① 中国农业银行上海市分行的发展历程
中国农业银行于1979年月恢复成立,总部设在北京。
1979年2月23日,国务院发出《关于恢复中国农业银行的通知》。
1984年6月1日,农业银行引进首笔世界银行贷款。
1985年6月24日,中国农业银行首次统一行名字体。
1985年6月25日,中央决定成立中国农业银行党委。
1997年,农行政策性业务剥离速度加快。
1999年,农行和工中建三家银行剥离1.4万亿元不良资产给四大资产管理公司。
2004年,农行第一次上报股改方案。
2007年1月19日至20日,全国金融工作会议确定农业银行股份制改革总的原则是“坚持面向‘三农’、
农行在香港成功上市
整体改制、商业运作、择机上市”。
2007年9月,农行选择吉林、安徽、福建、湖南、广西、四川、甘肃、重庆等八个省(区、市)开展面向“三农”金融服务试点。
2008年1月23日,农业银行明确提出“3510”奋斗目标和发展战略。
2008年3月,农行开始推动在6个省11个二级分行开始“三农”金融事业部改革试点。
2008年5月底,“三农”金融服务第一阶段试点结束。
2008年8月,农行总行设立“三农”金融事业部,全面推动全行“三农”金融事业部制改革。
2008年10月,农行股改方案获国务院通过。
2009年1月15日,中国农业银行由国有独资商业银行整体改制为股份有限公司。
2009年12月10日农银国际控股有限公司在香港开业,农行加快国际化战略布局。
2010年7月15日,农行公司网上发行的103.10亿股在上交所挂牌交易;H股交易7月16日在香港上市,至此,四家国有大行将全部完成“A+H”两地上市。农行A+H股IPO在全球募集221亿美金,成为全球历史上最大IPO。
2015年3月23日,中国农业银行上海市分行由黄浦区徐家汇路599号乔迁至浦东新区农银大厦。
② 中国农业银行的发展史是什么
中国农业银行的前身最早可追溯至1951年成立的农业合作银行。上世纪70年代末以来,农业银行相继经历了国家专业银行、国有独资商业银行和国有控股商业银行等不同发展阶段。2009 年1月,农行整体改制为股份有限公司。2010年7月,农业银行分别在上海证券交易所和香港联合交易所挂牌上市。
农业银行是中国主要的综合性金融服务提供商之一,致力于建设经营特色明显、服务高效便捷、功能齐全协同、价值创造能力突出的国际一流商业银行集团。农业银行凭借全面的业务组合、庞大的分销网络和领先的技术平台,向广大客户提供各种公司银行和零售银行产品和服务,同时开展金融市场业务及资产管理业务,业务范围还涵盖投资银行、基金管理、金融租赁、人寿保险等领域。截至2016年末,农业银行总资产195,700.61亿元,发放贷款和垫款97,196.39亿元,吸收存款150,380.01亿元,资本充足率13.04%,全年实现净利润1,840.60亿元。
截至2016年末,农业银行境内分支机构共计23,682个,包括总行本部、总行营业部、3个总行专营机构,37个一级(直属)分行,365个二级分行(含省区分行营业部),3,506个一级支行(含直辖市、直属分行营业部,二级分行营业部)、19,714个基层营业机构以及55个其他机构。境外分支机构包括10家境外分行和3家境外代表处。农业银行拥有14家主要控股子公司,其中境内9家,境外5家。
2014年起,金融稳定理事会连续三年将农行纳入全球系统重要性银行名单。2016年,在美国《财富》杂志世界500强排名中,农业银行位列第29位;在英国《银行家》杂志全球银行1,000强排名中,以一级资本计,农业银行位列第5位。农业银行标准普尔发行人信用评级为A/A-1,惠誉长/短期发行人违约评级为A/F1。
③ 速求招商银行的发展史简介,谢谢啦
