項目管理的發展歷史

1. 簡述項目管理的發展歷史。

從古代到近代無數項目的成功建設說明項目管理實踐歷史悠久。
--1910年代，Henry Gantt發明了甘特圖。
--1940年代，曼哈頓工程將項目管理側重於計劃和協調。
--1950年代，美國企業和軍方相繼開發出CPM、PERT、GERT等技術。
--1960年代前期，NASA在阿波羅計劃中開發了「矩陣管理技術」。
WBS、EVM、PPBS以及績效管理等相繼出現。
--1965年，國際項目管理協會IPMA在歐洲瑞士成立。
--1969年，美國項目管理協會PMI 在美國賓州成立。
--1984年，PMI推出嚴格的、以考試為依據的專家資質認證制度PMP。
--1987年，PMI公布PMBOK研究報告（並於1996、2000、2004年分別修訂）。
--1997年，ISO以PMBOK為框架頒布為ISO 10006 項目管理質量標准。
--1998年，IPMA推出ICB。
--1999年，PMP成為全球第一個獲得ISO 9001認證的認證考試。
( PMP如今已經被全球130多個國家引進和認可）
--2000年，國家外國專家局引進PMBOK，成為PMI在華唯一一家負責PMP資格認證考試的組織機構和教育培訓機構。
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一、 國際上項目管理的發展歷程

現在通行的看法認為，項目管理是二戰後的產物，主要是戰後重建和冷戰階段為國防建設項目而創建的一種管理方法。項目管理的發展基本上可以劃分為兩個階段：80年代之前被稱為傳統的項目管理階段，80年代之後被稱為現代項目管理階段。

1. 傳統項目管理發展階段

從四十年代中期到六十年代，項目管理主要是應用於發達國家的國防工程建設和工業/民用工程建設方面。此時採用的傳統項目管理方法主要是致力於項目的預算、規劃和為達到項目目標而借用的一些一般運營管理的方法，在相對較小的范圍內所開展的一種管理活動。當時的項目經理僅僅被看作是一個具體執行者，他們只是被動地接受一項給定的任務或工作，然後不斷接受上級的指令，並根據指令去完成自己負責的項目。從60年代起，國際上許多人對於項目管理產生了濃厚的興趣。隨後建立的兩大國際性項目管理協會，即：以歐洲國家為主的國際項目管理協會（International Project Management Association--IPMA）和以美洲國家為首的美國項目管理協會（Project Management Institute--PMI），以及各國相繼成立的項目管理協會，為推動項目管理的發展發揮了積極的作用，做出了卓越的貢獻。但是在這一傳統項目管理階段中，發達國家的國防部門對於項目管理的研究與開發占據了主導地位，他們創造的許多項目管理方法和工具一直沿用至今。例如，由美國空軍最早開發的項目計劃評審方法（Project Evaluation and Review Technique---PERT）、由美國國防部提出並推廣的項目工期與造價管理規范（Cost / Schele Control Systems Criteria--C/SCSC）等一大批項目管理的方法和工具現在仍然在廣泛地使用。

2. 現代項目管理階段

80年代之後項目管理進入現代項目管理階段，隨著全球性競爭的日益加劇，項目活動的日益擴大和更為復雜，項目數量的急劇增加，項目團隊規模的不斷擴大，項目相關利益者的沖突不斷增加，降低項目成本的壓力不斷上升等一系列情況的出現，迫使作為項目業主/客戶的一些政府部門與企業以及作為項目實施者的政府機構和企業先後投入了大量的人力和物力去研究和認識項目管理的基本原理，開發和使用項目管理的具體方法。特別是進入90年代以後，隨著信息系統工程、網路工程、軟體工程、大型建設工程以及高科技項目的研究與開發項目管理新領域的出現，促使項目管理在理論和方法等方面不斷地發展和現代化，使得現代項目管理在這一時期獲得了快速的發展和長足的進步。同時，項目管理的應用領域在這一時期也迅速擴展到了社會生產與生活的各個領域和各行各業，而且項目管理在企業的戰略發展和例外管理（這些都屬於企業高層管理者所做的管理工作）中的作用越來越重要。例如，歐洲的ABB公司作為一個處於領先地位的全球性工程公司，其絕大部分工作都要求開展項目管理；IBM公司是世界上最大的計算機製造商之一，它公開承認項目管理是對其未來發展起關鍵作用的因素；摩托羅拉公司是世界上最成功的通訊設備和服務供應商之一，它在九十年代中期啟動了一個旨在改善其項目管理能力的計劃，這一計劃使公司獲得了很大的發展。今天，項目已經成為我們社會創造精神財富、物質財富和社會福利的主要生產方式（以前主要是運營和生產），所以現代項目管理也就成了發展最快和使用最為重要的管理領域之一。

