國際辦公空間發展歷史

1. 室內設計的發展歷史

發展歷史
現代室內設計作為一門新興的學科，盡管還只是近數十年的事，但是人們有意識地對自己生活、生產活動的室內進行安排布置，甚至美化裝飾，賦予室內環境以所祈使的氣氛，卻早巳從人類文明伊始的時期就已存在。 自建築的開始，室內的發展即同時產生，所以研究室內設計史就是研究建築史。

中國建築簡史
按梁思成《中國建築史》的觀點大致分為：上古時期，兩漢，魏·晉·南北朝，隋·唐，五代.宋.遼.金，元·明·清六個時期。也有按原始社會，奴隸社會（夏、商、周），封建社會前期（戰國、秦漢、魏晉、南北朝），封建社會中期（隋唐、五代、宋、遼、金、西夏），封建社會後期（元、明、清）五個時期。

世界建築簡史
史前建築，古代建築（古埃及建築、古希臘建築、古羅馬建築），中世紀建築（拜占庭式建築、羅曼建築、伊斯蘭建築、羅馬建築、哥特式建築），文藝復興建築(巴洛克風格、古典主義、洛可可式建築)，工業革命建築（即現代主義建築）。

著名室內設計師
高文安（香港）：在近30年的設計生涯內，高文安設計了超過2000個室內設計項目，被譽為「香港室內設計之父」。高文安是建築師，亦是首屈一指的室內設計師。他曾經到澳洲留學，回港工作數年後創辦了「高文安設計有限公司」。
梁志天（香港）：香港十大頂尖設計師之一，擁有香港大學建築學學士，城市規劃碩士多個顯赫學歷，積累了豐富的設計經驗。1997年創立了「梁志天建築師有限公司」及「梁志天設計有限公司」。
周娟（香港）：KCA設計負責人，代表作品帆船酒店室內設計。
凱莉·赫本(KellyHoppen)是英國頂尖設計師.為很多名人設計住宅及很多商業場所包括航空公司頭等艙等等.她將奢華做到極至. 以冷靜、簡潔、優雅並富有創意的設計而聞名於世的頂級室內設計師凱麗•赫本(Kelly Hoppen)可謂載譽無數，早在1997年，她就贏得了安德魯•馬丁「年度國際設計師獎」;2006年，贏得「Ella室內設計獎」。
飛利浦·斯塔克（法國）：1949年生，世界著名的設計大師。菲利浦·斯塔克 (Philippe Starck) 享有「設計鬼才」、「設計天才」、設計界「國王」等等重量級美譽。他幾乎囊括了所有國際性設計獎項，其中包括紅點設計獎、IF設計獎、哈佛卓越設計獎、The American Academy of Hospitality Sciences年度五星鑽石獎和法國的「Legion d』Honneur」等等獎項。作品：法國總統密特朗的新居的內部裝飾，紐約Royalton酒店，香港半島酒店的Felix餐廳， 中國代表作：蘭會所。 Andree Putman是國際最重要的室內設計師之一，1991年獲美國室內設計師協會設計成就獎，1995年贏得法國文化部長頒發的國家工業創作大獎。其作品無數，遍及世界各地，包括紐約的Morgans酒店，巴黎Pershing Hall酒店，Peter Greenaway電影《The Pillow Book》的場景設計，以及法國航空公司的Concorde飛機機艙

2. 國際體系的歷史演變

國際體系也就是在國際社會中，各個國際行為主體之間相互影響與作用所形成的有機統一整體。其中，國際行為主體分為國家和非國家兩類。相互影響與作用主要表現為行為體之間的相互沖突、競爭、合作和依存。在國際體系中，基本狀態是無政府狀態。

國際體系是隨著資本主義在全球的擴張而逐步發展起來的。資本主義的殖民行為將世界各地原本相互隔絕的地域連接起來。

從而在以19世紀末20世紀初世界殖民體系的最終確立為標志而最終形成。國際體系按照地域范圍和規模分為局部結構層次和總體結構層次兩類。

(2)國際辦公空間發展歷史擴展閱讀：

國際體系的特點：

1、領域性分體系

是從全球范圍內對各行為體在安全、經貿、能源、文明等相關領域關系的概述，是國際體系的延伸和細化。

國際安全體系最主要的特點是安全要素多向擴展，綜合安全概念正占據主導；安全威脅多樣關聯，非傳統安全威脅日益凸現；安全結構日趨多樣、復合，行為體互動模式和理念不斷變化，「軟均勢/平衡和戰略防範」模式正在取代傳統的「均勢/平衡和聯盟」模式。

此外，安全體系中的意識形態內容日益凸現，以美國為首的西方國家在安全體系中強調「民主和評論」，力圖主導構建國際安全體系的話語權。

2、地區性分體系

從某一地區的具體情況出發，構建地區內各行為體的互動機制和規范。地區分體系受制於國際體系，但又反映了該地區的綜合特點。

亞洲國際體系正在多重復合中逐步成型。亞洲地區性組織自冷戰結束以來發展較快，如綜合性的上海合作組織，經濟性的亞太經合組織和「東盟+3」，安全性的東盟地區論壇等，此外還有非官方的組織和論壇。

亞洲國際體系的另一特點是區內和區外國家（美國）聯系密切，互動頻繁。

3. 辦公桌的發展歷史

1956 年George Nelson 為Herman Miller 設計出CSS 綜合儲存架系統，開始以模組理念及工業生產方式，將傢具運用於室內規劃。Nelson 並於 年再推出CPS 綜合隔屏系統，使系統傢具的理念向前邁進一大步。
1960 年George Nelson 及Robert Propst 開始為Herman Miller 研究新的辦公室觀念，發展出Action Office 的新觀念，1964年發表全世界第一套辦公傢具系統（Action Office Syetem）。並於1968 年推出全世界第一套辦公傢具「Action Office 2」，包含了屏風（panel）、工作檯面（worksurface）、吊掛儲存系統（hanging storage），因而改變了辦公室傳統風貌，使系統傢具在辦公室規劃上普遍採用開放式辦公室設計。
1973 年Steelcase 推出屏風系統「Series 9000」，使系統傢具的觀念與優點逐步融入每一個辦公室。
1977 年Herman Miller 對辦公空間進一步的人性研究，推出了個人工作站「Work Space」。
1984 年Bill Stumpf 為Herman Miller 設計的新系統傢具「Ethospace」，其是一套同時兼顧人性、工作型態與環境的系統傢具。Steelcase 也將原來傳統屏風增加表面塊狀的設計；Haworth 相繼推出名為「Places」的新型塊狀屏風。在美國本土風行以屏風為主的系統傢具同時，歐洲卻走向以獨立桌(Freestanding) 為主的系統傢具。歐洲人較偏重開放式空間；美國則習慣保有私密性的辦公環境，因而美國大量採用屏風系統。但不論是獨立桌系統或屏風系統，均有相同的先決條件，即其應具備系統化設計，具擴充、連結、收納線路等功能。
1989 年Steelcase開發出新的獨立桌系統傢具「Context」。此後直到2000 年，Herman Miller 推出了最新的蜂巢式規劃的新系統「Resolves」，賦予空間使用及工作形態的新詮釋，也為系統傢具的發展，開啟了另一新的紀元。

