不同歷史背景條件下如何做出決策

㈠ 如何區分歷史背景原因和條件

請看這樣一道試題:北伐戰爭的歷史背景有:①統一戰線的建立;②國民革命運動的內興起;③廣東革命根據地的容鞏固;④直奉軍閥的勾結。A.①②③B.②③④C.①③④D.①②③④解析:首先應弄清歷史背景與歷史原因、歷史條件三者之間的關系及區別:歷史背景范圍最寬，歷史原因次之，歷史條件再次;一般情況下，前者包括了後二者。①②③是北伐戰爭的條件，也是歷史背景，關鍵是如何理解④。為撲滅革命勢力，直奉軍閥結成了反革命聯合戰線，進攻馮玉祥的國民軍的同時，也准備南下進攻廣州革命政府，這實際上是北伐戰爭的直接原因，因此也是背景。如將本題的歷史背景改為歷史條件，則④不能入選。答案:D點悟:易錯點在於分不清歷史條件和歷史原因、歷史背景之間的聯系與區別，將條件之一也是背景之一的④漏選。那麼，如何區分背景、原因和條件呢?「背景」，是指對事態發生、發展、存在和變化起重要作用的歷史條件或現實環境。「原因」是指造成某種結果或引起其他事情發生的條件。「條件」是指制約、影響事物發生、存在和發展變化的諸因素。可見，「背景」、「原因」、「條件」三者有時可以通用。

㈡ 歷史轉折時期的重大決策是如何做出的

歷史轉折時期的重大決策是人民作出的決定

㈢ 跪求管理學作業！！！1、在決策不同階段，可採取哪些措施提高決策質量 2...

1、在決策不同階段，可採取哪些措施提高決策質量
第一步，確保讓合適的人員參與會議
首先是確保與會人員在背景、職務、規避風險的態度，以及利益上具有多樣性；在高層團隊中培養批評家。也就是說，「你需要來自內部的批評家――那些有勇氣向你反饋意見的人」。與大家一致同意做出的決策相比，在允許人們有不同意見的情況下做出的決策往往執行難度更大，但這些決策的質量也更好。
其次，根據人們的專業知識和技能，而不是按其職位高低來邀請與會人員。應該邀請專家與會，並提出他們的觀點，但不需要他們參加整個會議。
當會議要進入決策階段時，與會人數要保持在最少限度，最好由一個具有共同決策經驗的團隊參加。這種安排可以使高管們消除在自己下屬面前暴露沖突的擔心，並可隨著時間的推移，在決策者小組中營造一種相互信任的氛圍，從而有利於開展非個人化的辯論。
第二步，布置准備工作
其中包括，確保決策前的盡職調查是基於准確、充分和獨立的事實，以及基於恰當的分析技術。需要有替代方案和「不拘一格」的計劃――例如，從企業外部徵求意見，並將其引入決策流程中。
第三步，營造合適的氛圍
作為最終決策者，要求其他人暢所欲言（從職位最低的人開始）；告訴大家，可以根據自己聽到的意見改變主意；努力創造一種「人人平等」的氛圍。鼓勵與會者坦承那些可能產生偏見的個人經驗和利益。鼓勵與會者表示懷疑，並營造出一種氛圍，承認在討論困難的決策時，通情達理的人也可能會表示不同意。鼓勵與會者對眼前的問題進行實質性爭論，將這種爭論與個人恩怨明確區分開來，並用幽默來化解緊張氣氛。
第四步，管理辯論
在開會之前，確保每個人都清楚此次會議的目的（做出一項決策），以及做出這一決策將要採用的標准。促使與會者認真考慮反對意見。對於重大決策，要安排一兩個人擔任職責明確的角色――「決策挑戰者」。
最後，後續行動
需要全力執行決策。一旦做出了決策，就應該停止辯論。與當初持不同意見的人保持個人聯系，並確信在實施計劃時，能盡可能解決他們所關切的問題。
此後，監測預先確定的指標和階段目標，以修正你的行動路線，或者按後備計劃行動。一旦知道了實施該決策的結果，就對其進行「事後驗屍」評估。定期回顧和審查決策流程，以改進會議的准備情況和各個技術環節，啟用外部觀察員來診斷偏見可能的來源。