現代項目管理在這一階段的高速發展主要表現在兩個方面。其一是項目管理的職業化發展，其二是項目管理的學術性發展。在職業化發展方面，這一階段的項目管理逐步分工細劃，形成了一系列的項目管理的專門職業。例如，專業項目經理、造價工程師、建立工程師、營造師等等。同時，在這一階段還誕生了一系列的項目管理職業資格認證體系。例如，美國項目管理協會（PMI）和國際項目管理協會（IPMA）主辦的項目管理專業人員職業資格認證，美國造價工程師協會（Association of American Cost Engineers—AACE）主辦的造價工程師資格認證，英國皇家特許測量師協會（Royal Institute of Chartered Surveyor—RICS）主持的工料測量師、營造師資格認證等等。這些工作極大地推動了項目管理職業的細分和職業化的發展。例如，國際項目管理協會（IPMA）開展的項目管理專業人員資格認證就分為A,B,C,D四個級別，其中A級是工程主任級證書、B級為項目經理級證書、C級為項目管理工程師級證書、D級為項目管理技術員級證書，對不同資格證書的要求也各異，獲得證書者分別可負責大項目或國際項目、一般項目、一般項目的主要工作和一般項目工作的管理；雖然這些項目管理人員資格認證的側重有所不同，方法有所不同，但是都為推進項目管理的職業化發展做出了很大的貢獻。現在，項目經理已經不再被認為是項目的執行者，他們擁有了正式的頭銜和更大的權利與責任。他們不僅要實施項目，而且要他們參與項目決策，要與項目業主/客戶一起高效率地工作，全面開展項目管理，並且要對項目的經濟財務結果負責。現在的項目經理已經成為真正的項目負責人和企業中的主角，並且是一項非常熱門的職業。例如，項目管理現在已經成為美國的優選職業之一，根據統計數據，在美國從事項目管理工作的初級工作人員的年薪在4.5萬-5.5萬美金，中級人員在 6.5萬-8.5美金，高級人員為 11-30萬美金 ，比一般技術人員和管理人員都要高。

現代項目管理階段在項目管理的學術發展方面主要體現在項目管理專業教育體系的建立和項目管理理論與方法的研究方面。在現代項目管理階段，國際上有許多大學相繼建立和完善了項目管理專業的本科生和研究生教育體系，美國的大學不但設立有項目管理的碩士學位，而且這種碩士學位大有取代工商管理碩士（MBA）專業學位的趨勢。 在這一階段有許多項目管理的研究機構先後建立了起來，這些研究機構、大學、國際和各國的項目管理專業協會以及一些大型企業共同開展了大量的項目管理理論與方法的研究，並取得了豐碩的成果。像美國項目管理協會（PMI）、美國造價管理協會（AACE）等組織提出的項目管理知識體系 (Project Management Body of Knowledge )、項目全面造價管理（Total Cost Management）、項目風險造價管理、已獲價值管理（Earned Value Management）、項目合作夥伴式管理（Partnering Management）等等都是在這一階段創立和發展起來的。通過這一階段的學術發展，今天的現代項目管理在項目的范圍管理，時間管理，成本管理，質量管理，人力資源管理，溝通管理，采購管理，風險管理和集成管理等方面已經形成了專門的理論和方法體系。另外，在這一階段，國際標准化組織還以美國項目管理協會（PMI）的項目管理知識體系指南(Guide to Project Management Body of Knowledge )等文件為框架，制訂了關於現代項目管理的標准（ISO10006）。所有這些現代項目管理在職業化和在學術性方面的發展，使得項目管理的理論和方法取得了長足的進步。
（引自ITPub）

2. 項目管理專業的發展歷史

項目管理是第二次世界大戰後期發展起來的重大新管理技術之一，最早起源於美國。有代表性的項目管理技術比如關鍵性途徑方法（CPM）和項目評估和反思（PERT）技術，它們是兩種分別獨立發展起來的技術。
其中CPM是美國杜邦公司和蘭德公司於1957年聯合研究提出，它假設每項活動的作業時間是確定值，重點在於費用和成本的控制。
PERT出現是在1958年，由美國海軍特種計劃局和洛克希德航空公司在規劃和研究在核潛艇上發射「北極星」導彈的計劃中首先提出。與CPM不同的是，PERT中作業時間是不確定的，是用概率的方法進行估計的估算值，另外它也並不十分關心項目費用和成本，重點在於時間控制，被主要應用於含有大量不確定因素的大規模開發研究項目。
隨後兩者有發展一致的趨勢，常常被結合使用，以求得時間和費用的最佳控制。
20世紀60年代，項目管理的應用范圍也還只是局限於建築、國防和航天等少數領域，但因為項目管理在美國的阿波羅登月項目中取得巨大成功，由此風靡全球。國際上許多人開始對項目管理產生了濃厚的興趣，並逐漸形成了兩大項目管理的研究體系，其一是以歐洲為首的體系——國際項目管理協會（IPMA）；另外是以美國為首的體系——美國項目管理協會（PMI）。在過去的30多年中，他們的工作卓有成效，為推動國際項目管理現代化發揮了積極地作用。
項目管理發展史研究專家以20世紀80年代為界把項目管理劃分為兩個階段。
項目管理(project management pm)是美國最早的曼哈頓計劃開始的名稱.。後由華羅庚教授50年代引進中國(由於歷史原因叫統籌法和優選法)。在台灣省叫項目專案。
項目管理是「管理科學與工程」學科的一個分支，是介於自然科學和社會科學之間的一門邊緣學科。