招商银行(以下简称“招行”)于1987 年在中国改革开放的最前沿----深圳经济特区成立,是中国境内第一家完全由企业法人持股的股份制商业银行,也是国家从体制外推动银行业改革的第一家试点银行。
成立24年来,招行伴随着中国经济的快速增长,在广大客户和社会各界的支持下,从当初只有1亿元资本金、1家营业网点、30余名员工的小银行,发展成为了资本净额超过1600亿、资产总额突破2.4万亿、机构网点超过800家、员工近5万人的全国性股份制商业银行,并跻身全球前100家大银行之列。凭借持续的金融创新、优质的客户服务、稳健的经营风格和良好的经营业绩,招行现已发展成为中国境内最具品牌影响力的商业银行之一。在银监会对商业银行的综合评级中,招行多年来一直名列前茅。同时荣膺英国《金融时报》、《欧洲货币》、《财资》(The Asset)等权威媒体授予的“最佳商业银行”、“最佳零售银行”“中国区最佳私人银行”、“中国最佳托管专业银行”多项殊荣。在英国《金融时报》发布的全球银行市净率排行榜中,招行在全球市值最大的50家银行中,市净率排名第一。
截至2010年12月31日,招行在中国大陆的87个城市设有73家分行及749家支行(含分理处),2家分行级专营机构(信用卡中心和小企业信贷中心),1家代表处,1,913家自助银行,8,193台现金自助设备,一家全资子公司——招银金融租赁有限公司;在香港拥有永隆银行有限公司和招银国际金融有限公司两家全资子公司,及一家分行(香港分行);在美国设有纽约分行和代表处;在伦敦设有代表处;台北代表处已于2011年3月15日正式设立。目前,招行与106个国家及地区的1,693家海外金融机构保持着业务往来。
招行将“服务、创新、稳健”作为核心价值观,坚持效益、质量、规模、结构协调发展,在国内同业中逐渐脱颖而出。在公司治理上,一开始就将所有权和经营权分离,较早地建立了董事会、监事会和经营班子分工明确、相互制衡的现代企业治理结构。在人员管理上,率先打破当时国内企业普遍存在的“铁饭碗、铁交椅、铁工资”的“三铁”制度,实行“人员能进能出、干部能上能下、待遇能高能低”的了“六能”机制。在信息化上,领先同业构建了全行统一的IT平台,创建了国内第一个电话银行,较早实现了客户资金的通存通兑和零在途汇划。在产品开发上,招行不少创新业务产品具有比较明显的市场竞争优势。一卡通是是国内第一张基于客户号管理的银行借记卡,目前累计发卡超过5600万张,卡均存款超过9400元,远超全国平均水平,被誉为客户最喜爱的银行卡之一;一网通是国内第一家网上银行,网上银行和电话银行等电子银行渠道的持续完善有效分流了营业网点压力,2010年公司银行柜面替代率达45.1%;零售银行柜面替代率达82.4%。 2010年11月,招行创新推出了iPhone版手机银行,深受用户好评,截止2011年2月底,下载量突破35万,用户评价及排名位居苹果公司相关财务类软件排行榜前列;信用卡是国内第一张符合国际标准的双币信用卡,目前发卡量超过3400万张,被哈佛大学编写成MBA教学案例;金葵花理财是国内首个面向高端客户的理财产品,在高端客户中享有很高的美誉度,目前拥有客户超过65万户,管理客户总资产超过1万亿元;私人银行服务在国内股份制银行中率先推出,被国内外权威媒体多次评为“中国最佳私人银行”;跨银行现金管理在国内同业首开先河,成为大型企业集团资金管理的首选。此外,个人储蓄存款、个人消费贷款、资产托管、企业年金、离岸金融等业务,在股份制银行中居于领先地位。招行的风险管理也一直为业界称道,资产质量始终保持良好水平。截至2010年12月底,不良贷款率为0.68%,准备金覆盖率达302.41%。
