藍海歷史學院

㈠ 藍海和紅海各是什麼意思

我想你問的應該是這個吧！ 紅海戰略：是指市場競爭已經白熱化，產品、服務同質化嚴重，企業利潤呈現微薄甚至負利，在這樣的市場中競爭、搏殺，價格戰此起彼伏，最後都是兩敗俱傷，所以很形象的表示為紅海；對於後進入的企業就在沒有必要進去了。 藍海戰略：是指通過創新，無論是經營管理創新、營銷創新還是商業模式創新等等，都是通過改造現有的體系，從成本、消費群體、消費方式轉變、產品服務升級提升等諸多方面，實現創新從而跳出紅海，開辟屬於自己的藍海市場空間，達到盈利的目的。通過創新實現進步，帶給消費者更多的體驗和享受，並且消費者願意接受的方式，但藍海的開拓是建立在時間效力之上的，在新開辟的市場中很快會有跟進者，從而又會出現紅海的情況，所以企業必須保持領先，不斷的超越自己，不斷發現新的藍海，保持盈利水平。

㈡ 藍海密劍的大賽歷史

第三、四、五屆「藍海密劍」期貨實盤大獎賽
比賽時間：全程：2010年9月20日----2013年9月19日
第三屆：2010年9月20日-2011年9月16日
第四屆：2011年9月19日-2012年9月21日
第五屆：2012年9月24日-2013年9月19日
過渡賽：2013年9月20日-2013年12月31日
第六屆：2014年1月1日-2014年12月31日（此後將連續10屆，每年一度）
第七屆：2015年1月1日-2015年12月31日
第八屆：2016年1月1日-2016年12月31日
第九屆：2017年1月1日-2017年12月31日
第十屆：2018年1月1日-2018年12月31日
第11屆：2019年1月1日-2019年12月31日
第12屆：2020年1月1日-2020年12月31日
第13屆：2021年1月1日-2021年12月31日
第14屆：2022年1月1日-2022年12月31日
第15屆：2023年1月1日-2023年12月31日
獎金總額：按成績對應。
指定交易商： 東航期貨經紀有限責任公司、東航國際金融（香港）有限公司
非指定交易：其他期貨公司投資者均可參賽。 1.本次三屆比賽為一個周期，每屆比賽賽程12個月，按獎項成績進行季度和年度頒獎，頒獎過程將視贊助情況進行現場抽獎。
2.上屆「藍海密劍」期貨實盤精英晉級賽選手默認自動進入本次比賽，過往比賽成績將被連續計算列入大賽官網「藍色檔案」以備查考。
3.歷屆比賽中成績優異、表現突出的選手將載入精英檔案，並於大賽網站等宣傳媒介彰顯。
4.比賽模擬軍事行動，以組委會事先設定的指標按成績排序，同時組委會將每日編制藍海密劍系列指數於相關媒體上發布。
5.組委會根據選手在比賽中的表現，挑選潛質選手入選新人培養(種子一號)計劃，提供規模資金操作培養平台，鍛煉選手規模資金掌控能力。
6.針對已具有較長比賽時間和穩健操作記錄的優秀選手，特別是通過新人培養計劃且表現出色的選手，組委會將安排入選基金經理計劃，將已甄選出的優秀選手納入基金經理備選池，結合選手各自投資風格組成期貨資產管理團隊。 日最高紀錄：94.38%
月最高紀錄：407.25%
季最高紀錄：976.19%
半年最高紀錄：5474.92%
年最高紀錄： 4239.09% 按照收益金額的不同，藍海密劍比賽將所有參賽者劃分為元帥、五星上將、上將、中將、少將、大校、上校、中校、少校、上尉、中尉、少尉、高級士官、中級士官、初級士官和士兵等共計十六個銜級。
1. 單位凈值：單位凈值法計算賬戶每份額基金當日的價值
2. 收益額：賬戶累計收益金額
3. 平倉盈虧比：賬戶交易累計平倉盈利額與累計平倉虧損額之比
4. 交易勝率：賬戶平倉盈利次數占總交易次數之比
5. P/MD：賬戶凈值平均盈利與凈值最大回撤幅度之間之比
6. 年化收益率：賬戶收益額與凈本金積數之比
7. 動態風險率：賬戶持倉佔用保證金與賬戶權益之比
8. 夏普比率：衡量賬戶交易過程每承受一單位總風險會產生多少的超額報酬，演算法為賬戶凈值變化均值減無風險利率再除以賬戶凈值變化標准差，其中無風險收益基於國債收益率和部分通脹預期考慮默認為年化收益4.5%
9. 驗證VAR值：基於Var的績效評估模型，考慮風險因素後的賬戶收益 種子一號基金經理養成計劃通過系統組合、資金規模增壓，促進比賽中表現出卓越潛能的選手成長，使選手通過本計劃培養後順利過渡為未來基金經理。東航金融通過提供種子基金的方式，為選手提供一個貫徹自己投資理念和展示交易技巧的平台。隨著選手投資水平的提升和選手數量的擴充，逐步增加種子基金規模，進一步提升選手運作資金的能力。
基金經理養成計劃運作期間，東航金融對參加基金經理養成計劃的選手定期進行評估，通過對選手交易記錄進行多維度分析，結合對選手交易手法、交易風格的定性考察，甄選優秀的選手穩步增加資金規模。
1、參加潛龍出淵和藍海密劍大賽滿12個月，個別表現極為突出選手可放寬至6個月；
2、准基金經理(「藍海密劍」實盤大賽綜合排名)排名前60 (隨著參賽人數增加,可酌情放寬)；
3、有較明確的投資理念和交易策略，符合基金經理養成計劃產品的要求；
4、有較為嚴格的風控方案，並有較強的執行力；
5、有合作意願，具有較強自律性。