4. 企業國際化的發展史急用！！

國際化正在成為越來越多中國企業的必修課，這在幾年前幾乎是不可思議的。那個時候，國際化只是個別人的事情，與大多數企業無緣。人們看到更多的是外國企業走進來，而不是中國企業走出去。但是，今天不同了，好象猛然之間，我們發現一批中國企業已經踏上國際化征程，更有一批企業厲兵秣馬磨刀霍霍。

一說到國際化，人們常常有無所適從的感覺，一邊是大企業的老總們大談國際化的理想和戰略，一邊是國際化專家學者諄諄告誡當心陷阱。這其實反映出走出去之初中國企業乃至整個社會對國際化的陌生。這其實也是正常的，畢竟，當我們的企業家面對「你能在短時間內實現贏利嗎？」這樣的追問時，心裡並不是那麼有底氣。

的確，能否在短時間內實現贏利，考驗著中國企業家的信心。在大多數時候，不能在短時間內贏利，可能就意味著國際化中途夭折。對於整體實力不夠強的中國企業來說，剛剛開始的國際化正是需要全方位投入的時候，投入的很大一部分從國內市場贏利得來。而一個必須正視的現實是，中國企業國內市場的贏利能力並不強。因此，能否對海外市場形成持久支持，是一個問題。以剛剛躋身世界500強的海爾為例，其國際化戰略的一個顯著特徵就是走高端路線：從高端市場（如美國市場）做起，產品同樣定位於高端。這樣的定位，讓海爾必須有能力在相當長的時間內承擔國際化帶來的虧損。但是，我們看到海爾的國內贏利能力並不強，這樣的情況下，企業很難對國際化形成持久支持。

事實上，中國企業國際化面臨的不僅僅是能否在短時間內實現贏利的問題。就品牌而言，中國企業同時面臨兩大品牌瓶頸，一是企業品牌瓶頸，一個是國家品牌瓶頸。所謂「企業品牌瓶頸」，很容易理解，那就是企業自身的品牌形象尚不能對國際化形成有效支持，中國品牌從全球來看，大多數屬於「國內品牌」，還沒有上升到「全球品牌」的高度，影響力基本上局限於國內市場，對海外市場沒有多大影響力。所謂「國家品牌形象瓶頸」，也不難理解。雖然近年來中國政治、經濟影響力有很大提升，但是，中國在全球的形象仍然是「大而不強」。這個形象的形成，尤其和中國對世界技術創新貢獻比較小有關。事實上，中國出口到海外的產品大多數屬於勞動密集型產品，這樣的產品結構更加強化了他國消費者對中國國家品牌形象的不良印象。「國家品牌形象」對企業國際化的影響，許多人還沒有充分認識到，過去，大家認為只要企業形象好就夠了，現在看這種觀點是不全面的。企業形象對市場的影響是直接的，國家品牌形象的影響是間接的。為什麼幾乎所有的中國產品都只能在美國低端市場銷售？難道所有中國產品都沒有人家的好嗎？非也，是中國國家品牌形象不濟，造成美國消費者普遍對中國產品存在偏見。企業品牌形象和國家品牌形象「雙弱」，致使中國企業開發美國等高端市場十分困難。這也就是為什麼海爾在美國苦苦奮鬥了幾年，仍然難以獲得大的突破的很重要原因。

但是，我們是不是因此就可以得出「海爾應該退出美國市場」的結論呢？顯然不能。因為判斷一個企業國際化是否成功，有一套完整的標准，能否在短時間內實現贏利，只是這套標准中的一個，甚至一個都算不上。一般來說，一個成功的國際化企業，必須同時滿足三大條件：第一，這個品牌必須建立穩定的國際影響力；第二，其全球市場地位必須處於持續強勢局面；第三，企業必須做到在一個相對長的時間內持續贏利。同時符合上述三大條件，這個企業才能稱為國際化企業。當然，這三個指標是一個框架式指標，或者叫母指標，還有一些子指標也很重要，比如，企業要建立一支高素質的國際化人才隊伍，要實現從產品輸出到資本的跨越等等。

中國人有時候特別不可思議，他們可以容忍一個企業的老闆在經營國內市場時不把贏利當回事兒，卻絕對不可以容忍老闆經營海外市場時出現虧損。在大多數中國人看來，如果企業不能在短時間內實現海外市場的贏利，這個國際化就一定是失敗的。這無疑是一個過去簡單化的看法，是對國際化缺乏深刻認知的表現。這種情況類似於大多數人看跳水比賽，運動員的空中姿勢是否到位他們不在意，只看這個運動員水花是否壓得好。

事實上，同為虧損情況也不相同，一種是經營性虧損，即經營不善造成企業虧損；一種是戰略性虧損，即虧損在預期之中，企業領導人有充分的心理准備，並為虧損准備了代價。對於戰略性虧損，我認為有兩個代表性的例子特別值得一提。一個是TCL。和湯姆遜彩電業務合並之後，許多媒體問李東生如何面對虧損，李的說法是爭取「18個月實現贏利」。換言之，李東生已經做好2005年底之前虧損的准備了。但是，仍然有人對TCL2004年可能不太好看的年報念念不忘，好象TCL的國際化出現了什麼大問題似的。但是，和人們疑慮重重形成強烈反差的是，TCL高層表現得很輕松，在他們看來，和湯姆遜、阿爾卡特合作，承擔一定的虧損和上學要繳學費是一個道理。TCL高層關注的是，兩個企業的合並重組，能否融合出具有競爭力的企業文化，只要文化融合順利，就沒有過不去的坎。另一個例子是LG。這個企業執著於國際化罔顧能否贏利，簡直到了瘋狂的地步。1993年，LG正式進入中國，但是，到2004年仍然未能實現贏利。但是，虧損並沒有讓LG對中國的國際化望而卻步，其對中國的投資和開發力度反而越來越大。如果以我們通常的觀念來衡量LG的話，應該說LG是一個地地道道的國際化失敗者，11年的虧損不是任何企業都能接受的現實，但是，LG接受了。為什麼？答案很簡單：中國是一個大市場，對這個市場的任何投資和努力都是值得的。因此，承受十年虧損而痴心不改，表現出這個企業的遠見性。

如果以這個道理看海爾，我們同樣認為海爾今天的虧損，並不能成為我們否定它國際化的理由。

概括看來，中國企業國際化的風險主要體現在三個方面：

一、贏利風險。目前，走向國際市場的中國家電企業，能夠實現贏利的不多，尤其那些已經走到資本國際化階段的企業，能夠實現贏利的更是少而又少。在這樣的情況下，國際化的資金補充如何保證？對於企業確實是一個問題，畢竟企業國際化必須建立在自我造血機制之上，靠輸血生存的國際化不是長久之計。

二、品牌風險。品牌形象對於企業的重要性不言而喻，沒有品牌支撐的國際化不可能長久。但是，在外國強勢品牌已先期進入並占據市場主導地位情況下，中國企業作為國際化的遲到者的發展空間是十分有限的，中國品牌如何在有限的空間下生存發展？無疑是一個嚴峻考驗。