步入世纪之交,招商银行在行长兼首席执行官马蔚华博士的率领下,在妥善处理了离岸资产业务被叫停、个别分行发生挤提的严重流动性风险,以及前期快速发展中累计的不良资产风险的基础上,抓住信息化、全球化的机遇,前瞻性地制定并成功地实施了科学的战略。首先是利用在互联网面前大小、新老银行都处于同一起跑线的有利时机,大力发展网上银行、电话银行、手机银行、自助银行等电子渠道,有效地弥补了物理网点不及大型银行的明显劣势,并锁定了大量高素质、高价值客户。其次是分别于2002年和2006年在上海、香港上市,不仅满足了快速发展的资本需求,而且推动了内部管理脱胎换骨式的转变。再次是积极稳妥地推进国际化发展,在我国政府的有力促进下,经过艰苦努力,打破了美国17年来对中资银行市场准入的封锁,率先在纽约设立了分行并在此次金融危机最严重的2008年10月正式开业,被纽约市长彭博先生比喻为“华尔街冬天里的春风”;同年,还斥资300余亿港币收购了具有75年历史的香港本土第四大银行永隆银行,整合后开始取得良好的协同效应,被英国《金融时报》评述为“不可复制的案例”。
2004年,招行在国内同业中率先实施经营战略调整,加快发展零售业务、中间业务和中小企业业务,逐步形成了有别于国内同业的业务结构与经营特色。截至2010年12月底,招行储蓄存款占自营存款的比重接近40%,零售贷款占自营贷款的比重超过35%,非利息收入占营业净收入的比重超过20%,中小企业贷款占对公贷款的比重接近50%,均在国内股份制银行中居于前列。当前,招行正迈入新的战略发展阶段。为有效应对来自内外部经营环境的各种变化,持续增强竞争优势,招行将在深入推进经营战略调整的基础上,全面实施以降低资本消耗、提高贷款定价、控制财务成本、增加价值客户、确保风险可控为主要目标的二次转型,着力推进经营方式向内涵集约型转变,真正走上集约化经营的道路。
摘自招商银行官网——招商银行简介
④ 请问招商银行的发展历程
招商银行(以下简称“招行”)于
年在中国改革开放的最前沿----深圳经济特区成立,是中国境内第一家完全由企业法人持股的股份制商业银行,也是国家从体制外推动银行业改革的第一家试点银行。
成立25年来,招行伴随着中国经济的快速增长,在广大客户和社会各界的支持下,从当初只有1亿元资本金、1家营业网点、30余名员工的小银行,发展成为了资本净额超过2000亿、资产总额超过3万亿、机构网点超过900家、员工近5万人的全国性股份制商业银行,并跻身全球前100家大银行之列。
凭借持续的金融创新、优质的客户服务、稳健的经营风格和良好的经营业绩,招行现已发展成为中国境内最具品牌影响力的商业银行之一。在银监会对商业银行的综合评级中,招行多年来一直名列前茅。同时荣膺《欧洲货币》、美国《环球金融》、英国《银行家》等权威媒体和机构授予的“中国最佳银行”、“中国最佳零售银行”、“中国最佳私人银行”、“中国最佳中小企业贷款银行”等多项殊荣。在英国《金融时报》发布的全球银行市净率排行榜中,招行在全球市值最大的50家银行中,市净率排名第一。
在英国《银行家》(The
Banker)杂志发布的2011年“全球1000家大银行”排名中,位居第60位。并首次入围美国《财富》杂志发布的2012年度全球500强公司排行榜榜单。
目前,招行在中国大陆的100余个城市设有94 家分行及813家支行,2 家分行级专营机构(信用卡中心和小企业信贷中心),1 家代表处,2,067家自助银行,1
家全资子公司——招银金融租赁有限公司;在香港拥有永隆银行有限公司和招银国际金融有限公司等子公司,及一家分行(香港分行);在美国设有纽约分行和代表处;在伦敦和台北设有代表处。2012年上半年,本公司实现净利润233.77亿元,比去年同期增长25.68%。