3. 項目管理的發展歷程在哪幾個階段

我國對項目管理的理論研究和管理實踐起步較晚，尤其是在現代項目管理方面，不管從現代項目管理的職業化發展，還是從現代項目管理的學術性發展，以及現代項目管理的實踐方面，我們都與國際發達國家存在著一定的差距。

1. 我國在傳統項目管理方面發展歷程

我國在傳統項目管理方面的研究和實踐起步早，但是後需的發展卻十分緩慢。我國早在2000多年前就已經開始了項目管理的實踐，並且創造了許多很好的傳統項目管理方法。例如，我國戰國時期的都江堰工程從工程項目設計和項目施工等各個方面都使用了系統思想，創造出了舉世公認的都江堰分洪與灌溉工程項目。在工程項目管理方面，由於宮廷建設項目的實施管理，很早就有了自己的「工料定額」和「工時」、「造價」管理方法，並且許多朝代的「工部」都有相應的「國家標准」。但是，我國自宋朝以後開始在科技和管理方面走了下坡路，未能跟上世界科技與管理的快速發展，所以我們在項目管理的理論和方法方面開始落後於世界發達國家。尤其是從清朝以後到解放以前，我們與世界發達國家在科技和管理方面逐步拉開了距離，從而使我們在傳統項目管理方面一直處於落後的地位。

2. 我國現代項目管理在學術方面的發展

在現代項目管理的學術發展方面，盡管我國一些高校和研究機構在70年代末就開始做這方面的引進和介紹工作，但是現代項目管理作為管理科學的一個分支，到1997年國家教育部新修訂的學科目錄中還沒有列入，至今尚未設立專門的學科。盡管有些高校已經在嘗試開設現代項目管理的課程和培養現代項目管理的人才，但是國家至今尚未設立這樣的高等教育本科和研究生專業。到目前為止，我國還沒有一個正式出版發行的現代項目管理的專業刊物，我國現已出版的項目管理教材和書籍基本上都是針對工程建設項目或投資項目管理的，除了少數翻譯的書籍，尚沒有真正意義上的針對一般項目管理的現代項目管理教科書。我國到1991年才成立了全國性的項目管理協會——中國項目管理研究會，而且還只是一個掛靠在相關一級學會下面的一個二級學會，由於資金缺乏和缺少支持等原因，研究會到2000年總共開過三次學術年會和兩次國際研討會。

3. 我國現代項目管理在職業化方面的發展

在項目管理的職業化方面我們至今還沒有建立起自己的職業項目經理職業資格認證的制度和方法。雖然我國現在已經有了自己的造價工程師和監理工程師的職業資格認證和注冊制度和辦法，但是這些是由國家人事部和建設部以及相關協會共同推出的，主要是針對工程建設項目管理的職業資格認證和注冊制度與方法，而不是面向一般項目管理的職業項目經理的認證制度和方法。綜上所述可以看出我國在現代項目管理的職業化和學術發展方面與國際上還是存在很大差距的。現代項目管理這個學科和專業的重要性和現實意義還沒有在我國的各個方面引起足夠的重視，我們還需要在這一方面做進一步的研究和推動，以便使我國的現代項目管理職業化和學術發展能夠盡快地與國際發達國家接軌，並逐步走向成熟。

4. 我國現代項目管理在實踐方面的發展

我國的項目管理實踐也開展的非常晚，從80年代後期我國才在建築業和國內工程建設項目的管理體制和管理方法上做了許多重大的改革，才開始借鑒和採用一些國際上先進的現代項目管理方法。最先開展現代項目管理實踐的項目是我國的魯布革水電站項目，它是利用世行貸款項目，它在1984年首先採用國際招標和項目工期、質量、造價等的辦法所開展的現代項目管理的實踐，結果是大大縮短了項目的工期，降低了項目造價，取得明顯的經濟效益。此後，我國的建設部、電力部、化工部、煤碳部等政府部門在許多政府性項目上先後採用了承包商項目經理管理體制，我國財政部、農林部等政府部門也結合世行貸款開展了一些項目管理的培訓。我國財政部於1994年向世界銀行申請了一筆IDF贈款，專門用於項目管理的人才培養，建立了項目管理培訓網，至今舉辦國內外培訓班20餘期，培訓了來自十多個省市的各種層次項目管理幹部500多人。但是這些主要都是針對工程建設項目管理的，因為世界銀行主要關注的是它們貸款投資的工程項目管理，而不是面向一般項目管理的現代項目管理。