㈣ 雅爾塔會議在咋樣的歷史背景下召開的,做出那些重大決定

會議時間來為1945年2月4～源11日
雅爾塔會議對於緩和反法西斯盟國之間的矛盾、加強國際反法西斯統一戰線、協調對德日法西斯的作戰行動、加速世界反法西斯戰爭勝利進程以及戰後懲處戰爭罪犯、消除納粹主義和軍國主義勢力影響等起了重要作用，對戰後世界格局的形成產生了深遠影響。會議背著中國政府作出的有損中國領土和主權的決定，是大國沙文主義和強權政治的表現，更是綏靖政策又一次發展到高潮的標志。 同時也通常被看成冷戰的標志。

㈤ 求三個關於 在不同的環境，背景，條件下，有所作為和出彩的名人例子。三個！！例子越詳細越好，名人

貝多芬；孫中山；奧巴馬！

希望對你有幫助！

㈥ 歷史背景和條件有什麼不同

歷史背景不一定是條件，但條件一定是背景 背景圖版是從大方面說起 而條件是某些小方面的事情

㈦ 中國政府如何作出重大決策

本書的主旨就是要通過解剖「麻雀」（以新醫改為個案），以抽絲剝繭的方式梳理、分析這一領域改革政策形成的全過程，從而深度探究中央政府是如何制定重大公共政策的。 政府決策機制是一個世界性話題。從決策效能的角度來劃分當今世界政治體制，中國完全可以進入表現優異的前列 在今天的世界，與其抽象地追問一個國家是否實行了所謂「民主」或「不民主」的體制，還不如看這個國家究竟有沒有能力回應社會不同的甚至是分歧的訴求，究竟能否通過有效的決策機制合理公正地分配社會資源和權力。 實際上，如果從決策效能的角度來劃分當今世界的政治體制，中國完全可以進入表現優異的前列。近年來，中國出台了一大批重量級的經濟和社會政策，這是隱藏在中國發展與崛起背後的重要動力機制。2011年，曾一度高呼「歷史終結論」的美國學者弗蘭西斯·福山對中國的決策機製表現出濃厚興趣，他曾這樣評價：「中國之所以能成功地應對金融危機，是基於她的政治體制能力，能夠迅速做出重大的、復雜的決策，並有效地實施決策，至少在經濟政策領域是如此。」其實，何止是在經濟政策領域，與其他國家比較，中國的決策體制即使在外交、能源、農業、教育、醫療等政策領域，有著同樣優異的表現。說中國中央政府的高效決策並非自吹自擂，從當前西方媒體的報道來看，中國大型國企的海外並購、稀土出口政策的調整、對非援助與合作等多方面的重量級有效決策都使西方社會感到震驚。 其實，人們並不是最近才開始對中國的決策體制感興趣。長期以來，這個問題一直都被西方政要和學者視作窺測中國政府運作邏輯乃至政權特徵和性質的一個重要觀察點。但是迄今為止對中國決策過程比較系統和知名的研究，大多是由西方人尤其是美國學者完成的。顯然，針對自己的決策體制，我們需要一項從中國視角出發、具有中國話語特點的經驗研究。我們意識到新醫改決策過程是一次難得的了解中國決策過程的機會，於是從2009年新醫改指導意見和實施方案順利出台後，我們就迅速開展這一項目。在研究中我們發現，中國中央政府重大政策的決策模式已由過去的「個人決策」、「集體決策」轉向一種民主化、科學化水平更高的決策模式。最終，我們將中國中央政府重大公共政策的決策模式歸納概括為「共識型決策」。在一些西方國家也實行過所謂「共識型」決策，但中國有其自身更獨特的文化基礎和體制特徵，因此我們稱之為「中國式共識型決策」。 「中國式共識型決策」模式有兩大支柱，即通過「開門」與「磨合」機制實現更大的包容性與參與性 「中國式共識型決策」模式有兩大支柱，它首先是致力於探索如何實現更大的包容性與參與性，其次致力於將不同的政策偏好「集結」起來，通過政治系統的整體協作實現有效決策。 第一個方面我們稱之為「開門」機制，同西方自由民主國家決策中主要由不同社會團體組織起來「闖進來」影響決策不同，今天中國中央決策的大門除了「闖進來」之外，還有「請進來」和「走出去」，其中最關鍵的是「走出去」。長期以來，中國的決策體制形成了「走出去」、調查研究、了解國情的優良傳統，即在制定重大公共政策時，通過下基層、下一線，展開各種形式的調查研究，傾聽民意，「摸透下情」，化解矛盾，使決策建立在實事求是的基礎之上。