三、策略風險。目前，中國企業開發國際市場的策略往往是「營銷第一，產品第二」，對營銷策略的重視明顯大於對產品的重視。這樣的策略與大多數國際巨頭的策略是不大一致的。這樣的策略，能否保證企業國際化的持久性，也是一個問題。

總之，中國企業國際化的旅途不會是平坦的，要做好面對各種風險、困難和挑戰的准備。事實上，中國企業家們正在建立這樣的觀念。

現在，人們習慣說這是「WTO時代」，那麼，什麼是「WTO時代」呢？我想，WTO時代最顯著的標志應該是全球市場一體化。過去，中國企業心中的最高目標往往是打下中國市場，但是，現在不同了，時代要求中國企業必須建立全球視野，把中國市場作為全球市場的一部分來考慮，在謀劃中國市場的時候，就想到未來的全球市場。也許大多數中國企業暫時沒有這個實力，但是卻不能沒有這個觀念。

對於中國企業來說，走出去既不是紅毯鋪地，也不是處處陷阱。是成功還是失敗，很大程度上取決企業戰略是否得當。
國際化正在成為越來越多中國企業的必修課，這在幾年前幾乎是不可思議的。那個時候，國際化只是個別人的事情，與大多數企業無緣。人們看到更多的是外國企業走進來，而不是中國企業走出去。但是，今天不同了，好象猛然之間，我們發現一批中國企業已經踏上國際化征程，更有一批企業厲兵秣馬磨刀霍霍。

一說到國際化，人們常常有無所適從的感覺，一邊是大企業的老總們大談國際化的理想和戰略，一邊是國際化專家學者諄諄告誡當心陷阱。這其實反映出走出去之初中國企業乃至整個社會對國際化的陌生。這其實也是正常的，畢竟，當我們的企業家面對「你能在短時間內實現贏利嗎？」這樣的追問時，心裡並不是那麼有底氣。

的確，能否在短時間內實現贏利，考驗著中國企業家的信心。在大多數時候，不能在短時間內贏利，可能就意味著國際化中途夭折。對於整體實力不夠強的中國企業來說，剛剛開始的國際化正是需要全方位投入的時候，投入的很大一部分從國內市場贏利得來。而一個必須正視的現實是，中國企業國內市場的贏利能力並不強。因此，能否對海外市場形成持久支持，是一個問題。以剛剛躋身世界500強的海爾為例，其國際化戰略的一個顯著特徵就是走高端路線：從高端市場（如美國市場）做起，產品同樣定位於高端。這樣的定位，讓海爾必須有能力在相當長的時間內承擔國際化帶來的虧損。但是，我們看到海爾的國內贏利能力並不強，這樣的情況下，企業很難對國際化形成持久支持。

事實上，中國企業國際化面臨的不僅僅是能否在短時間內實現贏利的問題。就品牌而言，中國企業同時面臨兩大品牌瓶頸，一是企業品牌瓶頸，一個是國家品牌瓶頸。所謂「企業品牌瓶頸」，很容易理解，那就是企業自身的品牌形象尚不能對國際化形成有效支持，中國品牌從全球來看，大多數屬於「國內品牌」，還沒有上升到「全球品牌」的高度，影響力基本上局限於國內市場，對海外市場沒有多大影響力。所謂「國家品牌形象瓶頸」，也不難理解。雖然近年來中國政治、經濟影響力有很大提升，但是，中國在全球的形象仍然是「大而不強」。這個形象的形成，尤其和中國對世界技術創新貢獻比較小有關。事實上，中國出口到海外的產品大多數屬於勞動密集型產品，這樣的產品結構更加強化了他國消費者對中國國家品牌形象的不良印象。「國家品牌形象」對企業國際化的影響，許多人還沒有充分認識到，過去，大家認為只要企業形象好就夠了，現在看這種觀點是不全面的。企業形象對市場的影響是直接的，國家品牌形象的影響是間接的。為什麼幾乎所有的中國產品都只能在美國低端市場銷售？難道所有中國產品都沒有人家的好嗎？非也，是中國國家品牌形象不濟，造成美國消費者普遍對中國產品存在偏見。企業品牌形象和國家品牌形象「雙弱」，致使中國企業開發美國等高端市場十分困難。這也就是為什麼海爾在美國苦苦奮鬥了幾年，仍然難以獲得大的突破的很重要原因。

但是，我們是不是因此就可以得出「海爾應該退出美國市場」的結論呢？顯然不能。因為判斷一個企業國際化是否成功，有一套完整的標准，能否在短時間內實現贏利，只是這套標准中的一個，甚至一個都算不上。一般來說，一個成功的國際化企業，必須同時滿足三大條件：第一，這個品牌必須建立穩定的國際影響力；第二，其全球市場地位必須處於持續強勢局面；第三，企業必須做到在一個相對長的時間內持續贏利。同時符合上述三大條件，這個企業才能稱為國際化企業。當然，這三個指標是一個框架式指標，或者叫母指標，還有一些子指標也很重要，比如，企業要建立一支高素質的國際化人才隊伍，要實現從產品輸出到資本的跨越等等。

中國人有時候特別不可思議，他們可以容忍一個企業的老闆在經營國內市場時不把贏利當回事兒，卻絕對不可以容忍老闆經營海外市場時出現虧損。在大多數中國人看來，如果企業不能在短時間內實現海外市場的贏利，這個國際化就一定是失敗的。這無疑是一個過去簡單化的看法，是對國際化缺乏深刻認知的表現。這種情況類似於大多數人看跳水比賽，運動員的空中姿勢是否到位他們不在意，只看這個運動員水花是否壓得好。

事實上，同為虧損情況也不相同，一種是經營性虧損，即經營不善造成企業虧損；一種是戰略性虧損，即虧損在預期之中，企業領導人有充分的心理准備，並為虧損准備了代價。對於戰略性虧損，我認為有兩個代表性的例子特別值得一提。一個是TCL。和湯姆遜彩電業務合並之後，許多媒體問李東生如何面對虧損，李的說法是爭取「18個月實現贏利」。換言之，李東生已經做好2005年底之前虧損的准備了。但是，仍然有人對TCL2004年可能不太好看的年報念念不忘，好象TCL的國際化出現了什麼大問題似的。但是，和人們疑慮重重形成強烈反差的是，TCL高層表現得很輕松，在他們看來，和湯姆遜、阿爾卡特合作，承擔一定的虧損和上學要繳學費是一個道理。TCL高層關注的是，兩個企業的合並重組，能否融合出具有競爭力的企業文化，只要文化融合順利，就沒有過不去的坎。另一個例子是LG。這個企業執著於國際化罔顧能否贏利，簡直到了瘋狂的地步。1993年，LG正式進入中國，但是，到2004年仍然未能實現贏利。但是，虧損並沒有讓LG對中國的國際化望而卻步，其對中國的投資和開發力度反而越來越大。如果以我們通常的觀念來衡量LG的話，應該說LG是一個地地道道的國際化失敗者，11年的虧損不是任何企業都能接受的現實，但是，LG接受了。為什麼？答案很簡單：中國是一個大市場，對這個市場的任何投資和努力都是值得的。因此，承受十年虧損而痴心不改，表現出這個企業的遠見性。