我們必須承認我國的現代項目管理理論與實踐水平與國際水平現在還有相當大的差距，不管是從學術研究和專業教育方面，還是職業化發展與管理實踐方面，現階段我們需要各方面能夠共同努力去做好各種引進、消化、培養人才、開展學術研究等方面的工作，進一步還需要研究中國國情下的現代項目管理的特殊性問題，逐步形成有中國特色的現代項目管理理論和方法體系，以及相應的職業化和學術發展道路。實際上現在的韓國、日本、俄羅斯、波蘭、越南等國家都在積極探索、研究和發展自己的項目管理模式、項目管理理論和方法。另一點值得注意的是，在我們致力與國際接軌的同時，國際上現代項目管理的理論和方法還在迅速發展，還在不斷地提出一些新的理論、概念和方法。我們迫切需要一個由官、產、學、研共同合作的體制和專業性與學術性的組織，以便從組織上保障我們能夠與國際現代項目管理的發展保持一致，從而不斷地促進我國現代項目管理的全面發展。

4. 項目管理的發展

從古代到近代無數項目的成功建設說明項目管理實踐歷史悠久。
--1910年代，Henry Gantt發明了甘特圖。
--1940年代，曼哈頓工程將項目管理側重於計劃和協調。
--1950年代，美國企業和軍方相繼開發出CPM、PERT、GERT等技術。
--1960年代前期，NASA在阿波羅計劃中開發了「矩陣管理技術」。
WBS、EVM、PPBS以及績效管理等相繼出現。
--1965年，國際項目管理協會IPMA在歐洲瑞士成立。
--1969年，美國項目管理協會PMI 在美國賓州成立。
--1984年，PMI推出嚴格的、以考試為依據的專家資質認證制度PMP。
--1987年，PMI公布PMBOK研究報告（並於1996、2000、2004年分別修訂）。
--1997年，ISO以PMBOK為框架頒布為ISO 10006 項目管理質量標准。
--1998年，IPMA推出ICB。
--1999年，PMP成為全球第一個獲得ISO 9001認證的認證考試。
( PMP如今已經被全球130多個國家引進和認可）
--2000年，國家外國專家局引進PMBOK，成為PMI在華唯一一家負責PMP資格認證考試的組織機構和教育培訓機構。
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一、 國際上項目管理的發展歷程

現在通行的看法認為，項目管理是二戰後的產物，主要是戰後重建和冷戰階段為國防建設項目而創建的一種管理方法。項目管理的發展基本上可以劃分為兩個階段：80年代之前被稱為傳統的項目管理階段，80年代之後被稱為現代項目管理階段。

1. 傳統項目管理發展階段

從四十年代中期到六十年代，項目管理主要是應用於發達國家的國防工程建設和工業/民用工程建設方面。此時採用的傳統項目管理方法主要是致力於項目的預算、規劃和為達到項目目標而借用的一些一般運營管理的方法，在相對較小的范圍內所開展的一種管理活動。當時的項目經理僅僅被看作是一個具體執行者，他們只是被動地接受一項給定的任務或工作，然後不斷接受上級的指令，並根據指令去完成自己負責的項目。從60年代起，國際上許多人對於項目管理產生了濃厚的興趣。隨後建立的兩大國際性項目管理協會，即：以歐洲國家為主的國際項目管理協會（International Project Management Association--IPMA）和以美洲國家為首的美國項目管理協會（Project Management Institute--PMI），以及各國相繼成立的項目管理協會，為推動項目管理的發展發揮了積極的作用，做出了卓越的貢獻。但是在這一傳統項目管理階段中，發達國家的國防部門對於項目管理的研究與開發占據了主導地位，他們創造的許多項目管理方法和工具一直沿用至今。例如，由美國空軍最早開發的項目計劃評審方法（Project Evaluation and Review Technique---PERT）、由美國國防部提出並推廣的項目工期與造價管理規范（Cost / Schele Control Systems Criteria--C/SCSC）等一大批項目管理的方法和工具現在仍然在廣泛地使用。