招行将“服务、创新、稳健”作为核心价值观,坚持效益、质量、规模、结构协调发展,在国内同业中逐渐脱颖而出。在公司治理上,一开始就将所有权和经营权分离,较早地建立了董事会、监事会和经营班子分工明确、相互制衡的现代企业治理结构。在人员管理上,率先打破当时国内企业普遍存在的“铁饭碗、铁交椅、铁工资”的“三铁”制度,实行“人员能进能出、干部能上能下、待遇能高能低”的了“六能”机制。在信息化上,领先同业构建了全行统一的IT平台,创建了国内第一个电话银行,较早实现了客户资金的通存通兑和零在途汇划。在产品开发上,招行不少创新业务产品具有比较明显的市场竞争优势。一卡通是是国内第一张基于客户号管理的银行借记卡,截至2012年6月末,一卡通累计发卡超过6,363万张,卡均存款1.10万元,远超全国平均水平,被誉为客户最喜爱的银行卡之一;一网通是国内第一家网上银行,网上银行和电话银行等电子银行渠道的持续完善有效分流了营业网点压力,零售电子渠道综合柜面替代率达到88.91%,公司电子渠道综合柜面替代率达到51.13%,网上企业银行交易替代率达到87.68%。信用卡是国内第一张符合国际标准的双币信用卡,截至2012
年6 月30
日,信用卡发卡量超过4,218万张,被哈佛大学编写成MBA教学案例;金葵花理财是国内首个面向高端客户的理财产品,在高端客户中享有很高的美誉度,目前拥有金葵花及以上客户数量87.10万户;私人银行服务在国内股份制银行中率先推出,被国内外权威媒体多次评为“中国最佳私人银行”;跨银行现金管理在国内同业首开先河,成为大型企业集团资金管理的首选。此外,个人储蓄存款、个人消费贷款、资产托管、企业年金、离岸金融等业务,在股份制银行中居于领先地位。招行的风险管理也一直为业界称道,资产质量始终保持良好水平。截至2012年6月,本公司不良贷款率为0.56%,不良贷款拨备覆盖率为404.03%。
步入世纪之交,招商银行在行长兼首席执行官马蔚华博士的率领下,在妥善处理了离岸资产业务被叫停、个别分行发生挤提的严重流动性风险,以及前期快速发展中累计的不良资产风险的基础上,抓住信息化、全球化的机遇,前瞻性地制定并成功地实施了科学的战略。首先是利用在互联网面前大小、新老银行都处于同一起跑线的有利时机,大力发展网上银行、电话银行、手机银行、自助银行等电子渠道,有效地弥补了物理网点不及大型银行的明显劣势,并锁定了大量高素质、高价值客户。其次是分别于2002年和2006年在上海、香港上市,不仅满足了快速发展的资本需求,而且推动了内部管理脱胎换骨式的转变。再次是积极稳妥地推进国际化发展,在我国政府的有力促进下,经过艰苦努力,打破了美国17年来对中资银行市场准入的封锁,率先在纽约设立了分行并在此次金融危机最严重的2008年10月正式开业,被纽约市长彭博先生比喻为“华尔街冬天里的春风”;同年,还斥资300余亿港币收购了当时具有75年历史的香港本土第四大银行永隆银行,整合后开始取得良好的协同效应,被英国《金融时报》评述为“不可复制的案例”。
2004年,招行在国内同业中率先实施经营战略调整,加快发展零售业务、中间业务和中小企业业务,逐步形成了有别于国内同业的业务结构与经营特色。当前,招行正迈入新的战略发展阶段。为有效应对来自内外部经营环境的各种变化,持续增强竞争优势,招行将在深入推进经营战略调整的基础上,全面实施以降低资本消耗、提高贷款定价、控制财务成本、增加价值客户、确保风险可控为主要目标的二次转型,着力推进经营方式向内涵集约型转变,真正走上集约化经营的道路。
招商银行,因您而变。在未来的岁月里,我们愿为广大客户和各界朋友提供更新更好的金融服务,为将招行打造成为具有国际竞争力、中国最好的商业银行而不懈努力。
⑤ 中国民生银行福州分行的发展历程
截至2010年6月末,各项贷款余额(含贴现)189亿元,位居第3位 (2010年新增量位居第1位);各项存款余额版163亿元。同时,不良权贷款率一直保持基本为零,保持着自建行以来无案件、安全运营无事故的良好局面;并连续几年入选福建省最佳企业形象单位。