如果以這個道理看海爾，我們同樣認為海爾今天的虧損，並不能成為我們否定它國際化的理由。

概括看來，中國企業國際化的風險主要體現在三個方面：

一、贏利風險。目前，走向國際市場的中國家電企業，能夠實現贏利的不多，尤其那些已經走到資本國際化階段的企業，能夠實現贏利的更是少而又少。在這樣的情況下，國際化的資金補充如何保證？對於企業確實是一個問題，畢竟企業國際化必須建立在自我造血機制之上，靠輸血生存的國際化不是長久之計。

二、品牌風險。品牌形象對於企業的重要性不言而喻，沒有品牌支撐的國際化不可能長久。但是，在外國強勢品牌已先期進入並占據市場主導地位情況下，中國企業作為國際化的遲到者的發展空間是十分有限的，中國品牌如何在有限的空間下生存發展？無疑是一個嚴峻考驗。

三、策略風險。目前，中國企業開發國際市場的策略往往是「營銷第一，產品第二」，對營銷策略的重視明顯大於對產品的重視。這樣的策略與大多數國際巨頭的策略是不大一致的。這樣的策略，能否保證企業國際化的持久性，也是一個問題。

總之，中國企業國際化的旅途不會是平坦的，要做好面對各種風險、困難和挑戰的准備。事實上，中國企業家們正在建立這樣的觀念。

現在，人們習慣說這是「WTO時代」，那麼，什麼是「WTO時代」呢？我想，WTO時代最顯著的標志應該是全球市場一體化。過去，中國企業心中的最高目標往往是打下中國市場，但是，現在不同了，時代要求中國企業必須建立全球視野，把中國市場作為全球市場的一部分來考慮，在謀劃中國市場的時候，就想到未來的全球市場。也許大多數中國企業暫時沒有這個實力，但是卻不能沒有這個觀念。

對於中國企業來說，走出去既不是紅毯鋪地，也不是處處陷阱。是成功還是失敗，很大程度上取決企業戰略是否得當。
國際化正在成為越來越多中國企業的必修課，這在幾年前幾乎是不可思議的。那個時候，國際化只是個別人的事情，與大多數企業無緣。人們看到更多的是外國企業走進來，而不是中國企業走出去。但是，今天不同了，好象猛然之間，我們發現一批中國企業已經踏上國際化征程，更有一批企業厲兵秣馬磨刀霍霍。

一說到國際化，人們常常有無所適從的感覺，一邊是大企業的老總們大談國際化的理想和戰略，一邊是國際化專家學者諄諄告誡當心陷阱。這其實反映出走出去之初中國企業乃至整個社會對國際化的陌生。這其實也是正常的，畢竟，當我們的企業家面對「你能在短時間內實現贏利嗎？」這樣的追問時，心裡並不是那麼有底氣。

的確，能否在短時間內實現贏利，考驗著中國企業家的信心。在大多數時候，不能在短時間內贏利，可能就意味著國際化中途夭折。對於整體實力不夠強的中國企業來說，剛剛開始的國際化正是需要全方位投入的時候，投入的很大一部分從國內市場贏利得來。而一個必須正視的現實是，中國企業國內市場的贏利能力並不強。因此，能否對海外市場形成持久支持，是一個問題。以剛剛躋身世界500強的海爾為例，其國際化戰略的一個顯著特徵就是走高端路線：從高端市場（如美國市場）做起，產品同樣定位於高端。這樣的定位，讓海爾必須有能力在相當長的時間內承擔國際化帶來的虧損。但是，我們看到海爾的國內贏利能力並不強，這樣的情況下，企業很難對國際化形成持久支持。

事實上，中國企業國際化面臨的不僅僅是能否在短時間內實現贏利的問題。就品牌而言，中國企業同時面臨兩大品牌瓶頸，一是企業品牌瓶頸，一個是國家品牌瓶頸。所謂「企業品牌瓶頸」，很容易理解，那就是企業自身的品牌形象尚不能對國際化形成有效支持，中國品牌從全球來看，大多數屬於「國內品牌」，還沒有上升到「全球品牌」的高度，影響力基本上局限於國內市場，對海外市場沒有多大影響力。所謂「國家品牌形象瓶頸」，也不難理解。雖然近年來中國政治、經濟影響力有很大提升，但是，中國在全球的形象仍然是「大而不強」。這個形象的形成，尤其和中國對世界技術創新貢獻比較小有關。事實上，中國出口到海外的產品大多數屬於勞動密集型產品，這樣的產品結構更加強化了他國消費者對中國國家品牌形象的不良印象。「國家品牌形象」對企業國際化的影響，許多人還沒有充分認識到，過去，大家認為只要企業形象好就夠了，現在看這種觀點是不全面的。企業形象對市場的影響是直接的，國家品牌形象的影響是間接的。為什麼幾乎所有的中國產品都只能在美國低端市場銷售？難道所有中國產品都沒有人家的好嗎？非也，是中國國家品牌形象不濟，造成美國消費者普遍對中國產品存在偏見。企業品牌形象和國家品牌形象「雙弱」，致使中國企業開發美國等高端市場十分困難。這也就是為什麼海爾在美國苦苦奮鬥了幾年，仍然難以獲得大的突破的很重要原因。

但是，我們是不是因此就可以得出「海爾應該退出美國市場」的結論呢？顯然不能。因為判斷一個企業國際化是否成功，有一套完整的標准，能否在短時間內實現贏利，只是這套標准中的一個，甚至一個都算不上。一般來說，一個成功的國際化企業，必須同時滿足三大條件：第一，這個品牌必須建立穩定的國際影響力；第二，其全球市場地位必須處於持續強勢局面；第三，企業必須做到在一個相對長的時間內持續贏利。同時符合上述三大條件，這個企業才能稱為國際化企業。當然，這三個指標是一個框架式指標，或者叫母指標，還有一些子指標也很重要，比如，企業要建立一支高素質的國際化人才隊伍，要實現從產品輸出到資本的跨越等等。

中國人有時候特別不可思議，他們可以容忍一個企業的老闆在經營國內市場時不把贏利當回事兒，卻絕對不可以容忍老闆經營海外市場時出現虧損。在大多數中國人看來，如果企業不能在短時間內實現海外市場的贏利，這個國際化就一定是失敗的。這無疑是一個過去簡單化的看法，是對國際化缺乏深刻認知的表現。這種情況類似於大多數人看跳水比賽，運動員的空中姿勢是否到位他們不在意，只看這個運動員水花是否壓得好。