2. 現代項目管理階段

80年代之後項目管理進入現代項目管理階段，隨著全球性競爭的日益加劇，項目活動的日益擴大和更為復雜，項目數量的急劇增加，項目團隊規模的不斷擴大，項目相關利益者的沖突不斷增加，降低項目成本的壓力不斷上升等一系列情況的出現，迫使作為項目業主/客戶的一些政府部門與企業以及作為項目實施者的政府機構和企業先後投入了大量的人力和物力去研究和認識項目管理的基本原理，開發和使用項目管理的具體方法。特別是進入90年代以後，隨著信息系統工程、網路工程、軟體工程、大型建設工程以及高科技項目的研究與開發項目管理新領域的出現，促使項目管理在理論和方法等方面不斷地發展和現代化，使得現代項目管理在這一時期獲得了快速的發展和長足的進步。同時，項目管理的應用領域在這一時期也迅速擴展到了社會生產與生活的各個領域和各行各業，而且項目管理在企業的戰略發展和例外管理（這些都屬於企業高層管理者所做的管理工作）中的作用越來越重要。例如，歐洲的ABB公司作為一個處於領先地位的全球性工程公司，其絕大部分工作都要求開展項目管理；IBM公司是世界上最大的計算機製造商之一，它公開承認項目管理是對其未來發展起關鍵作用的因素；摩托羅拉公司是世界上最成功的通訊設備和服務供應商之一，它在九十年代中期啟動了一個旨在改善其項目管理能力的計劃，這一計劃使公司獲得了很大的發展。今天，項目已經成為我們社會創造精神財富、物質財富和社會福利的主要生產方式（以前主要是運營和生產），所以現代項目管理也就成了發展最快和使用最為重要的管理領域之一。

現代項目管理在這一階段的高速發展主要表現在兩個方面。其一是項目管理的職業化發展，其二是項目管理的學術性發展。在職業化發展方面，這一階段的項目管理逐步分工細劃，形成了一系列的項目管理的專門職業。例如，專業項目經理、造價工程師、建立工程師、營造師等等。同時，在這一階段還誕生了一系列的項目管理職業資格認證體系。例如，美國項目管理協會（PMI）和國際項目管理協會（IPMA）主辦的項目管理專業人員職業資格認證，美國造價工程師協會（Association of American Cost Engineers—AACE）主辦的造價工程師資格認證，英國皇家特許測量師協會（Royal Institute of Chartered Surveyor—RICS）主持的工料測量師、營造師資格認證等等。這些工作極大地推動了項目管理職業的細分和職業化的發展。例如，國際項目管理協會（IPMA）開展的項目管理專業人員資格認證就分為A,B,C,D四個級別，其中A級是工程主任級證書、B級為項目經理級證書、C級為項目管理工程師級證書、D級為項目管理技術員級證書，對不同資格證書的要求也各異，獲得證書者分別可負責大項目或國際項目、一般項目、一般項目的主要工作和一般項目工作的管理；雖然這些項目管理人員資格認證的側重有所不同，方法有所不同，但是都為推進項目管理的職業化發展做出了很大的貢獻。現在，項目經理已經不再被認為是項目的執行者，他們擁有了正式的頭銜和更大的權利與責任。他們不僅要實施項目，而且要他們參與項目決策，要與項目業主/客戶一起高效率地工作，全面開展項目管理，並且要對項目的經濟財務結果負責。現在的項目經理已經成為真正的項目負責人和企業中的主角，並且是一項非常熱門的職業。例如，項目管理現在已經成為美國的優選職業之一，根據統計數據，在美國從事項目管理工作的初級工作人員的年薪在4.5萬-5.5萬美金，中級人員在 6.5萬-8.5美金，高級人員為 11-30萬美金 ，比一般技術人員和管理人員都要高。

現代項目管理階段在項目管理的學術發展方面主要體現在項目管理專業教育體系的建立和項目管理理論與方法的研究方面。在現代項目管理階段，國際上有許多大學相繼建立和完善了項目管理專業的本科生和研究生教育體系，美國的大學不但設立有項目管理的碩士學位，而且這種碩士學位大有取代工商管理碩士（MBA）專業學位的趨勢。 在這一階段有許多項目管理的研究機構先後建立了起來，這些研究機構、大學、國際和各國的項目管理專業協會以及一些大型企業共同開展了大量的項目管理理論與方法的研究，並取得了豐碩的成果。像美國項目管理協會（PMI）、美國造價管理協會（AACE）等組織提出的項目管理知識體系 (Project Management Body of Knowledge )、項目全面造價管理（Total Cost Management）、項目風險造價管理、已獲價值管理（Earned Value Management）、項目合作夥伴式管理（Partnering Management）等等都是在這一階段創立和發展起來的。通過這一階段的學術發展，今天的現代項目管理在項目的范圍管理，時間管理，成本管理，質量管理，人力資源管理，溝通管理，采購管理，風險管理和集成管理等方面已經形成了專門的理論和方法體系。另外，在這一階段，國際標准化組織還以美國項目管理協會（PMI）的項目管理知識體系指南(Guide to Project Management Body of Knowledge )等文件為框架，制訂了關於現代項目管理的標准（ISO10006）。所有這些現代項目管理在職業化和在學術性方面的發展，使得項目管理的理論和方法取得了長足的進步。