㈢ 惡魔法則中藍海曾經在帝都問的三個問題是什麼，在哪一章

第兩百一十五章抄 歷史
第一個襲問題：他告訴大家「當你現在穿著衣服的時候，掩飾的並不是你的身體，掩飾的是你內心的羞恥，而嬰兒則是沒有羞恥心地。」
第二個問題：人與野獸的區別，全場沒有一個人能准確地回答出。而藍海則輕松的告訴大家：最大的區別就是，我們會在這里「思考」這個問題，而野獸則不會。
而第三個問題更是有趣。他手裡棒著牛屎，看著對面的那位手棒鮮花地大學者，問他看著自己的時候，看到的是什麼。那個大學者當時對藍海帶著嘲弄的語氣說「我看見的是牛屎」。藍海也絲毫不生氣，反而很優雅的告訴對方「我看見的是你手裡的鮮花。」

㈣ （求）海賊王人物詳細資料,,

http://ke..com/view/2889.html?wtp=tt&fr=ikwas0

㈤ 搜索的藍海在哪裡

時效背後的藍海 還需要更多的證據支持嗎？打開網路新聞並搜索，注意看頁面下方——那是新浪微博的搜索結果。是的，他們已開始合作！網路和新浪微博的聯手，在原理上與網路和推特的關系完全相同。這也正是即刻和盤古等團隊應該嘗試的差異化領域。誰能夠提供一個好用的即時檢索，就將是趟入藍海的先行者。 人肉搜索的藍海 在一個十幾人的研討會上，我曾目睹一位劍橋同仁展示了一個軟體作品，通過公共信息人肉出了與一位在場教授相關的人。當姓名不斷被羅列出來的時候，該教授驚訝的表情至今令人難忘。當然，最後他不得不打斷程序的運行，也許因為部分結果開始涉及他的隱私。 谷歌在歷史上制勝的關鍵是，用網頁相互引用的網狀關系實現了對網頁價值的判斷，極大地提升了用戶體驗，即我們所知的Page Ranking（網頁排序）。這留下了一個有趣的問題：是否可以用人際關系實現對於人的價值判斷呢？這也許可以叫「People Ranking」（人肉排序）。 這背後還可以衍生出更多，比如搜索和你最相關的實名UGC（用戶生成內容）。舉個例子：婚慶是個不錯的市場，但是過來人都知道強大的點評網在婚紗攝影等小類別的非實名 UGC已經被水軍沖得七零八落；一個用戶只要搜索出兩三個實名朋友關於婚紗攝影的真實點評，就能產生對1萬元左右消費的判斷，但是在點評網卻無法得到滿足。類似的還有旅遊、電影等。 掘金垂直需求 此外，還有很多專業需求可以成為藍海：司法、醫學領域的垂直檢索。它們的價值隨文化環境不同而不同。前者在依賴判例的美國很有用；後者發展迅速，更多面向專業人士。 類似的想法在不同領域都存在機會：在中國，在票務、商旅、房產等領域都有做得非常好，但還不足以獨占市場的成功者，比如去哪兒和安居客。這些網站如果加入People Ranking的維度，價值又將完全不同。這，也許會是後來者的「超車」機會。 未來的搜索就如齒輪，是一個無處不在的工具。我們能說出身邊的齒輪在哪裡嗎？和大工業時代相比，人類機械已經不以裸露齒輪為性能強大的象徵。同理，未來優秀的搜索產品不一定具有搜索的具象；而上文羅列的思路連冰山一角都算不上。但有一點可以肯定，簡單的、無差異的互相剋隆，一定會失敗。 （原載財富中文網）

