知識管理歷史

❶ 關於管理學的歷史

1.科學管理階段：
-「管理之父」泰勒的科學管理思想
主要思想：1.對工人操作的每個動作進行科學研究，用以替代老的單憑經驗的做法；2.科學的挑選工人，並進行培訓，使其成長；3.與工人親密合作，以保證一切工作都按以發展起來的原則去辦；4.資方和工人們之間在工作和職責上幾乎是相等的。
-法約爾的一般管理理論：
重要理論：提出了過程管理思想，計劃-組織-指揮-協調-控制；
-官僚組織理論：韋伯的理想官僚行政組織
主要內容：勞動分工、權利等級、正式選拔、規章制度、非人格化、職業導向；

2.行為管理-由霍桑實驗提出
主要發展方向：1.麥格雷戈的X-Y理論，其中Y理論認為，人們視工作如休閑、娛樂一樣自然；員工一旦做出承諾，便會自我控制和自我引導；員工能夠主動承擔責任，積極工作；大部分人都有一定的想像力、獨創性和創造性；2.需求、動機和激勵理論：需求層次理論、強化理論、期望理論、雙因素激勵理論等；3.關於組織中非正式組織和人與人關系的研究；4.領導方式的研究。

3.管理叢林：社會系統學派、管理科學學派、系統管理、權變理論、經驗主義學派、決策理論、經理人角色。
4.知識管理階段：z理論：研究怎樣使人們恰當的協作起來，以產生最大生產效率，不再是關於人性的研究，而是關於管理模式的理論概括。

❷ 知識管理是什麼

知識管理是一種管理思想和方法，涉及人、知識管理技術和組織。通過知識管理可以實現知識的創新，提高核心競爭力。在當今社會，知識管理的重要性不言而喻。想要更好的知識管理嗎？加入淘淘課，打開新世界大門。

❸ 管理學的發展歷史

1、工廠管理--古典管理階段

工廠管理理論基於科學管理， 以生產管理為主， 旨在提高工廠的生產效率。科學管理以經濟人為對象， 遵循效率至上的原則， 強調工廠應該以制度管理來代替傳統的經驗管理， 而工人則應當以科學的方法取代過去已經習慣了的工作方式。

2、組織管理--當代管理階段

梅奧的霍桑實驗可以說是管理史上的一個分水嶺。梅奧在社會人假設的基礎上認為， 對金錢的需要只是工人想要滿足的需要的一部分， 工人的大部分需要是情感慰藉、安全、和諧、歸屬 。

3、組織間管理--現代管理階段

在組織管理理論日趨成熟之時， 學者們注意到： 雖然管理學已經建立在社會人的人性假設之上， 但員工卻被局限在單個組織中， 並被作為組織人來看待。隨著知識經濟的不斷發展， 人已成為知識的載體， 知識管理變得尤為重要， 知識和技能成了管理的核心問題。

(3)知識管理歷史擴展閱讀

現代科學技術的快速發展導致管理科學發生了深刻的變革，使管理在功能、組織、方法和理念上產生根本性變化，從而使管理學研究呈現以下發展趨勢：

第一，管理學在科學體系中的地位將進一步提高。因為人們越來越深刻地認識到，管理不僅是決定一國的生產力發展水平不可缺少的要素，而且是現代生產力的首要構成要素。管理學的教育將會更加普遍，管理學的重要作用將會體現得更加充分。

第二，管理學發展的理論化、哲學化趨勢。縱觀管理的發展史，由管理活動而管理學，由管理學而管理學原理，由管理學原理而管理哲學，這表明了人類對管理認識深化的歷程，也正是管理理論發展的總趨勢。

