体曾经的宠儿只被真正关注过一次，还是因为路劲地产的单伟豹跳出来要跟他打官司。当然，这不是媒体残酷，而是市场无情。与孙宏斌的走冷不同，“顺驰”热度不减，但与2004年决然不同的是，如今的顺驰不再是报道对象，而是引用语，作为“因扩张过速而资金链断裂”的失败案例代号，“下一个顺驰”在2008年房地产市场上足以与“拐点论”、“百日剧变论”等关键词并驾齐驱。
事实上，“顺驰”一词的历史穿透力还会更强。因为房地产改革是改革开放30年规模最大，发展最快，也最有看头的市场，地产英豪的传奇故事是一波接一波。但在各路地产英豪中，速度极富冲击力，模式极具颠峰性，结局极具历史性的只有孙宏斌与他的顺驰。 孙宏斌毕业于清华大学水利系，智商奇高，谋略颇大。25岁时就成为联想少将，负责全国IT分销网的建设，比杨元庆资历都老，影响都大。但1990年因“经济问题”与柳传志发生冲突，获罪入狱，一呆将近四年。聪明过人的孙宏斌既有胸怀，又有眼光。1994年3月出狱后，主动请柳传志吃饭认错，但他没有重操IT旧业，而是准备进军房地产。
在柳的资助下，孙宏斌4月就在天津创建顺驰房地产销售代理公司，8月即获得“先达小区”的独家销售代理。半年后，即1995年初就在柳传志和中科集团董事长周小宁的支持下，成立天津中科联想房地产开发有限公司，成功切入房地产开发业务，7月即开发出第一个项目“香榭里”小区。
7个月，这个速度比房地产行业从拿地到开发的平均周期18个月快了一倍以上。这位IT起家，受过摩尔定律熏陶，又在监狱中苦等过四年光阴的人，一开始就亮出了自己了绝招之一：速度。只是此时的孙宏斌还只是房地产市场一位默默无闻的新来者，没人理会他。
天津同行最先感受到了这一招的凶狠。房地产周期主要受制于拿地和筹钱，为打通这一关节，孙宏斌1996年不惜让出董事长位置，请来人脉丰厚的张贵宗(前气象局办公室主任)。顺驰果然从此项目不断，实力悄然大增。之后的故事已经为大家所熟知。1998年，孙宏斌看准国家停止福利分房的政策后，开始大干，当年一举拿下面积14万平方米的名都项目，声震津门。2000年8月拿下万科与泰达都不敢碰的梅江地块，并成功开发出蓝水项目，不久又拿下面积170万平方米的“超级大盘”太阳城，基本确立津门老大地位。
孙宏斌
从1998年到2002年，顺驰天津开发了近30个项目。虽然孙宏斌没有赚到大笔利润，但对地产模式带来了巨大震动。孙宏斌带来的第一大震动是速度。他彻底打破了房地产平均开发周期18个月的惯例，一举缩短到7个月。与速度紧密相关的是模式。以今天的研究来看，顺驰的速度从战略上源于孙宏斌急切的称王之心，从战术上则源于他老练的IT模式。 孙宏斌的房地产开发模式后来被称作“现金—现金”模式或者“地产戴尔”模式，这一模式的核心是利用很低的自有资金启动项目，迅速转入土地开发进程，然后以销售回款支撑后期建设与城建配套等，再用毛利作为新的自有资金启动新项目，如此循环，极速滚动。按照他的模式，只要每一个时间点拿捏得当，每一步战略执行到位，这一模式不仅行得通，而且威力巨大。
事实也证明了这一点。
首先，孙宏斌凭借这一模式，4年就从天津一个普通的代理商变成名震津门的开发商，6年就成为天津房地产开发商老大。而从1998年到2002年，孙宏斌四年开发出30多个项目。
其次，2002年，国土资源部签发11号文件《招标拍卖挂牌出让国有土地使用权规定》，叫停沿用多年的土地协议出让方式，孙宏斌看到该文件为开发商的全国扩张扫清重大障碍后，迅速将这一模式复制到全国。离开天津的2002年，顺驰规模不过10亿，到2004年，顺驰就已经逼进百亿，不到三年，翻了10倍，差一点就掀翻万科，坐上全国老大的交椅。
论智论勇，孙宏斌都堪称中国房地产业的超一流人才，但不幸的是，这个超一流人才偏偏犯了一个三流，甚至不入流的错误，那就是毫无风险意识，更不要说像华为那样时刻准备过冬的危机感。
房地产业有四大风险，一是政策风险，二是市场风险，三是执行风险，四是系统风险。
从政策上，因为市场的敏感，中国房地产的政策层出不穷，开发方向（如90/70）、土地转让方式、预售许可时间、土地款交付时间与比例、贷款利率等政策的调整，每一招都直截开发商的现金流。市场风险与执行风险同样能要顺驰的命，像如今这样股市大跌、房价下拐、信贷紧缩、消费者观望等全线崩溃的系统风险更是如此。