事實上，同為虧損情況也不相同，一種是經營性虧損，即經營不善造成企業虧損；一種是戰略性虧損，即虧損在預期之中，企業領導人有充分的心理准備，並為虧損准備了代價。對於戰略性虧損，我認為有兩個代表性的例子特別值得一提。一個是TCL。和湯姆遜彩電業務合並之後，許多媒體問李東生如何面對虧損，李的說法是爭取「18個月實現贏利」。換言之，李東生已經做好2005年底之前虧損的准備了。但是，仍然有人對TCL2004年可能不太好看的年報念念不忘，好象TCL的國際化出現了什麼大問題似的。但是，和人們疑慮重重形成強烈反差的是，TCL高層表現得很輕松，在他們看來，和湯姆遜、阿爾卡特合作，承擔一定的虧損和上學要繳學費是一個道理。TCL高層關注的是，兩個企業的合並重組，能否融合出具有競爭力的企業文化，只要文化融合順利，就沒有過不去的坎。另一個例子是LG。這個企業執著於國際化罔顧能否贏利，簡直到了瘋狂的地步。1993年，LG正式進入中國，但是，到2004年仍然未能實現贏利。但是，虧損並沒有讓LG對中國的國際化望而卻步，其對中國的投資和開發力度反而越來越大。如果以我們通常的觀念來衡量LG的話，應該說LG是一個地地道道的國際化失敗者，11年的虧損不是任何企業都能接受的現實，但是，LG接受了。為什麼？答案很簡單：中國是一個大市場，對這個市場的任何投資和努力都是值得的。因此，承受十年虧損而痴心不改，表現出這個企業的遠見性。

如果以這個道理看海爾，我們同樣認為海爾今天的虧損，並不能成為我們否定它國際化的理由。

概括看來，中國企業國際化的風險主要體現在三個方面：

一、贏利風險。目前，走向國際市場的中國家電企業，能夠實現贏利的不多，尤其那些已經走到資本國際化階段的企業，能夠實現贏利的更是少而又少。在這樣的情況下，國際化的資金補充如何保證？對於企業確實是一個問題，畢竟企業國際化必須建立在自我造血機制之上，靠輸血生存的國際化不是長久之計。

二、品牌風險。品牌形象對於企業的重要性不言而喻，沒有品牌支撐的國際化不可能長久。但是，在外國強勢品牌已先期進入並占據市場主導地位情況下，中國企業作為國際化的遲到者的發展空間是十分有限的，中國品牌如何在有限的空間下生存發展？無疑是一個嚴峻考驗。

三、策略風險。目前，中國企業開發國際市場的策略往往是「營銷第一，產品第二」，對營銷策略的重視明顯大於對產品的重視。這樣的策略與大多數國際巨頭的策略是不大一致的。這樣的策略，能否保證企業國際化的持久性，也是一個問題。

總之，中國企業國際化的旅途不會是平坦的，要做好面對各種風險、困難和挑戰的准備。事實上，中國企業家們正在建立這樣的觀念。

現在，人們習慣說這是「WTO時代」，那麼，什麼是「WTO時代」呢？我想，WTO時代最顯著的標志應該是全球市場一體化。過去，中國企業心中的最高目標往往是打下中國市場，但是，現在不同了，時代要求中國企業必須建立全球視野，把中國市場作為全球市場的一部分來考慮，在謀劃中國市場的時候，就想到未來的全球市場。也許大多數中國企業暫時沒有這個實力，但是卻不能沒有這個觀念。

對於中國企業來說，走出去既不是紅毯鋪地，也不是處處陷阱。是成功還是失敗，很大程度上取決企業戰略是否得當。

5. n維空間發展史

線是一維的，參數是點 面是二維的，參數是線 體是三維的，參數是面回 以此類推，以體答為參數構成的空間就是四維空間，通常理解為時間和空間(或「時空」)，從很多科幻小說中可以看到類似的說法。 那麼以時空為參數構成的空間應該就是五維空間，在科幻中要聯繫到黑洞、蟲洞這些東西，比較難理解，我們人類所能感知的空間只有四維了。

6. 跨國公司的發展史

始創於1837年的寶潔公司，是世界最大的日用消費品公司之一。2003-2004財政年度，公司全年銷售額為514億美元。在《財富》雜志最新評選出的全球500家最大工業/服務業企業中，排名第86位。寶潔公司全球雇員近10萬，在全球80多個國家設有工廠及分公司，所經營的300多個品牌的產品暢銷160多個國家和地區，其中包括織物及家居護理、美發美容、嬰兒及家庭護理、健康護理、食品及飲料等。

寶潔概況

成立時間 1837年
總部 美國俄亥俄州辛辛那提市
銷售額 514億美元（2003 - 2004財政年度）
利潤額 64.8億美元（2003 - 2004財政年度）
分公司分布 超過80個國家
產品銷售 超過160個國家
產品種類 織物及家居護理、美發美容、
嬰兒及家庭護理、健康護理、食品及飲料等
品牌 約300個
員工數 約100，000
董事長 雷富禮（A.G.Lafley）
總裁兼首席執行官 雷富禮（A.G.Lafley）
全球技術中心 20個
持有專利數量 超過29，000項
寶潔的企業理念：
「眾志成城，創造未來！
我們將做到： 我們富有遠見卓識，勇於實踐。
我們不斷超越自己，領導變革，創新，勇於承擔風險及行動迅速。
我們努力改善人們的生活素質。
我們提供品質優良，且價格合理的產品，消費者信賴而且天天使用。
我們是大中國地區的模範企業公民，與我們所在的社區共同繁榮。
我們充分利用不同市場的優勢。
我們充分理解和掌握各地市場，消費者和客戶的差異，不斷試驗和發展各種成功模式。
我們建立策略性的夥伴關系。
我們與客戶、供應商、政府、研究機構、高等學府和社區組織一起合作， 在大中國建立競爭優勢。 我們是一支團結的隊伍。
我們充分利用大中國所有員工的不同背景、經驗和技能，攜手共進，取得成功。 我們培養和激勵員工全力以赴。
我們為員工提供在個人、事業和經濟收入方面取得成功的機會，所以大家都希望在寶潔工作。 大中國員工不僅領導本地公司，而且在全球寶潔公司擔當重任。
我們為全球的革新作出貢獻。
我們發揮大中國員工的聰明才智和傳統文化的優勢， 為世界提供新的想法、觀念、產品和技術，並成為全球的的成功典範。 」

1980-2003 跨國公司

2003

玉蘭油成為寶潔第十三個年銷售超過10億美元的品牌

寶潔收購了威娜公司。

2002

寶潔慶祝165周年。

雷富禮當選董事長

寶潔擁有12個年銷售過10億美元的品牌

2001

雷富禮先生當選公司董事長。

寶潔公司從施貴寶公司收購了伊卡露系列。伊卡露是全球染發、護發領導品牌，年銷售額達16億美元。

2000

雷富禮先生當選為公司總裁兼首席執行官。寶潔公司推出reflect. com, 一個互動性網上商務美容公司。美國FDA通過了防治骨質疏鬆症的新葯--Actonel。作為發明者的寶潔公司將與Aventis制葯集團共同營銷這一新葯品。

就象一個多世紀前寶潔的創始人Procter和Gamble一樣，寶潔人永遠著眼於未來，我們將繼續為全世界的消費者提供一流品質的產品，讓消費者的每一天盡善盡美！

1999

公司前首席營業執行官德克雅各先生被任命為公司董事長、總裁和首席執行官。公司收購了lams公司，開始進軍寵物保健和營養產品領域。Lams公司是一家在高檔寵物食品行業處於領先地位的公司，另外，公司收購Recovery 工程公司、並運用公司在水處理方面的技術，開發了PUR品牌水過濾系統。