5. 現代項目管理是如何發展起來的

1.1.1 項目管理的產生與發展
項目管理作為一種對一次性工作進行有效管理的活動，其歷史源遠流長。自從人類開始進行有組織的活動，就一直在執行著各種規模的項目。在古代，人們就進行了許多項目管理方面的實踐活動，如中國的萬里長城、埃及的金字塔、古羅馬的供水渠等這些不朽的偉大工程都是歷史上古人運作大型復雜項目的範例。有項目就有項目管理的思想。例如，2000年前春秋戰國時期的《考工記》就已規定：「凡修築溝渠堤防，一定先以匠人一天修築的進度為參照，再以一里工程所需的匠人數和天數來預算這個工程的勞力，然後方可調配人力，進行施工。」這充分體現了現代項目管理「以計劃為基礎」的基本思想。
工程領域的大量實踐活動極大地推動了項目管理的發展。首先是傳統的項目和項目管理的概念，其主要起源於建築行業，這是由於在傳統的實踐中建築項目相對其他項目來說，組織實施過程表現得更為復雜。隨著社會進步和現代科技的發展，項目管理也不斷得以完善，同時項目管理的應用領域不斷擴充，現代項目與項目管理的真正發展可以說是大型國防工業發展所帶來的必然結果，項目管理也被譽為美國軍方對當代管理科學的十三項最大貢獻之一。
因此，現代項目管理通常被認為第二次世界大戰的產物。美國研製原子彈的曼哈頓計劃、美國海軍的北極星導彈計劃與美國軍方的阿波羅登月計劃等，是推動現代項目管理學科產生、發展與形成的基本背景。
20世紀40年代，由於第二次世界大戰的推動，項目管理主要應用於國防和軍工項目。典型的項目是美國第一顆原子彈的研製項目，美國把此任務作為一個項目來管理，命名為「曼哈頓計劃」。美國退伍將軍萊斯利·R·格羅夫斯在後來寫的回憶錄《現在可以說了》中詳細記載了這個項目的始末。項目管理在這一階段的特徵是強調計劃的協調與管理，因此產生了用甘特圖制定計劃的方法。
20世紀50年代後期到60年代，美國出現了關鍵路線法（CPM）和計劃評審技術（PERT），項目管理的突破性成就出現在這個時期。1957年，美國的杜邦公司，由於生產的需要，必須晝夜連續運行。因此，每年都不得不安排一定的時間，停下生產線進行全面檢修。過去的檢修時間一般為125小時。後來，他們把檢修流程精細分解，竟然發現，在整個檢修過程中所經過的不同路線上的總時間是不一樣的。縮短最長路線上工序的工期，就能夠縮短整個檢修的時間。他們經過反復優化，最後只用了78小時就完成了檢修，時間節省率達到38%，當年產生效益達100多萬美元。這就是現代項目管理的核心方法「關鍵路徑法」。在同一時期，美國海軍特種計劃局開始研製北極星導彈，這是一個軍用項目，技術新、項目組織復雜，當時美國有近三分之一的科學家都參與了這項工作。如此龐大的尖端項目，其管理難度可想而知。而當時的項目組織者提出了一個方法：為每個任務估計一個悲觀的、一個樂觀的和一個最可能情況下的工期，在關鍵路徑法技術的基礎上，用「三值加權」方法進行計劃編排，最後竟然只用了4年的時間就完成了預定6年完成的項目，節省時間33%以上。這就是現代項目管理的核心方法「計劃評審技術」。
20世紀60年代美國實施的由42萬人參加、耗資400億美元載人登月項目「阿波羅計劃」，在應用CPM和PERT的基礎上，基於阿波羅涉及的多部門、多專業、眾多單位參與的實際現狀，提出了「矩陣組織」的管理技術，使得阿波羅計劃取得巨大成功。此時，項目管理有了科學的系統方法和系統工具。現在，甘特圖計劃、CPM和PERT技術、矩陣組織技術已被認為是項目管理的常規「武器」和核心方法。
20世紀70年代項目管理在新產品開發領域中擴展到了中型企業，到了70年代後期和80年代，越來越多的中小企業也開始引入項目管理，將其靈活地運用於企業管理的各項活動中，項目管理技術及其方法也在此過程中逐步發展和完善，項目管理學科體系逐漸形成。此時，項目管理已經被公認為一種有生命力並能實現復雜的企業目標的良好方法。
20世紀90年代以後，隨著信息時代的來臨和高新技術產業的飛速發展並成為支柱產業，項目的特點也發生了巨大變化，管理人員發現許多在製造業經濟下建立的管理方法，到了信息經濟時代已經不再適用。製造業經濟環境下，強調的是預測能力和重復性活動，管理的重點很大程度上在於製造過程的合理性和標准化。而在信息經濟環境里，事務的獨特性取代了重復性過程，信息本身也是動態的、不斷變化的。靈活性成了新秩序的代名詞。他們很快發現實行項目管理恰恰是實現靈活性的關鍵手段。他們還發現項目管理在運作方式上最大限度地利用了內外資源，從根本上改善了中層管理人員的工作效率，於是，企業紛紛採用這一管理模式，並成為企業重要的管理手段。經過長期探索總結，現代項目管理逐步發展成為獨立的學科體系，成為現代管理學的重要分支。
總的來講，項目管理在其發展過程中主要經歷了三個階段，如圖1-1所示。