在实践经营中,福州分行紧紧围绕着总行“低风险、快增长、高效益”的战略目标,开动脑筋办银行,规规矩矩办银行,扎扎实实办银行,在队伍建设、科技领先、产品创新、优质服务、风险防范等方面建章立制,正确处理公司业务与零售业务、内涵挖潜与外延扩张、开拓创新与管理控制、快速发展与资产质量等四大关系, 锻造出了一支爱岗敬业、和谐向上的优秀员工队伍; 内聚人气,外树形象,形成独具特色的民生企业文化 , 实现了跨越式的健康发展,创造了民生银行的福建奇迹。
⑥ 宁波银行的发展历史
宁波银行成立于1997年4月,是在17家城市信用社、1家城市信用合作社联合社及4个办事处的基础上组建起来的。2007年10月注册资本25亿元人民币。2006年新加坡华侨银行入股2.5亿股,在本次发行前后分别占比12.2%和10%。 宁波银行具有相对分散的股权结构。国有股东和外资股东持股比例接近,社会法人股东占相当大份额。从十大股东看,前七大股东在发行后持股超过56%,而且各自持股比例接近。这样的股权结构赋予管理层宽松的经营管理空间,也避免了大股东之间的矛盾影响公司正常经营。
截至2011年12月31日末,宁波银行前十名股东持股情况如下: 股东名称 年末持股数量(股) 持股比例 OVERSEA-CHINESE BANKING CORPORATION LIMITED 396,320,529.00 13.74% 宁波市财政局 270,000,000.00 9.36% 华茂集团股份有限公司 249,500,000.00 8.65% 雅戈尔集团股份有限公司 227,400,000.00 7.89% 宁波市电力开发公司 205,000,000.00 7.11% 宁波富邦控股集团有限公司 204,750,000.00 7.10% 宁波杉杉股份有限公司 179,000,000.00 6.21% 卓力电器集团有限公司 54,000,000.00 1.87% 新加坡华侨银行有限公司(QFII) 46,099,471.00 1.60% 宁兴(宁波)资产管理有限公司 44,750,000.00 1.55% 资本约束与流程改革并举
近几年来,宁波市商业银行对全行的经营机制和管理体制进行了一系列改革,取得了较好的效果,但是这些改革和创新所搭建的框架与现代的要求相比,仍存在着明显的不足。
一、在经营理念上虽然强调效益、质量规模协调发展的重要性,但银行经营仍片面追求规模、追求利润、缺乏资本约束机制,没有围绕资本收益率这一核心。
二、流程中,操作风险在体制上不能得到事先的防范由于缺乏相互之间的牵制,业务的审批、出帐、操作和管理层面制约不够。管理上的要求和制度的落实大多建立在支行行长的道德风险基础上,支行层面的要求和制度的落实大多建立在支行行长导致风险基础上,支行层面的领导品行好,管理能力强、就不出或少出差错或案件,不是用制度和内控管人,管风险、而是靠人的品行、这样随时隐患着巨大的风险。
三、层次的环节多,管理跨度大、致使业务操作标准和内控制度在落实过程中,层层折扣,再加上各支行原是不同的城市信用社演变而来,不同支行本来就有不同的“银行”。这一问题一直没有得到很好的解决。
四、考核办法很难解决好公平、公正的问题。即使统一支行耨,各分管副行长由分工不同,衡量标准不一、收入上很难做到公正;柜员同样的岗位,同样的业务量,由于在不同的支行、其收入有可能不一样。即使制定了完整的薪酬体系、往往也很难实施。去年底,商行顺利实施了增资扩股,资本金增加到18亿元,如何进一步稳健经营、规避风险,确保股东投资回报,是董事会和经营班子考虑的首要问题。鉴于这一情况商行以强化资本约束为核心以实施业务和管理流程技术为重点,努力构建风险管理新体制。
一、强化资本约束,完善考核和激励机制