用毛澤東的話說，這叫「眼睛向下，不要只是昂首望天。沒有眼睛向下的興趣和決心，是一輩子也不會真正懂得中國的事情的」。老一輩領袖中如陳雲也十分重視群眾意見在決策中的重要性，陳雲曾說，「只有收集了群眾的意見，才能作出很好的決定，否則是不可能的。」為此，他提倡向群眾學習。他說：「共產黨員要領導群眾，就必須首先向群眾學習。『三個臭皮匠，湊成個諸葛亮。』離開群眾，世上是沒有什麼諸葛亮的。」 第二個方面則稱之為「磨合」機制。決策的「大門」是敞開了，各種意見也紛至而來，如何既能夠科學、民主地吸收合理意見和訴求，又能將不同的意見和偏好整合起來，最關鍵的還需要適時地終止不必要的紛爭，在正確的時刻做出有效決策，這是決策機制中另一個重要的層面。在政策出台之前，不同決策主體之間會以不同方式進行「多輪互動」，直到達成最終方案，而這個方案正是「群體決策」的結果，我們十分關注現有體制在多主體、多層次、多階段、多輪互動的群體決策過程中，到底如何進行意見的磨合，如何拍板定案。我們總結了「磨合」的三種方式：「下層協商」，即決策部委之間的政策協商；「中層協調」，即各類橫向部際協調和領導機構的協調；「頂層協議」，即集體決策，領導拍板。最終的拍板定案大都是在一系列高層會議程序中來實現的，例如政治局會議、政治局常委會、國務院常務會，都是最強有力的政策整合和共識構建機制。中國黨政系統的最高決策者歷來重視信息和調研工作，針對有待決策的問題，十分重視以調查研究為依據，作為拍板者的頂層領導們也不能由個別人說了算，必須經過相互間的協議（即共同計議），做出決策。 用「共識型決策」來概括中國體制的特點，實際上也在有意和西方對話，從而建立起具有中國話語特點的理論體系 我們用「共識型決策」來概括中國體制的特點，實際上也在有意和西方對話，從而建立起具有中國話語特點的理論體系。在現行的西方體制下，重大國家決策的運作機制多採取「制衡」式，即決策權不僅被分割成若幹部分，由不同機構所分掌，而且使它們享有彼此否決的權力，形成相互牽制的局面，讓其中任何一部分都不能獨占優勢。制衡的優勢是防止獨裁，但缺點是容易形成政策僵局：過多的否決點、過多的否決玩家，使整個決策過程支離破碎，便於特殊利益集團各個擊破，劫持整個決策過程。例如美國的政治制度過於「碎片化」，才使特殊利益集團有了可乘之機，得以長期阻礙政府批准大多數人希望看到的醫療改革。在這樣的背景下，反觀中國政府的有效決策經驗顯得尤為珍貴。以「協商」、「協調」、「協議」為特色的「磨合」機制是中國決策體制的一大優勢。說到底，「磨合」機制是一種統分結合的機制，正是在這種機制下，多主體、多層次、多階段、多輪互動型群體決策才得以比較順利地運作，錯綜復雜的中國新醫改決策才能在四年內出台。 實際上，不少西方國家也在探索實行一些所謂的「共識型」決策。包括荷蘭、挪威等北歐國家以及英國、加拿大等英聯邦國家，都有「共識型決策」、「共識型政府」或「共識型民主」方面的探索。他們雖然不會改變制衡型的政治體制，但是在局部的決策規則方面，則嘗試改變，不少國家議會制下的內閣決策開始越來越多地放棄「多數決」，而採取「共識型」決策的方式。但是這些國家所謂的「共識型」決策，僅僅是指一些決策的規則，在大的體制方面，基本的結構特點仍然是制衡型體制。與西方國家探索實行的「共識型」決策比較，中國在重大決策過程中通過涵蓋整個體制的且不同層次的有效協調、協作和協議達至最廣泛的共識，決策以民意和民心為旨歸，這是超越西方國家「共識型」決策的重要一環。 雖然這本書充滿了理論探究，但我們仍然希望讀者把它當成一部通俗的學術讀物，不僅對學術研究者有吸引力，而且它還能引起一般民眾和幹部群體的關注。對一般民眾來說，通過這本書，可以更好地了解中央政府的運作情況，以此增加對現有體制的認同和信任；對廣大幹部群體來說，這本書同樣富有啟迪意義，它清楚地告訴人們在我們高速發展進步的背後，有一個強力的「共識型」體製做基礎，而一個社會有共識，才會有發展。 （作者為中國社科院政治學研究所副研究員）