㈥ 建行為什麼叫藍海工程

常言道：內行看門道，外行看熱鬧。
像往常一樣，中國建設銀行2017年的業績發布後，諸多媒體關注的焦點不外乎仍是傳統的贏利水平、贏利能力和資產不良率等等。雖然是老生常談，但也不亦樂乎。似乎離開這些內容就無話可說、無新聞可報。
其實不然。就在這次發布會上，建行高層領導多次談及兩個特別有意義的內容，稍加留意與咀嚼，就不難發現，這兩個看似平常的信息，很有可能會改變我國未來金融格局的發展方向。
第一個就是建行推出的住房租賃——「藍海項目」。關於這個話題，很多人覺得其新鮮感已過，不外乎就是建行推出的一項新業務，未來市場效果還有待時間檢驗。
話雖然這樣說，但可別忘了30多年前我國房地產市場的狀況，那時幾乎是空白一片、白紙一張，但誰能想像到30多年後的今天，我國房地產市場會如此繁榮昌盛？
上世紀90年代，我國的房地產市場很不發達，幾乎沒有什麼市場可言。當時，人們的住房都是公租房，雖然租金便宜，但無品質可言，有誰想要改善一下居住環境，幾乎是不可能和不可想像的。
就是在這種朦朧的情況下，市場對專門的房地產開發企業有了需求與呼喚，更有了熱切的期盼與期待，但是未來與前途怎樣，沒人知道。
此時，面對前景未明的房地產市場，建行主動承擔起社會責任，率先提出「要住房，到建行」，以一手托兩家的勇氣，一方面鼓勵開發商貸款有規劃、成規模地開發住宅市場；一方面給買房子的老百姓、消費者，提供及時、足額的住房融資服務。
就這樣，我國的房地產市場從無到有、從小到大，從「摸著石頭過河」，到成熟市場的培育，再到如今規模宏大的房地產市場，其繁榮與發達程度已經到了世界先進水平。但與此同時，問題也出現了。
我國是一個有將近14億人口的大國，面對這么多人需要解決的居住問題，從實踐到理論都面臨著巨大挑戰。
在香港，其租住和購買幾乎是各佔50%，而像美國、德國、新加坡等國家的比例也基本上都在50%左右，或者再略高一些。而國內的租房率還不足10%，租售比更是高達1:600，甚至是1:700，或更高。
這種租售比不合理現象，直接導致我國房地產市場在高速發展的同時，也出現價格只往上走不往下行的單邊市場，如果這種情況持續下去，就會出現日本式的房地產泡沫，這將是很危險的，極不利於我國經濟的健康穩健發展。因此，現有的房地產市場規則需要改變，即適當的租售平衡。
建行在這個時候推出的「藍海項目」，往大了說，是這家銀行又一次用實際行動主動承擔起社會責任；往小處講，是建行在主動引導培育住房租賃市場，並且這個市場不是與民爭利，而是一個服務平台，涵蓋了住房租賃監管、住房租賃服務共享、企業租賃服務管理、住房租賃監測分析、政府公共住房服務5大系統，真正實現了全平台支撐、全鏈條服務。這不但有利於為行業提供全鏈條的金融產品和服務，而且還有利於住房租賃市場的健康發展。
尤為重要的是，這次建設銀行進入住房租賃市場，憑借的是強大的金融科技力量，具有根本性意義，將從根本上解決金融如何深層次地支持住房租賃市場問題，就像建設銀行當年大力扶持房地產開發市場一樣，市場效果可想更可期。
這也就是說，建行的「藍海項目」，今後不僅會成為租賃市場標準的制定者和引領者，還會成為培育消費者消費觀念價值的傳導者和宣傳者。
事實上，這一效果已經顯現出來。目前，建行已經在18個城市發布住房價格指數和住房租賃指數，並且有望在年內實現全國范圍內的指數發布，這既可以理解為有利於我國住房租賃經營的場景更加規范有序，更可以視為改變了我國房地產市場今後的發展方向，並由此催生商業銀行新的盈利模式。
第二個就是建行歷時六年完成的「新一代」核心業務系統。關於這個話題，在很多人看來也有被誇大的嫌疑。
事實上，建行「新一代」核心業務系統的成功上線投產，改變的絕不僅僅建行一家科技力量進步與否的問題，而是徹底顛覆了現代金融科技公司在業務模式上對金融行業的顛覆，具有里程碑意義，不但從技術上確立了建行在全球金融同業的領先地位，還由此可能成為國內金融行業、財務公司和大企業集團的「技術盟主」。
這話並不誇張。單從建行的「新一代」系統建設來說，用時之久，前後跨度達6年；人員之多，先後投入過萬人次；財力投入，不是誰都有這個能力的，也更不是誰都敢有這份責任擔當的；設計理念，更是引入企業級建模和松耦合、組件化思想，具有完全開放的互聯網思維，等等。一句話，在當今全球金融行業具有引領作用和示範意義的金融科技，非「新一代」莫屬。
也正因為如此，建行才決定成立自己的金融科技公司，並且正在做三件事：首先是依據自己的平台，為整個社會搭建一個共享的開放平台。除了可以供同業使用外，還將再開發一批平台，諸如相關的智慧社會平台、智慧政務平台、企業共享平台、企業運營平台等，以此來彌補整個社會平台的不足，同時還能有效連接現有的各方平台。
其次是創新產品。建行「新一代」核心業務系統自去年全面建成投產後，推出的產品市場競爭力和生命力較為強大。比如小微快貸和個人快貸業務，產品一經推出，市場增速都在四倍左右，並且這兩個產品是建行所有貸款組合中收益率最高的產品，不僅很好地滿足了各方需要，而且不良率也非常低，均沒有超過0.4%。
再次是普惠服務。這一點在「二八定律」方面，體現得尤為明顯。歷史上，人們普遍認為20%的人佔有80%的財富，商家只要服務好這20%富有的人即可，而無需關注剩餘那80%的人。
然而，隨著時代變遷和社會進步，特別是隨著「新一代」核心業務系統的使用，建行的高管層公開表示，在今後的服務中，所有的客戶都將是建行熱心服務的對象，建行要成全他們對美好生活的追求，成全他們對商業成功的追求。
這看似是一個商業的承諾，其實是建行用技術的手段顛覆了一個「世紀之說」，並將由此影響和改變國內金融業的市場行為和盈利結構。
未來不是童話，未來值得期待。