❹ 知識管理在國外的發展歷程

溫馨提示：採納請給最佳。
自20世紀80年代開始，隨著項目管理理論在西方發達國家取得突破，其應用范圍也越來越廣泛，從傳統的「工程項目」擴展到各行各業廣泛的「一次性任務」。雖然當時「一次性任務」成為項目管理的對象，但它與長期性組織(是區別於「項目」的臨時性組織而言的，如企業或政府部門)之間存在著不協調的因素，由於對 「單個項目」的項目管理方法所關注的重點是該「單個項目」自身目標的實現，因而在同一組織背景下開展多個項目的時候就不可避免各種沖突的發生。各個「單個項目」追求自身目標的實現，結果可能是部分「單個項目」的目標雖然實現了，而整個長期性組織的目標卻未能實現;甚或連「單個項目」的自身目標都由於各個項目間的相互牽制而無法實現。可見缺乏項目管理運作平台的長期性組織，無法有效實施項目管理，項目管理生存的要求呼喚企業項目管理的出現。但長期性組織對要對項目管理提供支持，需要建立一套與項目管理相適應的組織管理體系，以使長期性組織能夠提供項目管理所要求的「臨時性」和「柔性」需求，這就要求在企業范圍內提供項目管理的有效實施平台。企業項目管理就是伴隨著項目管理在長期性組織(如企業或政府部門等)中的廣泛應用而逐步形成的一種以長期性組織為對象的管理方法和模式。
企業項目管理早期的概念是基於項目型公司而提出來的，是指「管理整個企業范圍內的項目」，即著眼於企業層次總體戰略目標的實現對企業中的諸多項目實施管理。如Microsoft研究人員提出了EPM解決方案，特別為企業集中管理和分享項目信息而設計。該解決方案可實現三類目標：內部標准化的項目與資源信息集中儲存，以實現高效的項目信息分享、分析與管理;決策層可利用它獲得關於全公司的活動及相應狀態的寬廣視圖，從而進行項目組合分析和風險管理並做出合理的運營決策;項目經理和項目組成員以及項目合作夥伴可以通過基於Web的協作界面創建項目計劃並對項目進行跟蹤、報告、分析和控制。
隨著外部環境的發展變化，項目管理方法在長期性組織中的廣泛應用已不局限於傳統的「項目型公司」，傳統的生產運作型企業及政府部門等非企業型組織中也廣泛地實施項目管理。隨著國際項目管理研究對企業項目管理研究的越來越重視，企業項目管理逐漸形成自己的體系，即包括「multi project management」、「portfolio management」、「program management」三個子系統。至此，企業項目管理已成為一種長期性組織(不局限於企業組織)管理方式地代名詞。企業項目管理的實質逐漸顯示為一種以 「項目」為中心的長期性組織管理方式，其主導思想是「按項目進行管理」(management by project)，其核心是基於項目管理的組織管理體系，它使長期性組織的管理由面向「職能」、面向「過程」的管理轉變為面向「對象」的管理，成為國際項目管理研究的一個重要領域。
知識管理 應用2002年6月在德國柏林IPMA全球會議上，企業項目管理(EPM)更作為會議六大研討主題之一。英國、澳大利亞、奧地利、德國、西班牙等地的項目管理專家分別就multi project management和portfolio management領域的研究進行了交流，充分顯示企業項目管理作為國際項目管理研究重要領域的地位。
因此，迄今為止理論界運用多學科如系統工程、技術經濟分析、模糊數學、控制論、計算機科學、心理學等自然科學和社會科學理論知識，已經提出了較為系統的項目計劃、進度和控制的理論方法，然而系統的項目管理理論還集中在項目層面，針對具體項目的孤立分析及採取應對策略。但學者們也從不同角度開始了對企業不同層面項目的「集成管理」研究，提出了項目成組管理等理論，並在IT行業進行了有益的探索，逐步發展著企業層面的項目管理理論。對「基於戰略視角」企業項目管理模式的研究尚未提出相應的系統集成理論方法。也就是說，在企業項目管理迅猛發展的背景下，恰恰對於企業戰略項目管理的研究頗為缺乏，迫切需要科學的理論方法指導該模式下的項目管理活動。