㈧ 王安石嘔心瀝血弄出了王安石變法，是在什麼樣的歷史背景下讓王安石做出了變法的決定

北宋初年，統治階級為了緩和階級矛盾，採取發展生產等一系列措施的積極作用。至宋真宗時，社會環境呈現相對穩定，經濟比較繁榮的局面。然而，於此同時，北宋建立以來固有的社會矛盾不斷加劇，集權統治所造成的消極影響也開始顯露出來，醞釀了動搖北宋王朝統治的危機。到了北宋中期，針對封建政權所生的政經危機已經可以預見。
階級矛盾尖銳化的突出表現是土地兼並的劇烈發展，北宋建立始，統治者就實行「不抑兼並」的政策，放任地主階級肆無忌憚地兼並土地，卻享有不交納賦稅的特權。一方面土地高度集中;另一方面，國家財政收入不斷減少。太宗時，土地的集中已十分嚴重，「富者有彌望之田，貧者無卓錐之地」，至仁宗時，更是「勢官富姓，占田無限，兼並冒偽，習以成俗」。至英宗時全國土地總數中的三分之二已經集中在官戶，形勢戶以及僧侶地主的手中，使大批農民失去田產，淪為佃戶，遭受沉重的剝削和壓迫。為了爭取生存的權利，他們只有拿起武器，鋌而走險。至仁宗慶歷之初，農民階級的反抗斗爭已經是此起彼伏，「一年多似一年，一夥強如一夥」，極大震動了統治階級。其中影響較大的有陝南商山張海領導的農民起義;同年湖南桂陽監的瑤漢人民起義。
「三冗」構成北宋中葉統治危機的重要內容之一，即「冗官」「冗兵」「冗費」。北宋官僚機構臃腫龐大，官員眾多，由於「官，職，差遣」的任官制度，有許多官員只享受俸祿，而無實際職事，此外，還有人數眾多的等待差遣的官僚預備隊，宋朝文武官員的俸祿十分優厚，「恩逮於百官者，唯恐其不足;採取於萬民者，不留其有餘」。北宋軍隊數量與年俱增，太祖時僅有禁軍19.3萬人，太宗時增至35.8萬人，真宗時增至43.2人，仁宗時猛增至82.6萬人，全國軍隊包括廂軍在內已有125.9萬人。北宋軍隊數量雖多，但由於實行「守內虛外」等政策和「更戍法」，軍隊得不到很好的訓練，戰鬥力大大削弱。為維持龐大的官僚機構和軍隊的開支，再加上「澶淵之盟」之後，宋廷每年都要想遼和西夏繳納大量「歲幣」朝廷的財政負擔日益沉重，其中尤以軍費支出數額巨大，天下「六分之財，兵占其五」。真宗末年，朝廷財政收支略有結余，仁宗皇佑元年收支相抵，已無節余，英宗治平二年，已經是寅吃卯糧，財政赤字達1570餘萬緡。由此可見，當時北宋存在著嚴重的財政危機，深重的外患和尖銳的階級矛盾，改弦更張，變法改革已經是勢在必行了。
王安石變法的內容很多，可分為理財和整軍兩大類。前者包括均輸法，青苗法，農田水利法，免役法，市易法和方田均稅法等;後者包括將兵法，保甲法，保馬法和設軍器監等。總的來看具有進步的作用。均輸法，市易法和青苗法是對富商和地主投機倒把，囤積居奇，盤剝農民的行為進行打擊，也增加政府收入。方田均稅法和免疫法是限制官僚地主的特權，減輕農民的負擔，增加政府收入。農田水利法有利於農業生產。保甲法，保馬法，將兵法和設軍器監則有利於加強軍事力量，鞏固邊防。