㈦ 世界上最具永恆價值的三大奇書是哪三本書

世界上最具永恆價值的三大奇書
誰評的
不管誰評,都會有N多人不滿意
這種說法沒有意義

㈧ 有哪位網友可以提供一下南開大學歷史系古籍所王薇老師的信息，謝謝

南開大學歷史學院教師信息
時間:2012-04-02 04:53來源:未知 作者:huawenuser 點擊:1114次
姓名 性別 職稱 所屬部門 碩導 博導 1 敖堃 男 副教授 古籍與文化研究所 中國古代史 查看 2 白新良 男 教授 中國古代史 查看 3 常建華 男 教授 歷史學系 中國古代史 歷史學院學術委員會 歷史學科評議組 歷史學學位評定分委員會 歷史學院教學指導委員會 歷史

姓名 性別 職稱 所屬部門 碩導 博導
1 敖堃 男 副教授 古籍與文化研究所 中國古代史 查看
2 白新良 男 教授 中國古代史 查看
3 常建華 男 教授 歷史學系 中國古代史 歷史學院學術委員會 歷史學科評議組 歷史學學位評定分委員會 歷史學院教學指導委員會 歷史學院職稱評定委員會 查看
4 陳暢 女 講師 文物與博物館學系 考古學及博物館學 查看
5 陳德弟 男 副教授 古籍與文化研究所 中國古代史 查看
6 程平山 男 副教授 文物與博物館學系 中國古代史 查看
7 陳絜 男 教授 古籍與文化研究所 中國古代史 查看
8 陳志強 男 教授 世界史學系 世界史 黨政領導 歷史學院學術委員會 歷史學科評議組 歷史學學位評定分委員會 歷史學院教學指導委員會 歷史學院職稱評定委員會 世界史學系 查看
9 崔岩 女 講師 歷史學系 歷史文獻學 查看
10 黨超 男 講師 歷史學系 中國古代史 查看
11 鄧麗蘭 女 副教授 歷史學系 中國近現代史 查看
12 丁見民 男 講師 美國歷史與文化研究中心 世界史學系 世界史 世界史學系 查看
13 董國輝 男 副研究員 拉丁美洲研究中心 世界史 世界史學系 世界史學系 查看
14 董瑜 女 講師 世界史學系 世界史 世界史學系 查看
15 杜家驥 男 教授 中國古代史 史學理論與史學史 歷史研究所 查看
16 付成雙 男 副研究員 世界史學系 世界史 世界史學系 查看
17 高飛 女 工程師 行政辦公室 查看
18 高艷林 男 副教授 歷史研究所 中國古代史 史學理論與史學史 黨政領導 查看
19 郭長虹 男 副教授 文物與博物館學系 史學理論與史學史 考古學及博物館學 查看
20 郭明 男 館員 教學與科研辦公室 教學辦公室 查看