圖1-1 項目管理發展的三個階段
（1）產生階段，即古代的經驗項目管理階段。在這個階段項目實施的目標是完成任務，如埃及金字塔、古羅馬的供水渠、中國的長城等；還沒有形成行之有效的方法和計劃，沒有科學的管理手段和明確的操作技術規范。
（2）形成和發展階段，即近代科學項目管理階段。在這個階段著重強調項目的管理技術，實現項目的時間、成本、質量三大目標。例如，利用關鍵路線法和計劃評審技術對美國軍事計劃以及阿波羅登月計劃的成功管理。
（3）現代項目管理階段，也是項目管理發展的成熟階段。項目管理除了實現時間、成本、質量三大目標外，管理范圍不斷擴大，應用領域進一步增加，與其他學科的交叉滲透和相互促進不斷增強，也要強調面向市場和競爭，引入人本管理及柔性管理的思想，以項目管理知識體系所包含內容為指導，向全方位的項目管理方向發展，追求利益相關者的滿意。
可以看出，項目管理科學的發展是人類生產實踐活動發展的必然產物。從最原始的實踐活動來看，人的本能及潛意識行為是以完成所給定的項目任務為其最終目標的，然而為了完成任務，人們的活動常常受到一定的限制，即對項目的實現需要在時間、費用與可交付物之間進行綜合平衡。傳統項目管理的概念就是基於實現項目的三維坐標約束而提出的一套科學管理方法，它追求的目標是在給定的費用限額下，在規定的時間內完成給定的項目任務。在這一界定下，傳統項目管理著重在項目實施的環節中，並且更多的是站在項目實施方的立場上，分析如何才能更好地完成項目。然而，項目管理涉及的關系人非常廣泛，有投資方、設計方、承包方、監理方及用戶方等，為此項目管理工作中就必須充滿多贏的思想，這也就是現代項目管理的理念。現代項目管理已經為項目管理的應用提供了一套完整的學科體系，其追求的目標是使項目參與方都得到最大的滿意及項目目標的綜合最優化。當代項目與項目管理是擴展了的廣義概念，項目管理更加面向市場和競爭、注重人的因素、注重顧客、注重柔性管理，是一套具有完整理論和方法基礎的學科體系。
應該說，項目管理是一種特別適用於那些責任重大、關系復雜、時間緊迫、資源有限的一次性任務的管理方法。目前在世界各國，項目管理不僅普遍應用於建築、航空、航天、國防等傳統領域，而且已經在電子、通信、計算機、軟體開發、製造業、金融業、保險業甚至政府機關和國際組織中成為其運作的核心管理模式。比如，AT&T、Bell、USWest、IBM、EDS、ABB、NCR、花旗銀行、摩根士丹利、美國白宮行政辦公室、美國能源部、世界銀行等在其運營的核心部門都採用項目管理模式。

6. 人類什麼時候開始有了項目管理

項目管理是第二次世界大戰後期發展起來的重大新管理技術之一，最早起源於美國。有代表性的項目管理技術比如關鍵性途徑方法（CPM）和項目評估和反思（PERT）技術，它們是兩種分別獨立發展起來的技術。
其中CPM是美國杜邦公司和蘭德公司於1957年聯合研究提出，它假設每項活動的作業時間是確定值，重點在於費用和成本的控制。
PERT出現是在1958年，由美國海軍特種計劃局和洛克希德航空公司在規劃和研究在核潛艇上發射「北極星」導彈的計劃中首先提出。與CPM不同的是，PERT中作業時間是不確定的，是用概率的方法進行估計的估算值，另外它也並不十分關心項目費用和成本，重點在於時間控制，被主要應用於含有大量不確定因素的大規模開發研究項目。
隨後兩者有發展一致的趨勢，常常被結合使用，以求得時間和費用的最佳控制。南方精英項目管理學院稱之為「優秀的思維方式，成功的做事方法」。
20世紀60年代，項目管理的應用范圍也還只是局限於建築、國防和航天等少數領域，但因為項目管理在美國的阿波羅登月項目中取得巨大成功，由此風靡全球。
項目管理發展史研究專家以20世紀80年代為界把項目管理劃分為兩個階段。
項目管理(project management pm)是美國最早的曼哈頓計劃開始的名稱.。後由華羅庚教授50年代引進中國(由於歷史原因叫統籌法和優選法)。在台灣省叫項目專案。