在孙宏斌的模式中，他根据城市和项目大小把进攻路线分成M1、M2、M3、M4四条，东线进攻不利，西线驰援，南线不力，北线救主，但他从没考虑如果全线溃败还怎么玩。
忽略或轻视这些风险是孙宏斌在做顺驰过程中犯下的最大错误，就好像他以过人的智慧设计了一辆极速战车，但忘记了前进的路上不仅有坑有河，还有悬崖深谷，结果栽得头破血流。 孙宏斌有理由怪罪房地产的12年单边上涨行情，但反对的理由也很简单，地产英雄大部分都是孙宏斌的同路人，从富力的李思廉与张力，碧桂园的杨国强，合生创展的朱孟依，雅居乐的陈氏五兄弟，到龙湖的吴亚军，恒大的许家印等，基本上都是1994年前后出发的。
孙宏斌与他们真正的区别其实并不是孙宏斌不计风险，而是人生理想不同。一般地产商都想创富，而孙宏斌是想称王。早年孙宏斌跟随柳传志做联想，负责分销渠道时，就已经王气毕露，企图功高震主，另立王朝，但柳传志发现及时，处理果断，孙宏斌不仅称王未成，反而获罪入狱四年。出狱之后的孙宏斌不仅急需用顺驰的成功来证明自己，弥补失去的光阴，他一定还想向世人证明：孙宏斌就是王。
2003年，在中城房网重庆会议上，孙宏斌曾当面向王石下战书，要成为中国房地产的一哥。孙宏斌在北京昌平金池蟒山会议中心为顺驰高层连续开会17小时，做了题为《鸿鹄之志向，蚂蚁之行动》的演讲，其实就是称王宣言，而看似口无遮拦的百亿计划，其实就是一个应景而设的登基仪式。为了称王，孙宏斌在两个方面向利润做出了重大妥协，一是不惜代价拿地，二是合作开发。
在拿地方面，莽山会议之后，顺驰一年时间拿地近千万平方米，仅需要支付的土地款就高达100亿元，尤其是轰动京城“北京世纪第一拍”，更显出其王心之急，霸心之重。高价拿地的直接后果是顺驰的房价往往明显高于其周边其他项目，管理成本占总成本也高达8%～9%，远高于2%～3%的行业平均水平。更不可思议的是，在一贯被认为是暴利的房地产行业，顺驰2003年和2004年的净利润率据称只有3～4%，而万科从来不会低于15%，富力与中海更是超过30%。但孙宏斌偏偏不看重利润，只要能当上老大，挣多挣少，他不在乎。
合作开发的后果同样严重。因为这不仅会分流利润，还有造成管理混乱，更重要的是难以达成战略共识，完美方案往往被执行得牛头不对马嘴。当然，孙宏斌不是丝毫没有意识到合作的副作用，为了抵消这一点，他大胆启用年轻人，因为与老将相比，年轻人更勇猛、善学，执行命令不打折扣。在顺驰的团队中，鲜有40岁以上者，后来的董事长汪浩更是只有34岁，开全国地产业之先河。孙宏斌的新兵战略也是用意明显，以最快的速度复制顺驰模式和体系，而不是产品。这并不是致命的，致命的是他对速度的追求越来越高，以至于后来根本没有足够的老兵来带新兵，结果顺驰很快变成一帮乌合之众的名利场，孙宏斌的雄韬伟略到他们手里已经演变成吹牛扯蛋。
孙宏斌的命运颇有戏剧性，他为公司取名顺驰，本身也具备称王的很多素质，但他的称王战略偏偏与中国最有名的一句称王口诀背道而驰。孙宏斌如今正以融创为平台，谋求东山再起，但如果不改霸王之术，他恐怕还会落个悍将之命。 孙宏斌曾有一段话：“人原本生活得很好，原本可以不冒险，但因为选择了梦想，而遭受到困苦和失败。虽然中国人讲究成王败寇，但为了梦想和理想而拼搏，即使没有成功，也值得所有人尊重。因为这个世界就是靠有梦想的人去推动的。”
20年前，孙宏斌的梦想是“做一家全国性的大公司”，这个梦想曾经推动着他勇往直前，不惧风险，但又不是鲁莽草夫。孙宏斌有着对市场优于常人的敏感--柳传志评价他是极少数“能审时度势、一眼看到底”的人，只不过这种敏感提前踏空了市场的节拍。
1994年，孙宏斌创建顺驰，以房地产中介的方式进入地产界。同年8月，为了获得比常规更快的发展，孙宏斌向柳传志借款50万元。随后，顺驰在天津开始迅速扩张，并成为当地绝对的“大哥大”。当时的顺驰是用了近乎10年的时间，才占据了天津市场10%的份额。
一切皆因“招拍挂”发生了历史性的改变。2002年6月，顺驰成功竞得天津塘沽一地块，综合费用甚至比协议价还要实惠。仅仅3个月，在这块地上开发的“莱茵春天”就开盘销售。这让孙宏斌看到了高周转与招拍挂相结合的市场契机。