21 郭偉 男 初級 查看
22 顧曉茜 女 工人 網路技術研究中心 查看
23 韓琦 男 教授 拉丁美洲研究中心 世界史 世界史學系 世界史學系 查看
24 韓鐵 男 教授 美國歷史與文化研究中心 世界史學系 世界史 世界史學系 查看
25 哈全安 男 教授 世界史 歷史學學位評定分委員會 歷史學院教學指導委員會 歷史學院職稱評定委員會 世界史學系 世界史學系 查看
26 何孝榮 男 研究員 歷史研究所 中國古代史 查看
27 洪國起 男 教授 歷史學院學術委員會 查看
28 侯傑 男 教授 歷史學系 中國近現代史 歷史學院教學指導委員會 查看
29 侯詠梅 女 館員 文獻資料中心 查看
30 黃春雨 男 副教授 文物與博物館學系 考古學及博物館學 查看
31 王昊 男 館員 查看
32 胡寶華 男 教授 歷史學系 專門史 查看
33 賈洪波 男 副教授 文物與博物館學系 考古學及博物館學 查看
34 江沛 男 教授 歷史學系 中國近現代史 黨政領導 歷史學院學術委員會 歷史學學位評定分委員會 歷史學院教學指導委員會 歷史學院職稱評定委員會 查看
35 姜勝利 男 教授 歷史學系 查看
36 藍海 男 副研究員 黨政領導 查看
37 李冬君 女 副教授 歷史學系 中國近現代史 查看
38 李凡 男 教授 世界史 世界史學系 世界史學系 查看
39 李晶 女 講師 古籍與文化研究所 查看
40 李劍鳴 男 教授 查看

41 李金錚 男 教授 歷史學系 中國近現代史 查看
42 李來容 女 講師 歷史學系 中國近現代史 查看
43 李明玉 女 副研究員 教學與科研辦公室 教學辦公室 歷史學學位評定分委員會 查看
44 林延清 男 教授 歷史研究所 查看
45 李少兵 男 教授 歷史學系 中國近現代史 查看
46 李少龍 男 副研究館員 文物與博物館學系 考古學及博物館學 查看
47 劉敏 女 教授 歷史學系 中國古代史 查看
48 劉曉琴 女 副教授 歷史學系 中國近現代史 查看
49 劉毅 男 教授 文物與博物館學系 考古學及博物館學 歷史學院學術委員會 歷史學學位評定分委員會 歷史學院教學指導委員會 歷史學院職稱評定委員會 查看
50 劉岳兵 男 教授 世界史學系 查看
51 劉尊志 男 副教授 文物與博物館學系 考古學及博物館學 查看
52 李小林 女 教授 歷史研究所 中國古代史 查看
53 李喜所 男 教授 歷史學系 中國近現代史 歷史學院學術委員會 歷史學科評議組 歷史學學位評定分委員會 歷史學院職稱評定委員會 查看
54 李憲堂 男 副教授 歷史學系 專門史 查看
55 李永勝 男 副教授 歷史學系 中國近現代史 查看
56 李卓 女 教授 世界史 歷史學科評議組 歷史學學位評定分委員會 世界史學系 查看
57 李治安 男 教授 歷史學系 歷史學院學術委員會 歷史學科評議組 歷史學學位評定分委員會 歷史學院教學指導委員會 歷史學院職稱評定委員會 查看
58 羅宣 女 副教授 美國歷史與文化研究中心 世界史學系 世界史 世界史學系 查看
59 毛立坤 男 講師 歷史學系 中國近現代史 查看
60 馬世力 男 教授 網路技術研究中心 世界史學系 世界史 歷史學院教學指導委員會 世界史學系 查看