1998

寶潔Olean新廠落成投產。寶潔公司2005機構改革方案開始實施。寶潔公司已經成為一家真真正正的跨國企業，在全世界70多個國家經營業務，產品暢銷140多個國家和地區。

1997

寶潔公司收購了Tambrands公司和它旗下的全球知名品牌Tampax(丹碧絲)，擴展其婦女衛生用品市場。寶潔公司和赫斯特Marion Roussel公司簽訂全球性的協議，共同營銷Actonel-寶潔公司的一種骨骼保健新葯物。

1996

寶潔推出一種無熱量的食用油－Olean,用於各種鹹味小吃。Olean獲得美國食物和葯物管理局的檢驗認可。Olean使消費者能夠盡情享受小吃，而不用擔心發胖。寶潔公司舉辦全國性的「全美最臟小孩」比賽，慶祝汰漬洗衣粉推出50周年。寶潔公司繼續拓展國際市場。

1995

白波先生當選為公司第九任董事長和首席執行官，德克雅各先生當選為公司首任首席營業執行官。公司開始採用四個地域性機構來管理全球生意。寶潔公司榮獲美國政府頒發的國家技術獎章－這是美國對技術成就所授予的最高榮譽。這一獎章充分肯定了寶潔公司開發、運用先進技術，改善消費者生活的種種努力。

1993-94

寶潔在中國發展更多合資企業，連續建立了四間公司和五個生產基地。寶潔重新進入南非市場。寶潔榮獲美國勞動部頒發的「機會2000」大獎。這是一個年度性頒發的獎項，鼓勵企業提供公平的就業機會，建立多元化的員工隊伍。

1993

寶潔銷售額超過300億美元。在公司歷史上，國際分部的銷售額第一次超過總額的50%。在日本神戶，日本的總部和技術開發中心落成

1992

寶潔重新推出原Richardson-Vicks公司的Pantene-Pro-V(潘婷)品牌。此品牌迅速成為世界上生意發展最快的洗發香波產品。

1991

寶潔購買了Max Factor和Betrix，進一步擴展公司的化妝品和香水生意。寶潔購買捷克的Rakona，建立在東歐的第一間分公司。同年，在其它東歐國家如匈牙利、波蘭和俄羅斯設立分公司。

1990

寶潔購買Shulton's Old Spice產品系列，擴展男士個人護理用品的生意。Spic and Span Pine採用100％可回收的塑料做包裝，為公司贏得杜邦國際包裝大獎。

1989

寶潔購買Noxell公司和它的Cover Girl、Noxzeme和Clarion品牌，進入化妝品和香料生意行業。寶潔公司在中國首次招聘本地大學畢業生。

1988

寶潔在中國建立合資企業，廣州寶潔有限公司注冊成立。這是公司在這一世界上最大的消費市場建立的第一間公司。

1987

寶潔創立一百五十周年紀念，公司在「財富雜志」全球五百強企業排名榜上被列入全球最大五十家企業的行列，並且是這五十家企業中歷史最長的第二家公司。寶潔收購了歐洲的Blendax系列產品，包括Blend-a-med和Blendax牙膏。這是公司歷史上最大的一次國際性收購行動。

1986

寶潔首創一種新的技術，使消費者可以採用洗發水和護發素二合一的產品來同時清洗和護理頭發。Pert Plus，又名Rejoice飄柔洗發水迅速成為世界上領先的洗發香波品牌之一。

1985

寶潔購買Richardson Vicks公司，擴展成葯保健用品市場。公司又購買了Mefumucil、Dramamine和Icy Hot三種品牌，成為最大的非處方類零售成葯製造商。

1983

寶潔推出了一種優質婦女個人衛生用品，Always，又名Whisper(護舒寶)，該品牌在1985年成為同類產品全球市場的領先品牌。

1980

銷售額突破100億美元。

1980年，寶潔150年大慶在即，公司已為迅猛的發展做好准備。寶潔已發展成為全美最大的跨國公司之一。通過收購Norwich Eaton制葯公司（1982），Rechardson-Vicks公司（1985），公司活躍於個人保健用品行業；通過80年代末，90年代初收購了Noxell，密絲佛陀，Ellen Betrix公司，寶潔在化妝品和香料行業扮演著重要角色。這些收購項目也加快了寶潔全球化的進程。為了充分發揮跨國公司的優勢，寶潔建立了全球性的研究開發網路，研究中心遍布美國、歐洲、日本、拉美等地。寶潔的幫寶適、護舒寶、潘婷、汰漬、碧浪、佳潔士、Vicks和玉蘭油等成為全球知名的品牌，是市場上的佼佼者。

1945-1980 嶄新的領域 迅猛的發展

1972

公司研究人員發現了如何把柔順劑加入一塊無紡布內，從而可在乾衣機里使衣物柔順。這一研究的成果就是Bounce品牌的推出。它迅即成為僅次於Downy品牌的第二大織物柔順劑。

1973

寶潔收購了日本Nippon Sunhome公司，開始在日本製造並銷售公司產品。

1963

寶潔收購了J.A. Folger & Co.公司，進軍咖啡市場。歐洲技術中心在布魯塞爾落成。

1961

寶潔首創的全新產品： 嬰兒紙尿片「幫寶適」推出。公司在中東的沙烏地阿拉伯開設分公司。

1960

美國牙防協會確認「佳潔士」是「防齲牙膏」，佳潔士的銷售突飛猛進。寶潔在德國法蘭克福設立辦事處，僱傭15名員工。三年後，德國的第一家工廠投產。寶潔推出公司第一種織物柔順劑： 液態Downy。

1957

寶潔收購製造紙巾及衛生巾的Charmin Paper Milk公司，正式進入消費性紙品生意。

1955

寶潔推出佳潔士牙膏，這是第一種含氟並經臨床證實能預防齲齒的牙膏。

1954

寶潔在法國馬賽租用了一個洗衣粉生產工廠，開始發展在歐洲大 陸的生意。

1952

寶潔在辛辛那提市成立了一個全新研究中心，這是公司第一個專 門從事未來技術開發工作的研究中心。

1948

寶潔在墨西哥建立了在拉丁美洲的第一間公司。公司成立了國際分部，管理公司日益壯大的國際業務。

1946

「洗衣奇跡」----Tide(汰漬)推出。在試銷一年後，在美國各地正式推出，汰漬採用了新的配方，洗滌效果比當時市場上所有其它產品都好。卓越的洗滌效果及合理的價格使汰漬於1950年成為美國第一的洗衣粉品牌。公司另外推出了Prell洗發香波，個人健康護理用品系列開始不斷發展。