㈨ 在不斷變化的環境中，管理者如何才能持續做出良好的決策

首先管理者自身要對所在環境的公司的產品和組成結構非常了解，然後就是產品的版性質和產品服務權流程，還有就是要對公司的背景做些考量以及上級和下屬的情況的了解以及客戶的性質和資訊。

成功的管理，在作出任何決策時，須隨時隨地保持頭腦的清醒——這是眾所周知的道理。在此之外，當管理者意識到身陷回聲室時，不妨先抽離瞬間，觀察人們之間互相施加多少影響力以及人們之間的依賴程度。

(9)不同歷史背景條件下如何做出決策擴展閱讀：

注意事項：

相對於上級和平級來說，下級情緒更具備量子特性。所以管理者為了避免測不準原理的干擾，就要學會善於隱藏情緒。

建立一個好團隊需要很長的時間和磨合，對於管理者來說丟失一個磨合好的團隊成員比丟失十台辦公電腦損失更為嚴重。所以要盡量追求團隊利益最大化。

㈩ 管理者如何在不確定性條件下作出決策

通常決策面對的最大挑戰就是：信息的模糊性與前景的不確定性。於是面對復雜情況的決策藝術就自然具備了兩大基本屬性：決策的層次性，決策的過程本質。這就是說決策既不是賭博，很多情況下也不是一揮而就的。

賭博是把命運交給了自然概率，而決策智慧則是一直在尋求對決勝概率的控制。這兩者之間存在著截然不同的思維本質。盡管有人成功是靠運用了賭博思維，但那也只是撞了大運，長久來看這並不是取勝之道。

決策的層次性是指重大而復雜的決策是逐級確定的。作為一位優秀的領導者，通常對一些基本方向和原則不應存疑，於是對大方向的拍板是有決斷力的。然而針對那些存有模糊和不確定性的環節可以暫時保持觀察，或者以可承受的規模、速度進行試探。

隨著信息量的增加，模糊因素也會自然隨著遞減，於是決策可以進一步深入。一般戰略的決策和戰術行動之間就有這種關系。給我們帶來風險的通常不是外部的險惡，而是自己錯誤的行動。決策的層次性就是避免魯莽招致損失的智慧。

決策的過程本質，是指決策經常並不是人們認為的像「敲一下錘子就定了音」。決策可以是一個過程。管理完善的企業和項目事實上很少遇到「生死關頭來不及思考」的決策困局。即使遇到了這種情況，一般也多是前事不周的代價，切不可過度誇大這種決策的魅力。孫子兵法講善戰者「無智名、無勇功」，就是這個道理。

在情況不明的情況下，明智的辦法就是做出遞進決策或者試探投入，在一系列的反饋中使對未來的判斷逐漸明朗，所謂「打草驚蛇」。

信息不是自動出現的，有價值的信息是通過反饋偷漏出來的「邏輯關系」，因此有效設計嘗試行動是這一智慧的關鍵。「黔驢技窮」的典故中就包含這個道理。決斷之前進行的一系列決策相關活動顯示的才是老練的藝術。

最後還要補充三點。

第一，有些老練的領導者貌似賭博的決斷，實際來自深思熟慮和豐富經驗里積累起來的直覺。朱、毛「四渡赤水」的決策就屬此類。這可是需要積累的能力，絕不可當成「風格」來模仿。

第二，優柔寡斷是致命的錯誤！絕不是「穩健」！遲疑行動、缺乏積極的嘗試、守株待兔，最終會導致坐以待斃。穩健的作風乃是積極地進取，努力獲取有價值的信息，縮小模糊范圍，一旦時機成熟便以高山滾石之勢，做出最後決斷。

第三，有時候確需「冒死一拼」。有些情況的結局與主觀努力有關，沒有必然的勝局，那就只有一拼。只是此時你需要考量，到底值不值得？你是否願下決心？勝算是否過半？