61 門連鳳 女 研究員 黨政領導 歷史學院學術委員會 歷史學學位評定分委員會 歷史學院教學指導委員會 歷史學院職稱評定委員會 查看
62 米鎮波 男 教授 查看
63 南炳文 男 教授 歷史研究所 中國古代史 歷史學院學術委員會 歷史學科評議組 歷史學學位評定分委員會 歷史學院教學指導委員會 歷史學院職稱評定委員會 查看
64 潘斌 女 工程師 查看
65 潘芳 女 講師 拉丁美洲研究中心 世界史學系 世界史學系 查看
66 龐乃明 男 副教授 歷史研究所 中國古代史 世界史 查看
67 喬治忠 男 教授 歷史學系 中國古代史 歷史文獻學 歷史學學位評定分委員會 歷史學院教學指導委員會 查看
68 宋志勇 男 教授 世界史學系 查看
69 孫立群 男 教授 歷史學系 中國古代史 歷史學院教學指導委員會 查看
70 孫衛國 男 教授 歷史學系 歷史文獻學 查看
71 譚融 女 教授 世界史學系 查看
72 王昊 男 館員 行政辦公室 查看
73 王軍 男 工程師 網路技術研究中心 查看
74 王金連 女 編輯 教學與科研辦公室 教學辦公室 查看
75 王黎 男 副教授 世界史學系 世界史學系 查看
76 王利華 男 教授 歷史學系 中國古代史 黨政領導 歷史學學位評定分委員會 歷史學院教學指導委員會 查看
77 王力平 女 教授 古籍與文化研究所 查看
78 王立新 男 教授 世界史學系 查看
79 王萍 女 教授 拉丁美洲研究中心 世界史 世界史學系 世界史學系 查看
80 王秋香 女 助理研究員 文獻資料中心 教學辦公室 查看

81 王薇 女 教授 古籍與文化研究所 查看
82 王先明 男 教授 歷史學系 中國近現代史 歷史學院學術委員會 歷史學科評議組 歷史學學位評定分委員會 歷史學院職稱評定委員會 查看
83 王曉欣 男 教授 歷史學系 中國古代史 查看
84 王燕 女 助理館員 文物與博物館學系 查看
85 王以欣 男 教授 世界史學系 世界史 世界史學系 查看
86 溫娟 女 副教授 世界史學系 查看
87 武鵬 男 講師 世界史學系 世界史 世界史學系 查看
88 吳志成 男 教授 世界史學系 查看
89 吳振清 男 副教授 查看
90 肖軍 男 副教授 美國歷史與文化研究中心 世界史學系 世界史 世界史學系 查看
91 肖玉秋 女 副教授 世界史學系 世界史學系 查看
92 夏炎 男 副教授 歷史學系 中國古代史 查看
93 謝東 男 助理研究員 教學與科研辦公室 查看
94 薛磊 男 副教授 歷史學系 中國古代史 查看
95 徐思偉 男 副教授 世界史 世界史學系 世界史學系 查看
96 許檀 女 教授 歷史學系 中國古代史 查看
97 閻國棟 男 教授 世界史學系 查看
98 閆愛民 男 教授 歷史學系 中國古代史 查看
99 楊巨平 男 教授 世界史學系 世界史 世界史學系 查看
100 楊棟梁 男 教授 世界史 歷史學院學術委員會 歷史學科評議組 歷史學院職稱評定委員會 世界史學系 查看

101 楊東明 男 講師 文物與博物館學系 考古學及博物館學 查看
102 楊令俠 女 教授 美國歷史與文化研究中心 世界史學系 世界史 世界史學系 查看
103 楊永明 男 副研究員 古籍與文化研究所 文獻資料中心 查看
104 葉民 男 副教授 世界史學系 世界史 世界史學系 查看
105 元青 男 教授 歷史學系 中國近現代史 查看
106 袁勝文 男 副教授 文物與博物館學系 考古學及博物館學 查看
107 余新忠 男 教授 歷史學系 中國古代史 查看
108 藏佩紅 女 副教授 世界史學系 查看
109 張傳勇 男 講師 歷史學系 中國古代史 查看
110 張分田 男 教授 歷史學系 專門史 查看
111 張國剛 男 教授 查看
112 張聚國 男 副教授 美國歷史與文化研究中心 世界史學系 世界史學系 查看
113 張榮明 男 教授 歷史學系 專門史 歷史學院教學指導委員會 查看
114 張思 男 教授 歷史學系 中國近現代史 查看
115 張偉偉 男 副教授 世界史學系 世界史 世界史學系 查看
116 趙伯雄 男 教授 古籍與文化研究所 歷史學院學術委員會 歷史學學位評定分委員會 歷史學院教學指導委員會 歷史學院職稱評定委員會 查看
117 趙德宇 男 教授 世界史學系 查看
118 趙學功 男 教授 美國歷史與文化研究中心 世界史學系 世界史 世界史學系 查看
119 趙永紀 男 教授 古籍與文化研究所 查看
120 鄭瑋 女 講師 世界史學系 世界史 世界史學系 查看