1946年，寶潔公司推出汰漬。這是公司繼象牙皂後推出的最重要的新產品。汰漬比當時市場上的同類產品性能優越得多，因此很快就大獲成功。它的成功為公司積累了進軍新產品系列以及新市場所需的資金。在汰漬推出後的幾年裡，寶潔開拓了很多新的產品領域。第一支含氟牙膏佳潔士得到美國牙防協會首例認證，很快就成為首屈一指的牙膏品牌。 公司的紙漿製造工藝促進了紙巾等紙製品的發展。寶潔發明了可拋棄性的嬰兒紙尿片，在1961年推出幫寶適。公司原有業務的實力不斷加強，同時開始進軍食品和飲料市場－最重要的舉措是於1961收購了Folger's咖啡，推出第一種織物柔順劑－Downy。然而，最重要的還是公司對拓展全球業務的高度重視。寶潔開始在墨西哥，歐洲和日本設立分公司。到1980年，寶潔公司在全世界23個國家開展業務，銷售額直逼110億美金，利潤比1945年增長了35倍。

1890-1945 創新與發展

1937

寶潔創立一百周年紀念，年銷售額達到二億三千萬美元。

1935

寶潔購買了菲律賓製造公司，在遠東地區建立第一個運作機構，向國際化大公司發展。

1934

寶潔推出Drene： 第一種合成洗發香波，開始進軍洗發護發產品市場。

1933

由寶潔贊助播出的電台系列劇「Ma Perkins」在全國播出，大受歡迎。公司於是贊助播出更多的「肥皂劇」。「肥皂劇」的忠實聽眾也同時成為寶潔產品的忠實用戶。寶潔首創每周五天工作制。寶潔率先推出人工合成洗衣粉Dreft。這一洗滌用品技術的新發展帶動了整個洗滌技術的革命。

1931

寶潔的品牌管理系統萌芽於二十年代末。到1931年，公司創立了專門的市場營銷機構，由一組專門人員負責某一品牌的管理，而品牌之間存在競爭。這一系統使每一品牌都具有獨立的市場營銷策略，至此, 寶潔的品牌管理系統正式誕生。

1930

寶潔在英國購買了Thomas Hedley有限公司，建立第一個海外分支機構。Fairy香皂是Thomas Hedley公司的主要產品。

1926

寶潔繼象牙香皂後又推出Camay香皂，公司擁有兩個存在競爭的品牌，這是品牌管理系統的雛形。

1924

寶潔成立市場調查部門，研究消費者的喜好以及購買習慣，這是工業史上最早的市場研究部門之一。

1923

寶潔嘗試採用新的傳播媒介－電台廣播。公司以Crisco名義贊助全國性烹調節目，成為首創使用電台廣告的公司之一。

1919－1920

批發商季度性購買寶潔產品導致生產需求的不穩定以及工廠的裁員。寶潔因此宣布實施新措施：直接向零售商銷售產品，並僱傭了450名銷售人員。這一改變使生產穩定，減少了裁員，同時改變了雜貨店行業的運作方式。

1919

公司章程內加入「公司與員工的利益休戚相關」的條款。

1917－1918

寶潔開始積極招聘研究人員，並首創一天八小時工作制。

1915

寶潔首次在美國以外建立生產設施：加拿大生產廠擁有75名員工，生產象牙香皂及Crisco烘焙油。寶潔實施全國性的病殘退休保險制度。

1911

寶潔推出首創的純植物性烘焙油Crisco。Crisco向消費者提供了比動物性油脂更健康且更經濟實惠的烹調選擇。

1939

電視在美國推出僅5個月後，寶潔就推出它的第一個電視廣告（象牙香皂），在電視首次轉播的棒球比賽過程中播出。

1904

為了滿足日益增長的國內市場需求，寶潔開始在辛辛那提以外設廠。

1896

公司聘請當時著名的藝術家設計製作「象牙」女士及「象牙」寶寶形象，以吸引公眾注意力，這成為歷史上肥皂製造商所作的第一個彩色印刷廣告。

1892

寶潔正式實施員工認購公司股份制度。

1890

寶潔在Ivorydale工廠建立了一個分析實驗室，研究及改進肥皂製造工藝，這是美國工業史上最早的產品開發研究實驗室之一。 1945年，寶潔公司已經成為一家近3.5億美金的大公司。寶潔產品在美國和加拿大廣受歡迎。同時公司通過收購英格蘭的Thomas Hedley有限公司，開始拓展海外業務。通過108年的努力，寶潔為迅猛的發展奠定了扎實的基礎。

1890年，寶潔公司共銷售包括象牙皂在內的30多種不同類型的肥皂。極具創意的廣告，包括在全國性雜志上刊登的彩色廣告使更多的消費者認識寶潔產品，對寶潔香皂的需求日益增長。公司開始在辛辛那提以外設立工廠，首先在堪薩斯州的堪薩斯城設立工廠。接著又在美國以外設立工廠。美國境外的第一個工廠設在加拿大的安大略省。

公司的研究實驗室和工廠一樣繁忙。新產品一個接一個地誕生：象牙皂片： 一種洗衣和洗碗碟用的片狀肥皂；CHIPSO： 第一種專為洗衣機設計的肥皂；以及CRISCO－改變美國人烹調方式的第一種全植物性烘焙油。

也許更重要的是，所有這些創新產品都是基於對消費者需求的深入了解。公司以領先的市場調研方法研究市場，研究消費者。

寶潔的營銷策略同樣具有開創性，包括在電台贊助播出「肥皂劇」，派發產品試用裝，以及促銷獎金等。

1837－1890 公司的創立

1887

寶潔首創美國最早的利潤分享制度，員工們在該年的十月歡慶第一個分紅配息日。

1886

Ivorydale工廠投產，工廠的設計融合了當時最先進的技術，並同時注重員工工作環境的舒適，這在當時是很罕見的。

1885

P&G首創周六下午不用上班而員工仍可支薪的福利措施。

1882

寶潔公司首次投資11，000美金以印刷廣告在全國促銷Ivory(象牙)香皂。通過一份名為「獨立」的周刊，象牙皂純白溫和以及可飄浮於水面的特性被廣為宣傳。

1879

創始人的兒子： JAMES NORRIS GAMBLE和一位化劑師，共同開發出一種質量與進口的橄欖香皂一樣，而價格適中，顏色潔白的香皂。另一位創始人的兒子： HARLEY PROCTER為這種香皂取名為「象牙」皂。這個名字很能體現這種香皂純白，溫和以及耐用的特性。

1859

在公司創立二十二年後，寶潔年銷售額首次超過1百萬美元，公司員工發展為八十人。

1850

「星月爭輝」標志在19世紀50年代成為公司非正式的商標。到了60年代，星月標志出現在所有公司產品以及來往文件上。由於電燈的發明和使用，公司在20世紀20年代終止生產蠟燭。

1837 年並不是創業的黃金時間。雖然辛辛那提是一個繁華的商業中心，但是當時的美國正遭受金融危機的沖擊。全國有成百上千的銀行倒閉，經濟危機籠罩著這個國家。

然而，PROCTER和GAMBLE這兩位創始人依然決定開創自己的事業。他們更關注於如何與城內的另外14家肥皂和蠟燭製造商一比高低，而不是那場席捲全國的金融風暴。他們的鎮定充分顯示出他們對商業所具有的長遠規劃策略： 一種後來成為寶潔公司標志的經營策略。例如，在19世紀50年代，盡管謠傳內戰在即，他們毅然開設一家新廠，擴大生產力，以支持不斷擴展的業務需求。