实施以利润为中心的考核体系,较之以存款为中心的考核体系前进了一步,最重要的一点是明确了银行经营的目的,就是追求利润,从单纯的规模扩张、数量的追求转变到以追求银行经营内在质量为主。但是以利润为中心的考核体系,如果没有资本的概念,就会很少考虑风险资产的占用,这将对业务结构和业务发展产生不利的影响。为了使全行上下既以追求利润为目标、又能在同样的条件下,资本这个稀缺资源的利用效率,选择占用、耗费资本较少的业务。为股东创造最大的回报、逐步树立起“以资本发展经营,以资本规范经营”的理念,实现经营方式和增长方式的转变。
二、实施组织结构的再造,重塑业务和管理流程
本着有利于控制奉行有利于拓展业务,有利于保持效率优势的原则,进行业务和管理流程再造,重新整合业务和管理的运行体系,以及推进前中后台分离制约。垂直为主、扁平化为运作的管理模式,进一步防范和控制操作风险,提高管理效率。
扁平化管理是先进商业银行制度安排的另一项重要内容。
在扁平化管理方面,减少了机构层次和和每个业务条线运行环节,优化了整个业务流程,尤其是在柜员和柜面业务实施统一上取得了较为明显的效果。行总部设立结算管理部,负责全行柜员的统一管理、统一考核和统一分配。支行设结算管理部经理岗位,网点设网点主管岗位。支行结算部经理隶属行总部结算部,负责支行柜员的业务培训、检查、辅导、业务量和工作质量的考核,协调处理与支行业务部门的工作。柜员实行等级管理,柜员收入按不同等级确定。柜员工资福利等费用由结算管理部统一支付,年底一次性调整支行利润。柜员业务操作过程中,对超权限的业务处理,分别由行总部授权中心、支行结算部经理或网点主管统一授权。
三、考核体系调整和业务及管理流程改革的效果
考核体系调整和业务及流程改革的顺利实施,使全行的经营理念、管理方式和业务运行发生了新的、有效的变化,改革的预期效果正逐步显现。
以资本利润率为中心的考核体系的确立,初步改变了全行的管理理念,使全行上下对以资本约束经营的认识有了明显的提高,并且影响着支行的经营行为,促使支行调整业务结构,大力发展低资本占用、低风险、高收益的业务,支行在业务经营中,普遍有了资本约束的概念,提高资本利润率成为支行日常经营活动中所考虑的首要问题,由此也进一步加深了支行对风险资产的认识,从而为建立风险控制的长效机制,发展低资本占用业务,实现银行经营方式和增长方式的转变奠定了基础。实施的流程改革,从完善业务流程入手、通过辨识、分解、评估业务流程中各个环节,对不必要的作出删除、压缩、整合,把各部门的生产要素加以重新组合,从而消除多余的成本支出,降低管理成本,取得更好的集约化经营效果。
实施的流程改革,针对操作风险,道德风险的薄弱环节,从机制长控制了授信、会计、柜面等银行主要业务的操作风险及违规行为的发生,各岗位相互制约,从制度上保证了操作风险的控制,杜绝由操作风险引发的各类案件和风险事故的发生。
实施的流程改革,从授信业务的审批、柜面管理、财务核算到档案管理银行日常经营管理活动的最基本、最主要环节都实行集中管理、专业化运作,从而建立起精简高效、职责明晰、权、责利统一,能充分发挥专业化组织架构的优势行总部集中精力抓管理、风险控制和柜面服务,支行集中精力抓业务拓展和客户服务。使体制优势和机制优势得以更加充分的发挥。
强化资本约束,实施流程改革是银行经营管理永恒的主题,随着利率市场化和以产品核算利润的银行经营模式的变化,将计划对业务和管理流程的改革作不懈的探索。 2010年9月1日宁波银行发布公告称,公司董事时利众8月30日买入18000股宁波银行股票,又于8月31日卖出4500股,属于违规买卖股票。时利众就上述行为致歉并承诺半年内不再买卖宁波银行股票。
2011年4月18日,支付宝公司宣布支付宝最新推出的快捷支付服务已经和宁波银行等10家银行的信用卡展开合作,快捷支付新增用户数达到近300万。数据显示,通过这一服务,信用卡网上支付的成功率从原先的60%左右大幅提升到95%,这是国内银行卡网上支付成功率首度达到这样的高水平。 通过信用卡快捷支付,用户不需要事先开通网银,只要根据提示输入卡号等必要信息就可以非常简单、安全地完成网上支付,并且额度以信用卡本身的额度为准,不受网银额度下调等限制。