121 朱鳳瀚 男 教授 考古學及博物館學 查看
122 朱洪斌 男 副教授 歷史文獻學 查看
123 朱會玲 女 館員 文獻資料中心 查看
124 朱彥民 男 教授 歷史學系 專門史 查看

(責任編輯：huawenuser)

㈨ 商界的紅海藍海是什麼意思

紅海藍海

作為過去一年最為暢銷的管理著作，本書作者創造性地提出了「藍海、紅海」的概念。

作者說：「現存的市場由兩種海洋所組成：即紅海和藍海。紅海代表現今存在的所有產業，也就是我們已知的市場空間；藍海則代表當今還不存在的產業，這就是未知的市場空間。 」

作者認為：在紅海中，每個產業的界限和競爭規則為人們所知。在這里，隨著市場空間越來越擁擠，利潤和增長的前途也就越來越黯淡。殘酷的競爭也讓紅海變得越發鮮血淋漓。與之相對的是，藍海代表著亟待開發的市場空間，代表著創造新需求，代表著高利潤增長的機會。盡管有些藍海完全是在已有產業邊界以外創建的，但大多數藍海則是通過在紅海內部擴展已有產業邊界而開拓出來的。

還有一句話也非常重要，那就是：「在藍海中，競爭無從談起，因為游戲的規則還未制定。」我認為，制定游戲規則恰恰是創新企業在變革環境中能否脫穎而出的關鍵。

今天在越來越多的產業中，供給都超過了需求，在日益萎縮的市場中為份額而戰，雖說是必要的，卻不足以維持企業的上乘表現。企業需要超越競爭這一境界。它們必須開創藍海，以抓住新的利潤和增長的契機。

傳統的誤區

為什麼人們會身陷紅海，難以自拔。作者分析了傳統競爭理論的誤區，並指出：

過去25年裡，絕大多數戰略研究的關注點都落在了基於競爭的紅海戰略上。結果是，人們對如何在紅海中競爭的技巧有了較好的理解。這些傳統的戰略競爭定位都是圍繞擊敗對手展開。當然也有一些討論涉及到藍海，但卻鮮有關於如何開創藍海的實用指南。

而如果沒有一套用來開創藍海的分析框架和處理風險的原則，開創藍海就是異想天開，無法讓管理者將其作為一項戰略來追求。

價值創新

那麼什麼是藍海戰略的核心價值呢？「藍海」企業究竟依靠什麼在競爭中立於不敗之地呢？

作者認為，身陷紅海的企業採用的都是常規的方法，也就是在已有的產業秩序中樹立自己的防禦地位，競相去擊敗對手。而藍海的開創者根本就不以競爭對手為標桿，而是採用完全不同的戰略邏輯，也就是所謂的價值創新(value innovation)。價值創新是藍海戰略的基石。

作者說：「我們把它稱作價值創新，是因為，在這種戰略邏輯的指導下，你不是把精力放在打敗競爭對手上，而是放在全力為買方和企業自身創造價值飛躍上，並由此開創新的無人爭搶的市場 空間，徹底甩脫競爭。」

價值創新對「價值」和「創新」同樣重視。只重價值，不重創新，就容易使企業把精力放在小步遞增的「價值創造」上。這種做法，也能改善價值，卻不足以使你在市場中出類拔萃。只重創新，不重價值，則易使創新僅為技術突破所驅動，或只注重市場先行，或一味追求新奇怪誕，結果是常常超過買方的心理接受能力和購買力。因此，很重要的一點就是要把價值創新與技術創新及市場先行區分開。

研究顯示，開創藍海的成功者和失敗者之間的分水嶺，不在於尖端技術，也不在於「進入市場的時機」。這些因素在更多時候並不存在。只有當企業把創新與效用、價格、成本整合一體時，才有價值創新。如果創新不能如此植根於價值之中，那麼技術創新者和市場先驅者往往會落到為他人做嫁衣的下場。常規看法認為，一家企業要麼以較高成本為顧客創造更高的價值，要麼用較低的成本創造還算不錯的價值。這樣，戰略也就被看作在「差異化」和「低成本」間作出選擇。