❺ 知識管理的管理知識

知識管理作為一種管理理念，是需要長期堅持並且努力形成文化的活動。從這個概念上來講，很明確，知識管理不是項目，因此也就不能按照項目管理的組織和運作方式來進行管理。但這並不是說項目管理的思想和方法不能運用在知識管理中，隨著項目管理的意義被更多的人所認可，項目管理中的一些思想也已經慢慢演變為普遍適用的管理理念，這些思想也同樣適用於知識管理。
知識管理的目標，我們可以列舉很多，比如在合適的時間把合適的知識傳遞給合適的人，提高組織的競爭力，促進組織創新，保護組織的知識資產，避免知識隨著人才的流失而流失，獲取更多的商業利益等等。當你的組織確定要實施KM的時候，可能是為了獲得前面羅列的這些好處的全部或者某一部分，但是它們卻不能作為指導具體知識管理實踐活動的目標。因為前面所有的這些說法，都不符合項目管理中目標的SMART原則，就是
S-Specific明確的陳述
M-Measurable可以衡量的結果
A-Attainable可以達成的目標
R-Realistic合理，實在 或者說是能和實際工作相結合
T-Trackable可以跟蹤的
什麼樣的知識管理目標才符合SMART原則呢？例如提高組織競爭力，可以按照明確和可衡量的原則具體化為市場佔有率，用戶認可率，利潤的提高等等。但是這些指標是受多種因素影響的，並不能准確確定哪些是由知識管理帶來的，而且這一目標對知識管理實踐活動的針對性和指導性也不強，不符合R和T的原則，因此它不是一個理想的目標。知識管理作為一種管理理念，需要通過具體的活動來落實，理想的目標也應該是和具體的活動想結合的。就象一個人說自己經常參加體育活動，他可能是經常去健身房，也可能是經常跑步或者游泳打球等等。不管他干什麼，他的體育活動一定是通過某項特定的活動體現出來的。他參加體育活動是為了身體健康，但是健康卻不是一個好的目標，用身體健康來指導自己鍛煉的人多數情況下可能會流於形式，真正的目標必須和具體的活動結合，比如每天堅持健身30分鍾，跑步5000米等。知識管理也是這樣，討論研究的時候可以說知識管理如何如何，到了真正要實施的時候，就不能只是談談文化、理念什麼的了，必須落實到具體確定的活動上，如IBM有e-workplace、HP有connex、HP中國有讀書會（雖然近期高建華的離職使讀書會的作用受到了一些質疑）、西門子有shareNet、埃森哲有Knowledge Xchange等等。符合SMART原則的知識管理目標也應該和具體的活動相結合，針對具體的活動來設定，前面我們羅列的目標其實更適合作為Vision而不是目標。因此，一個組織開始實施知識管理的過程可以是這樣的，定義自己的Vision，就是你最希望通過知識管理解決的問題；選擇合適的適合自身情況的一種或幾種具體活動；為這些活動制定一個符合SMART原則的目標；然後開始PDCA的過程，就是計劃、執行、檢查、行動。
戰略項目管理概述
企業戰略項目管理是項目管理的新理念，它是服務於企業戰略的項目管理方法，並要求企業從高層到基層每位員工的參與，在全方位的項目管理信息系統支持下，利用系統思維方法去解決企業范圍內的項目管理問題，使企業戰略項目管理的理念、方法等融人到企業文化之中。
戰略項目管理的提出 從實踐角度看，目前中國大多數企業的項目管理現狀不容樂觀，在對諸多企業的實地調查發現，中國企業現在的項目管理活動具有以下特點：沒有專門的人員或機構進行企業項目管理活動，每個人或部門往往是針對自己工作中的任務 （項目）獨立地採取一定對策，缺乏系統性、全局性。更有一些企業及部門根本就沒有項目及項目管理的概念及意識；企業中的項目管理基本上是一種被動式管理，常見現象是臨時性、一次性的應付活動；企業中項目管理活動往往是瞬時或間斷性的，事後則無相應的總結積累；缺乏系統、科學的企業整體發展戰略層面的項目管理理論方法指導。因此，相對於項目管理生命周期模塊、職能領域模塊以及方法與工具模塊，作為項目管理公用知識模塊重要內容的企業項目管理在中國的發展尚處於起步階段，是中國項目管理研究的薄弱環節，同時又是急待加強的環節。
而實踐中西方幾乎所有的大企業都有專門從事項目管理的部門及項目管理者，且中小企業也通過不同形式與項目管理咨詢公司或專家合作對該企業的項目加以管理。如Flnorz公司董事長在總結自己20年來在項目環境中運行的體會時指出：「當項目經理擁有最大的權利和責任時，任務團隊概念是實現項目目標的最有效方法；盡管Fluorz公司建立了基本的項目管理原則，但它並沒有設計出單一的標准項目組織和項目程序來很好地應用於更多的項目。」至上世紀末期，美國眾多企業最終認識到戰略管理和項目管理兩者之間的關系以及他們的重要性，從單純強調戰略制定轉為制定和實施並重，認識到項目管理原則既可應用到運作性計劃實施當中，也可應用到戰略計劃的實施當中。