2013年6月12日,宁波银行发起设立基金公司获银监会批准。
2013年9月12日,经过八个月的紧张筹建,宁波银行金华分行9月12日正式对外营业。
⑦ 中国人民银行衡阳中心支行的历史沿革
新中国成立前,衡阳市的银行较多,有5家地方银行,2家商业银行,还有农会银行和4家国家银行在衡阳发展,但都在解放前停办、撤消或撤离。
新中国成立后,中国人民银行率先在衡阳成立中国人民银行湖南省第二支行,开创了衡阳银行业的新篇章。
1949年10月19日,中国人民银行湖南省第二支行 在衡阳成立,下设业务部,江东、江西两办事处,辖衡阳、衡山、常宁、耒阳、安仁、茶陵、酃县、攸县等8县支行,行使中央银行职能,并办理存款、贷款、汇兑、储蓄及发行人民币,代理金库等业务。
1950年4月,中国人民银行湖南省第二支行奉湖南省分行转中南区行通令撤销。4月6日,中国人民银行在衡阳分设衡阳专区办事处、衡阳市支行,专区办事处主任兼衡阳市支行行长。11月,专区办事处改称“中国人民银行衡阳中心支行”。
1952年10月,中国人民银行衡阳中心支行并入衡阳市人民银行,11月设中国人民银行湖南省分行湘南业务管理处,辖管衡阳、郴州、零陵等27县(市)支行。
1954年7月,中国人民银行湘南业务管理处撤消,恢复衡阳专区中心支行和衡阳市人民银行。
1969年,衡阳专区中心支行改为“中国人民银行衡阳地区中心支行”。
1983年8月,衡阳地区、衡阳市人民银行合并成衡阳市人民银行。
1985年1月1日,衡阳市人民银行改称“中国人民银行衡阳分行”,为中央银行二级分行。
1994年,根据国务院决定转变职能,中国人民银行衡阳分行转向宏观调控、金融监管、监测为主。
1999年,中国人民银行衡阳分行改为“中国人民银行衡阳市中心支行”,沿用至今。
⑧ 中国工商银行发展历史
一、中国工商银行的正式成立
1978年12月党的十一届三中全会召开以后,我国金融体制改革的步伐加快。随着各类金融机构的恢复建立和金融服务需求的多样化,为解决中国人民银行(简称人民银行)既承担货币政策制定和金融监管职能,又从事具体业务经营的矛盾,1983年9月国务院正式决定人民银行专门行使中央银行职能,另组建中国工商银行,承接原由人民银行办理的工商信贷和储蓄业务。经过紧张筹备,1984年1月1日,中国工商银行(简称工商银行)正式成立,这标志着我国国家专业银行体系的最终确立。
二、国家专业银行时期的工商银行
工商银行成立后的第一个10年间处在国家专业银行时期,企业化改革取得了巨大成绩,通过广泛吸纳社会资金,充分发挥了融资主渠道作用;坚持“择优扶植”信贷原则,以支持国有大中型企业为重点,积极开拓,存、贷、汇等各项业务取得了长足发展,成长为中国第一大银行;信用卡、国际业务等新兴业务从无到有,电子化建设初见成效,经营效益不断提高,较好地完成了国家赋予的宏观调控任务和政策性贷款任务,有力地支持了国民经济发展和改革开放的推进。
三、国有商业银行时期的工商银行
1994-2004年间,工商银行处于国有商业银行时期。在渡过由国家专业银行向国有商业银行转变的调整发展期之后,自2000年起,工商银行加快向商业银行目标的改革步伐,提出并坚持“效益、质量、发展、管理、创新”的“十字方针”,狠抓质量效益,全面加强管理,从严治行,经营管理理念发生了根本变化,全行改革发展取得了重大突破。建立了以质量和效益两大类指标为中心的新型经营管理体系,促进了全行资产质量、经营效益的根本性好转,在资金实力、业务创新、跨国经营、信息化建设、机构改革、内部控制及风险管理等诸多方面均取得了较好成绩,为工商银行的股份制改革奠定了坚实基础。
四、向股份制商业银行的历史性转变