與之相反，志在開創藍海者則會同時追求「差異化」和「低成本」。

作者在此得出的結論已經被微軟、戴爾、雅虎、Google等變革時代創新模式企業的成功歷史所證明。

本書的結構

完成基本的立論之後，作者開始介紹實施藍海戰略的方法。

他在第二章介紹了開創和奪取藍海的分析工具和框架。

第三章指出跨越不同的產業領域、系統地開創藍海的途徑。並且列舉了可以跨越的六條常規競爭邊界看，這六條常規邊界是：跨越戰略集團、跨越買方群體、跨越互補產品及服務項目、跨越產業的功能情感導向和跨越時間等。

第四章介紹了如何設計企業的戰略規劃過程才能超越小步改進價值的境界。

第五章介紹如何最大限度地拓展藍海。作者對傳統的致力於細分市場的做法提出質疑。認為這種做法的結果，往往會使目標市場變得越來越小。而藍海戰略關注的，應當是最大限度地拓寬和啟動新的需求。這樣，才能夠最大限度地降低規模風險。

此後的章節分別闡述了展示如何設計戰略，有效執行的原則以及如何規劃人力資源方面。坦率地說，我認為這部分內容十分淡薄，只不過是傳統理論的「舊瓶裝新酒」而已。

本書真正的成功之處在於，它闡述了在產業發生轉型的變革過程中，推動創新模式變革企業的成功思路。

藍海戰略與邁克爾·波特競爭理論的不同在於，前者專注於靜態產業競爭背景下企業競爭規則的研究。但是對於「轉型時期創新企業如何建立新的商業規則」這一變革時代最大的課題，波特的理論顯然難以做出令人信服的解釋。盡管本書在操作環節上其實也乏善可陳，但是它畢竟給我們帶來了一個新的思路，就是創新時代的企業只有通過有意識地創造新的競爭規則，才有可能掌控未來競爭的主動權。

㈩ 什麼是藍海戰術

在《藍海戰略》一書中，作者將企業以及市場上的「競爭」—分為二，提出了別出心裁的「紅海戰略」和「藍海戰略」。「紅海戰略」是指在已有的市場空間中生產力的競爭，而「藍海戰略」是指開創新的需求和市場，通過價值創新來獲得新的空間。也就是說，奉行「紅海戰略」的企業等，意味著要與對手展開短兵相接的拼殺，爭奪有限和不變的一片土地。而「藍海戰略」則要求跨越現有競爭對手，改變市場競爭規則，重新整合市場競爭元素，重建市場和產業邊界，開啟新的市場潛在需求，創造新的市場空間。可以說，「藍海戰略」更多的是為新的、發展中的企業指出了一條富有生命力和競爭力的成長路線。書中所舉的成功案例，大多也是一些發展中的企業，它們通過尋找到屬於自身的「藍海」而快速成長，甚至打敗了許多強有力的競爭對手而成為世界知名企業。這一戰略對積極推進中國特色軍事變革的我軍來說，同樣具有借鑒意義和價值。

當前，我國的國防特別是軍隊建設正處於跨越式發展的歷史關口。由於目前尚處於機械化、半機械化時期，在「紅海」中與發達國家軍隊一爭高下，我們很難拿到金牌。而開拓新軍事變革中的「藍海」，我們就有可能辟出新的戰場，並建立起一支新的、既符合我國國情、軍情又跟上世界潮流的新型軍隊。因而，我們不能把思維禁錮於先進國家有什麼武器裝備我們就要有什麼武器裝備；有什麼先進理論我們也應創造與之適應或對抗的理論。而要努力在未知或未有的「藍海」中，通過增加、創造現有軍事領域中尚未具備的某些元素，在追求「差異化」的「軍事領先」中，以較低的代價和另闢的「蹊徑」，來尋求軍事變革的重大突破。也就是力爭在與傳統軍事領域有所不同的領域內取得突破或領先地位，進而達到提升整體軍力、實現跨越式發展的目標。

當然，開拓新軍事變革中的「藍海」，並不意味著我們要放棄在「紅海」中的發展，因為它是我們走向「藍海」的一個跳板或是基地。但無論怎樣，要想做時代的弄潮兒，我們就必須將精力和目光投向「藍海」！