後來，他們又成為美國首批推出利潤分享制度的公司以及行業內首批投資研究實驗室的公司。到1890年，寶潔已經具有幾百萬美元的資產。然而寶潔並不滿足於現狀，依然放眼未來。

1837

雖然英格蘭移民威廉.波克特(WILLIAM PROCTER)與愛爾蘭移民詹姆斯.甘保(JAMES GAMBLE)一心要往美國西部尋求發展機會，但都因客觀原因在辛辛那提市住下了。威廉開始從事製造蠟燭的生意，詹姆士開始學習製造蠟燭。如果不是因為他們湊巧娶了兩姐妹，這兩個人也許永遠也不會走到一起。他們的岳父說服 兩個女婿成為合夥人。1837年4月12日，他們開始共同生產銷售肥皂和蠟燭。8月22日，兩方各出資3，596.47美元，正式確立合作關系，並於10月31日簽訂合夥契約。首間生產廠兼辦公室位於辛辛那提市。

<資料>：寶潔捐款
全國牙防組沒有法人資格，其存在18年間曾接受上千萬的企業捐助，令人懷疑其中存在著權錢交易。全國牙防基金會共接受捐款超過1300萬元，其中1000萬元來自寶潔。經過全國牙防組認證的口腔保健用品共有10個品牌(8家企業)，其中包括佳潔士、兩面針、樂天、冷酸靈牌牙膏或牙刷類產品。
http://www.nanfangdaily.com.cn/southnews/djjz/yw/200603220589.htm
該企業品牌在世界品牌實驗室（World Brand Lab）編制的2006年度《世界品牌500強》排行榜中名列第三十七，在《巴倫周刊》公布的2006年度全球100家大公司受尊重度排行榜中名列第三。該企業在2007年度《財富》全球最大五百家公司排名中名列第七十四。

7. 隨著時代的發展,未來辦公模式會出現什麼樣的演變,辦公空間的發展趨勢是什麼

隨著時代的發展，未來辦公模式肯定會發生很大的變化，辦公空間的發展趨勢也是根據工作需要，可能會在家裡辦公，可能在辦公室辦公，呃，網路化是一個必然的趨勢。

8. OA辦公系統的發展歷史和發展趨勢是怎樣的

任何一項科技或者技術的出現都要經歷一定的發展過程，在這個發展成熟之中回，會經歷答一個不斷改善的過程。作為一款軟體的oa辦公系統，也要經歷一個這樣的過程，為能夠給人們帶來更加滿意的服務而不斷的完善。作為一種當代的辦公電腦系統，它當然需要電腦普及到工作中之後，才被人們使用起來。
現在人們的辦公，已經離不開電腦的輔助，很多的工作也都要依靠電腦才能夠完成。對電腦的依賴加深，OA，人們就必然要需求它更大的幫助，希望它能夠在更大程度上減輕人們工作的壓力。

所以在20世紀90年代末期oa這項程序被應用了起來，但是起初只是較小范圍的使用，之後的幾年裡迅速的流行起來。人們利用它能更加高效的完成工作，並且電腦中其它技術被開發，也為它的發展提供了技術的支持。 right 深圳飛企

發展至今日，在市場中已經出現了多種品牌的此款軟體系統，而且價格也在不斷的改變，很多企業開始選擇這樣的方式提高自己的工作效率，並且完善公司的管理。
因為oa能夠為人們的工作帶來很大的便利，協同，而且此項技術也在不斷的革新，現在市場競爭這樣的激烈，提高工作的效率非常的關鍵，所以這個系統今後會有更好的發展趨勢。

9. 上海國際設計中心的發展史

在9月13日舉行的「2009上海設計產業發展論壇」上，上海國際設計中心作為安版藤忠雄在華首個辦公作權品驚艷亮相，吸引了來自全國各地的業界精英和建築大師蒞臨關注。論壇就「中國建築設計市場現狀和發展趨勢」、「楊浦區設計產業發展三年行動計劃」、「環同濟設計產業集群的發展方向」等相關問題詳盡介紹及解讀。 據了解，位於楊浦區國康路中山北二路口的上海國際設計中心，前身是上海第十二服裝廠廠區，現今它在世界建築大師安藤忠雄的完美打造下華麗轉身，並已於2009年8月底正式結構封頂，預計於2010年6月即可正式投入使用運營。上海國際設計中心，位於環同濟研發設計服務特色產業基地核心圈內，同時是同濟大學國家大學科技園區二期工程，共享同濟大學、園區及產業基地資源體系。項目在同濟大學設計類學科群優勢的依託下，集合同濟大學設計院、上海市政設計院、同濟規劃設計院、上海郵電設計院四家大型設計企業的力量，將為上海這座城市留下更多具有歷史意義的記憶。這座代表亞洲設計新引擎建築的出現，也將刷新城市建築的新高度，成為「中國現代設計中心、設計聖地」。

10. 國際市場的發展歷史

世界貿易中心和國際分工的形成。從18世紀60年代至19世紀70年代，英國不僅是「世界的工廠」，也是世界的貿易中心。英國一方面成為世界各國工業品的供應者，對世界各國的煤鐵、機器設備輸出不斷增加，這一時期先後在美國和歐洲大陸進行的工業革命都是依靠從英國進口的工業技術裝備進行的；另一方面，世界各國又不同程度地成為英國工業原料和糧食、咖啡等食品的供應地。以棉紡織業為例，英國棉紡織品的出口值在1819年1821年占總產值的 66.6%，在 1829年 1831年上升到 67.4%，1844年 1846年更高達71.4%，在1853年英國紡織業在國際市場上的地位達到頂點時，它的供應占國際市場棉布總量的45%。其棉花則來自美國南部、埃及、印度、巴西和西印度群島等的世界各地。與世界貿易中的壟斷地位相適應，英國同時確立了它在海上運輸的霸主地位，英國的商船噸位在1850年接近360萬噸，佔世界商船總噸位的47%；1870年達到569萬噸，超過美、德、法、俄等國商船噸位的總和。憑借它在世界工業、貿易和海上運輸的絕對優勢地位，英國的主要銀行從事全世界的貿易放款業務。19世紀中葉，倫敦成為國際金融中心，英鎊成為世界貨幣，充當世界各國貿易結算的主要支付手段和外匯儲備。英國的銀行家通過資本輸出，成為世界最大的債權人，如馬克思所描繪的那樣，「以自己的巨掌把持全世界」。
當世界各地的財富源源不斷湧入英國時，世界各國則不同程度地捲入以英國為中心，以大機器生產為特徵、以原料生產和工業品傾銷為周期循環的國際分工的格局中，當時的英國經濟學家對這種以英國為中心的國際分工作了這樣的生動描述：「在實質上，世界的五分之一是我們的自願的進貢者；北美大平原和俄國是我們的穀物種植園；芝加哥和敖德薩是我們的糧倉；加拿大和波羅的海沿岸諸國是我們的森林；我們的羊群的牧場在澳大利亞；我們的牛群在美洲；秘魯把他們的白銀提供給我們；加利福尼亞和澳大利亞將自己的黃金提供給我們；中國人給我們種茶；而印度把咖啡、茶葉和香料運到我們的海岸。」