为顺应我国加入世界贸易组织(WTO)后金融业面临的机遇与挑战,自2002年起,工商银行为实施股份制改革做了大量准备工作。2005年4月,国家正式批准工商银行的股份制改革方案,工商银行财务重组随之启动。10月,工商银行股份有限公司正式成立。2006年10月,工商银行股票开始面向海内外公开发售,并实现了在上海、香港两地同步上市,由此完成了工商银行发展史上的一次“脱胎换骨”的彻底转变。
五、股改上市以后的十年“黄金发展期”
2005-2014年是工商银行改制上市后第一个十年转型期。通过转型发展战略的逐步实施,工商银行实现了经营结构的优化调整和管理体系的改革创新,创造了自成立以来发展最快的“黄金十年”,初步探索出一条具有工商银行特色的转型发展之路。
⑨ 中国人民银行广州分行的历史发展
中国抄人民银行广州分行于1998年12月成立,是中国人民银行的派出机构,根据授权在广东省、海南省和广西壮族自治区三省(区)履行中央银行职责。广州分行机关有内设处部室和直属单位42个,下辖分行营业管理部1个,省会城市中心支行2个(南宁和海口),副省级城市中心支行1个(深圳),地市中心支行33个,县(市)支行155个。
广州分行所辖的三省(区)横跨我国经济金融发展水平的三个阶段,具有“总量大、差异大、对外开放程度高”的特点。其中,广东省地处国家改革开放前沿,外向型经济发达,金融业务总量居全国前列,金融机构数量多、种类全,金融创新活跃;广西壮族自治区借助东盟自由贸易区和泛珠三角区域经济合作起步的良机,经济金融发展势头迅猛;海南省作为中国最大的特区,在经历多年经济结构调整后正重新布局新时期的发展规划。针对辖内不同地区经济发展情况,近年来,广州分行在认真贯彻执行中央有关宏观经济政策及人民银行总行货币信贷政策的基础上,勇于开拓,大胆创新,不断提升金融服务水平,确保辖区金融稳定,有力地推动了区域经济社会的和谐发展。
⑩ 中国建设银行发展历史
1954年5月,财政部向中央财经委员会建议请政务院准予设立办理基本建设投资拨款监督工作的专业银行。6月18日,中共中央批准了中央财经委员会《关于建立基本建设专业银行的请示》。1954年9月9日,中央人民政府政务院第224次政务会议通过了《关于设立中国人民建设银行的决定》,并任命时任交通银行总经理的马南风出任银行行长。9月11日,财政部根据政务院的决定,制发了《关于中国人民建设银行定于十月一日正式成立的通知》,中国人民建设银行于10月1日在全国正式成立,并启用印信。
10月1日上午9点50分,人们的目光都集中在北京天安门广场上。庆祝中华人民共和国成立5周年的群众游行即将开始,很少有人注意到,距离天安门广场不到100米的地方,中国金融史上的一件大事也正在悄然地进行。就在这举国欢腾之际,中国人民建设银行宣告成立。
在这一今天看来十分简陋的办公地点里,从1954年开始的相当长时间里,这里曾经控制着在中华人民共和国的国土上,进行的每一项重大工程的建设资金。这些工程既包括它周边耸立的人民大会堂、英雄纪念碑、天安门广场等共和国的标志性建筑,也包括离它千里之遥的长春第一汽车制造厂、鞍山钢铁公司、武汉长江大桥等新中国的工业脊梁。当年如果不经过建设银行的批准,这些工程的建设者们不能擅自动用,哪怕是购买一块砖……
在那个年代,建设银行内部,有一句话非常流行,“哪里有重点工程建设,哪里就有建设银行。”在淮河大坝边,有管理治淮拨款的蚌埠专业支行;在长春汽车厂,设立了孟家屯专业支行;在中国第一座自行设计的水电站,新安江电站的工地上,有新安江专业支行。在“一五”期间,建设银行在全国16个省、自治区和直辖市组建了88个经办大型建设项目的专业支行。包括全国十大钢铁基地、八大重型机械厂,在东北、西北和华北等矿区,在棉纺工业基地普遍组建了相应的分支机构,专门组建了跨省、区的铁路专业分支行处,有效地保证了国家建设资金的调配和供应,促进了国家钢铁、机械、能源和棉纺等工业的优先发展。