這些實踐活動使他們認識到企業項目管理不應孤立地進行若干個獨立項目的管理，企業項目管理活動的有效性都要從企業整體角度來衡量，企業正日益強烈地意識到從系統角度進行戰略項目管理活動的重要性。 從理論角度研究，盡管廣義上講人類的歷史也可以說是項目管理的歷史，然而真正提出「項目」一詞並對之進行研究也不過開始於上世紀四、五十年代。美國「曼哈頓計劃」中實施項目管理取得的巨大成功，引起了理論界的廣泛關注，此後對項目管理的研究逐步趨向系統化、專門化，並使項目管理最終成為企業管理中一門獨立的學科，並廣泛應用於IT、金融、服務以及工程等諸多行業。項目管理在思維方式、運作方法和管理模式上最大限度地利用了組織的內部和外部資源，從根本上改善了管理人員的工作流程，並使運營效率得到大幅度提升。雖然項目管理至今已有許多成熟理論成果，但在高度不確定環境下的企業項目管理方面，國外的研究也不過是20餘年的歷史。
自20世紀80年代開始，隨著項目管理理論在西方發達國家取得突破，其應用范圍也越來越廣泛，從傳統的「工程項目」擴展到各行各業廣泛的「一次性任務」。雖然當時「一次性任務」成為項目管理的對象，但它與長期性組織（是區別於「項目」的臨時性組織而言的，如企業或政府部門）之間存在著不協調的因素，由於對 「單個項目」的項目管理方法所關注的重點是該「單個項目」自身目標的實現，因而在同一組織背景下開展多個項目的時候就不可避免各種沖突的發生。各個「單個項目」追求自身目標的實現，結果可能是部分「單個項目」的目標雖然實現了，而整個長期性組織的目標卻未能實現；甚或連「單個項目」的自身目標都由於各個項目間的相互牽制而無法實現。可見缺乏項目管理運作平台的長期性組織，無法有效實施項目管理，項目管理生存的要求呼喚企業項目管理的出現。但長期性組織對要對項目管理提供支持，需要建立一套與項目管理相適應的組織管理體系，以使長期性組織能夠提供項目管理所要求的「臨時性」和「柔性」需求，這就要求在企業范圍內提供項目管理的有效實施平台。企業項目管理就是伴隨著項目管理在長期性組織（如企業或政府部門等）中的廣泛應用而逐步形成的一種以長期性組織為對象的管理方法和模式。
企業項目管理早期的概念是基於項目型公司而提出來的，是指「管理整個企業范圍內的項目」，即著眼於企業層次總體戰略目標的實現對企業中的諸多項目實施管理。如Microsoft研究人員提出了EPM解決方案，特別為企業集中管理和分享項目信息而設計。該解決方案可實現三類目標：內部標准化的項目與資源信息集中儲存，以實現高效的項目信息分享、分析與管理；決策層可利用它獲得關於全公司的活動及相應狀態的寬廣視圖，從而進行項目組合分析和風險管理並做出合理的運營決策；項目經理和項目組成員以及項目合作夥伴可以通過基於Web的協作界面創建項目計劃並對項目進行跟蹤、報告、分析和控制。
隨著外部環境的發展變化，項目管理方法在長期性組織中的廣泛應用已不局限於傳統的「項目型公司」，傳統的生產運作型企業及政府部門等非企業型組織中也廣泛地實施項目管理。隨著國際項目管理研究對企業項目管理研究的越來越重視，企業項目管理逐漸形成自己的體系，即包括「multi project management」、「portfolio management」、「program management」三個子系統。至此，企業項目管理已成為一種長期性組織（不局限於企業組織）管理方式地代名詞。企業項目管理的實質逐漸顯示為一種以 「項目」為中心的長期性組織管理方式，其主導思想是「按項目進行管理」（management by project），其核心是基於項目管理的組織管理體系，它使長期性組織的管理由面向「職能」、面向「過程」的管理轉變為面向「對象」的管理，成為國際項目管理研究的一個重要領域。
2002年6月在德國柏林IPMA全球會議上，企業項目管理（EPM）更作為會議六大研討主題之一。英國、澳大利亞、奧地利、德國、西班牙等地的項目管理專家分別就multi project management和portfolio management領域的研究進行了交流，充分顯示企業項目管理作為國際項目管理研究重要領域的地位。
因此，迄今為止理論界運用多學科如系統工程、技術經濟分析、模糊數學、控制論、計算機科學、心理學等自然科學和社會科學理論知識，已經提出了較為系統的項目計劃、進度和控制的理論方法，然而系統的項目管理理論還集中在項目層面，針對具體項目的孤立分析及採取應對策略。但學者們也從不同角度開始了對企業不同層面項目的「集成管理」研究，提出了項目成組管理等理論，並在IT行業進行了有益的探索，逐步發展著企業層面的項目管理理論。對「基於戰略視角」企業項目管理模式的研究尚未提出相應的系統集成理論方法。也就是說，在企業項目管理迅猛發展的背景下，恰恰對於企業戰略項目管理的研究頗為缺乏，迫切需要科學的理論方法指導該模式下的項目管理活動。