2003年8月，在一次业内会议上，孙宏斌在既定的发言中突然话锋一转，称顺驰的中长期战略是要做全国第一。他顿了顿后说道：“也就是要超过在座的诸位，包括王石。”坐在台下的王石拉长脸予以反驳，“提醒”他要注意风险。
2003年，地产老大万科销售额只有63.8亿元，当时的王石已经开始预测楼市拐点。而孙宏斌却放言，他不信未来5年中国地产业出不了一家年销售额500亿元的企业。
从2003年到2004年，顺驰先后从华北、华东和华中等拍得10余块土地，行动迅速令人咋舌，“天价地制造者”的大手笔更是惊人。顺驰的销售额也随之扶摇直上，从2001年1亿元增加到2004年的127亿元。“孙宏斌就是一个到处拿地的偏执狂。”这是多年以后，一位房地产资深人士回忆起孙宏斌最深刻的印象。最疯狂时期，孙曾经创下一年拿地6000亩的历史纪录。
5年之后，如孙宏斌所预测，中国果然出了一家年销售额500亿元的企业。这家企业不是顺驰，仍然是老大万科。也正如王石所预测，2004年，国家开始对房地产进行调控，这让同年计划赴港上市的顺驰惨遭夭折。直至2007年，由于资金链过于紧绷，孙宏斌最终将顺驰的控股权低价转让给路劲，他本人抽身潜心发展融创。 关于顺驰“灾难性”的骤变，现任全国工商联房地产商会名誉会长的聂梅生曾表示：“别人都用一个瓶子一个盖或者两个瓶子一个盖地周转，但孙宏斌是十个瓶子两个盖地玩，这能不出问题吗？”
言语中，聂梅生流露出惋惜。“只要再撑一段时间，孙宏斌就会像2008年走到资金链边缘的许多企业一样，绝处逢生。”如今在业界叱咤风云的龙湖地产也曾徘徊在生死边缘，龙湖一位内部员工向记者回忆道：“2008年，龙湖几乎都发不出工资来，内部传闻称，高层已在谈收购，但后来‘四万亿’刺激计划一下子让龙湖活过来，飞速发展至今。”有时候，地狱与天堂就在一念之间。只不过，在顺驰的前世，“幸运”没有来到。
多年以后，再谈起顺驰，孙宏斌冷静地说，中国MBA案例教学，几乎每个大学都有顺驰失败的案例，这挺荒唐的。“顺驰是有做错的地方，但也不全是不好，现在的高周转、招拍挂、现金流(管理)等，别人都是跟我学的。”
“我打心里觉得一个人也好，一个企业也好，吃过亏，有过挫折之后真的是一个特别好的事。确实吃过亏、有过挫折以后是一个经验积累。”痛定思痛的孙宏斌说，“这些坎坷之后，我的性格并没有变，变的是我对做企业的认识。”
基于新的认识，东山再起的孙宏斌极度强调公司运营的安全性、稳健性和纪律性。
正在快速成长的融创中国，如今账面上有超过100亿元的现金，销债率(销售额/净负债)接近2，几乎是行业的最好水平；2013年，孙宏斌要求融创更加重视现金流管理，融资的资金成本不能超过13%。他为融创定下了铁的纪律：在拿地时谨慎，绝不盲目争抢“地王”。
2012年7月10日，备受业界瞩目的北京万柳地块开拍。由于央企身份备受争议，融创中国的联合体合作方保利地产暂时退出万柳地块竞争，只剩下融创孤军奋战。在与中赫置地经历了200轮的“贴身肉搏”后，融创最终不敌对手，与万柳地块失之交臂。竞拍结束后一小时，孙宏斌更新了一条微博，公开回应“失地”称：“我说我们喜欢这块地，但从来没有志在必得的地块，合适就拿不合适就不拿。”
在疯狂的抢地面前，孙宏斌选择了忍耐。他们所谓的拿地纪律是指：针对具体城市的具体地块，对土地的毛利率以及内部回报率设定严格测算，一旦超过该红线，无论多喜欢，融创立刻停止再举牌，其中，毛利率的红线最低不能低于30%。
鉴于顺驰当年在全国摊子铺得过快过大最后倾覆的教训，在区域战略上，融创开始坚持“区域深度聚焦”，只布局京、津、渝、沪、杭五大区域，缩短管理半径，在一线城市回暖的2012年，区域聚焦的策略让融创赚得盆满钵满。
“对我自己来说，没变的是理想、激情，变了的地方就是要讲究平衡，不走极端。但这并不意味着，企业不需要承担任何风险。承担风险和控制风险是一个矛盾。”孙宏斌说。
2012年12月31日，中国房地产企业2012年度销售TOP50榜单出炉。融创中国全年销售额上升为356亿元，位列12位；2011年，融创中国位列18位；2010年，其排名还远在30名之外。