❻ 知識管理的重要性

會博通知識管理系統四大核心價值

協同

● 論壇、問答、微博以及知識匯編分享等功能促進知識共享社交化。
● 統一辦公門戶打通組織上、下游協同辦公的通道，使溝通與協作更為順暢。
● 貫穿整個系統的流程郵局，每個文檔均可發起流程，支撐業務高效審批。
● 靈活多變的流程管理，結合實際業務場景自定義流程與表單，搭建合規的組織管理環境。

❼ 知識管理理論流派的知識管理理論發展的歷程

20世紀60年代初，美國管理學教授彼得·德魯克博士首先提出了知識工作者和知識管理的概念，指出我們正在進入知識社會，在這個社會中最基本的經濟資源不再是資本、自然資源和勞動力，而應該是知識，在這個社會中知識工作者將發揮主要作用。
20世紀80年代以後，彼得·德魯克繼續發表了大量相關論文，對知識管理做出了開拓性的工作，提出「未來的典型企業以知識為基礎，由各種各樣的專家組成，這些專家根據來自同事、客戶和上級的大量信息，自主決策和自我管理」。
在20世紀90年代中後期，美國波士頓大學信息系統管理學教授托馬斯·H·達文波特在知識管理的工程實踐和知識管理系統方面作出了開創性的工作，提出了知識管理的兩階段論和知識管理模型，是指導知識管理實踐的主要理論。
與此同時，日本管理學教授野中郁次郎博士針對西方的管理人員和組織理論家片面強調技術管理而忽視隱含知識的觀點提出了一些質疑，並系統地論述了關於隱含知識和外顯知識之間的區別，為我們提供了一種利用知識創新的有效途徑。
進入到嶄新的2l世紀初，瑞典企業家與企業分析家卡爾-愛立克·斯威比博士將對知識管理的理論研究引向了與實踐活動緊密結合並相互比照的道路，他從企業管理的具體實踐中得出，要進一步強調隱含知識的重要作用，並指出了個人知識的不可替代性。
另外，在上述大師和其他學者們不同理論與觀點交相輝映的影響和指引下，基於知識的企業理論和知識聯盟也已成為近年來備受關注的熱點領域。

❽ 知識管理活動事例

近100家知名企業的知識管理實踐案例
http://www.landray.com.cn/landray/act/ekp/index.html

國內高端的知識管理服務商――藍凌
藍凌致力於「信息知識化，管理和諧化」 ，定位為知識化管理軟體和解決方案的供應商和業界的知識管理專家。
是國內領先的知識協作門戶平台及企業知識化引領者；
國內領先的「管理支撐」倡導者, 知識化平台軟體 EKP是管理領域信息化的最優秀產品之一 ；
藍凌執行「管理＋IT」，以管理咨詢為依託，融合現代IT技術和創新管理思想，通過知識來創造價值；
藍凌為客戶提供全生命周期整體解決方案：教育培訓＋管理咨詢＋軟體產品＋應用實施；
240人技術服務團隊，50人國內知名專家組成的專業咨詢服務團隊，落地「管理+IT」思想；

領袖企業: 中國500強企業，有20多家選擇藍凌；諸多行業的領頭羊企業，他們選擇了藍凌。
成功CIO/CKO: 超過100多位的各行業CIO/CKO在和藍凌的長期合作中取得共贏。
客戶群體：遍布海內外各行各業共300多家優秀企業選擇了藍凌，成就了藍凌的輝煌歷史。
市場佔有率：自2004年以來，連續5年取得中國知識管理市場佔有率第一。

高效的協作、成功的實施、增值的服務和專業的精神，鑄就了藍凌和客戶的共同成功。

藍凌產品和服務：以知識化為目標，以EKP為IT維度的落地載體，以KM為管理維度的核心方法論，構建客戶親密型解決方案，實現業務導向的管理支撐,體現以人為本的應用模式,提供咨詢+IT的實施服務,真正落地知識創造價值的目標.

藍凌提供全面的知識管理服務，包括各個層面：
知識管理戰略規劃：制定知識管理的發展規劃、建設策略和推廣模式;
知識管理基礎平台服務：提供基礎的知識管理軟體平台，並實施建設;
知識化業務導向門戶：在知識管理基礎平台的基礎上，拓展建設業務專業的知識門戶;
管理的專項服務：針對不同的業務特點設計專項的知識管理服務，比如針對人力資源管理，提供能力素質測評管理的服務；針對項目型運作，提供項目的知識運營與傳播分析等；針對研發機構，提供點子管理和創新夢工廠服務等。

我們不僅僅授人以漁，更授人以魚，既傳遞方法，還關注內容和IT落地。
我們幫助客戶以知識管理基礎產品服務為切入點，進行「三度」擴展：
寬度擴展—形成知識協同的深化應用，構建完整的業務K化門戶 ；
深度擴展—幫助客戶深入業務，形成有業務特色的KM專項應用；
高度擴展—幫助客戶提升知識管理的站位高度，並協助進行公司級知識管理體系規劃

❾ 知識管理控製程序所涉及的記錄有哪些

知識管理是現在來說比較重要的一個管理方式內容，那時間管理程序又涉及到什麼呢？知識管理包括索引類、標記類、歷史事件類和時間類。

❿ 知識管理

會博通綜合知識管理系統：為企業單位提供知識文檔全生命周期管理

為組織增值內的想法、容信息和知識，從而增加組織的智力資本以及提升組織績效