7. 項目管理理論與實踐的發展歷史、現狀和趨勢

1.工程項目管理的基本原理
工程項目管理是按客觀經濟規律對工程項目建設全過程進行有效地計劃、組織、控制、協調的系統管理活動。從內容上看,它是工程項目建設全過程的管理,即從項目建議書、可行性研究設計、工程設計、工程施工到竣工投產全過程的管理。從性質上看,項目管理是固定資產投資管理的微觀基礎、其性質屬投資管理范疇。
2.工程管理現狀：2.1理論與實踐新進展作為傳統的實行項目管理的工程建設領域,近幾年來在工程項目管理理論和實踐上也取得了較大的發展。建立了項目管理知識體系;實行項目管理資格認證制度;項目管理組織模式的創新:Partnering模式、動態聯盟模式、夥伴關系模式。項目管理技術的發展:項目風險管理技術、項目集成化和結構化管理技術、項目管理可視化技術、項目過程測評技術、項目回顧和項目管理成熟度評價思想與方法、大型項目管理和多項目管理方法。
2.2現階段工程管理中存在的問題
應該說十多年來我國的項目管理取得的成績是顯著的。但目前質量事故,工期拖延,費用超支等問題仍然不少,特別是近兩年來出現的多起重大工程質量事故,不僅給國家和人民的生命財產造成了巨大的損失,同時也造成了不良的社會影響。這些事故無一例外的都是與項目管理有關,都是由於項目管理不善,管理不規范所造成的。這表明在項目管理這個領域我國與西方發達國家相比還有相當差距,其具體表現在以下幾方面:1)工程項目管理的觀念淡薄,法制不健全，2)在項目的獲取上還缺乏營銷的概念，3)工程項目管理的工作范圍有待擴展，4)競爭中過分重視價格的作用，5)項目管理人員素質普遍較低，6)工程項目管理工作中信息化技術應用還不夠，7)不重視項目的可行性研究，8)管理中的一些具體問題:①組織關系復雜,協調工作大、②投入資金的管理問題、③各自資任不明,分工不確切、④重進度,輕質量、⑤計劃工作不落實、⑥材料供應、設備落實問、⑦合同問題。
3.發展趨勢：3.1項目管理的國際化趨勢
隨著我國改革開放的進一步加快,中國經濟日益深刻地融入全球市場,企業走出國門在海外投資和經營的項目也在增加,許多項目要通過國際招標,咨詢或BOT方式運作,項目管理的國際化正形成趨勢和潮流。特別是我國加入WTO後,行業壁壘下降,國內市場國際化,國內外市場全面融合,面對日益激烈的市場競爭,我國的企業必須以市場為導向,轉換經營模式,增強應變能力,勇於進取,在競爭中學會生存,在拼搏中尋求發展。
3.2項目管理的信息化趨勢：伴隨著Internet走進千家萬戶,以及知識經濟時代的到來,項目管理的信息化已成必然趨勢。21世紀的主導經濟、知識經濟已經來臨,與之相應的項目管理也將成為一個熱門前沿領域。知識經濟時代的項目管理是通過知識共享、運用集體智慧提高應變能力和創新能力。目前西方發達國家的一些項目管理公司已經在項目管理中運用了計算機網路技術,開始實現了項目管理網路化、虛擬化。另外,許多項目管理公司也開始大量使用項目管理軟體進行項目管理,同時還從事項目管理軟體的開發研究工作。種種跡象表明21世紀的項目管理將更多的依靠電腦技術和網路技術,新世紀的項目管理必將成為信息化管理。
3.3工程項目全壽命管理：所謂全壽命管理即為建設一個滿足功能需求和經濟上可行的工程項目,對其從工程項目前期策劃,直至工程項目拆除的項目全壽命的全過程進行策劃、協調和控制,以使該項目在預定的建設期限內、在計劃投資范圍內順利完成建設任務,並達到所要求的工程質量標准,滿足投資商、項目經營者以及最終用戶的需求;在項目運營期進行物業的財務管理、空間管理、用戶管理和運營維護管理,以使該項目創造盡可能大的有形和無形的效益。
3.4工程項目管理的集成化：所謂工程項目管理的集成化就是利用項目管理的系統方法、模型、工具對工程項目相關資源進行系統整合,並達到工程項目設定的具體目標和投資效益最大化的過程。例如「SIPOC」工程項目管理模型將工程項目的過程簡單描述為:S-供應商;I-工程項目輸入;P-工程項目的系統處理過程;O-輸出;C-客戶。它將工程項目的利害關系者集合和工程項目的過程作為一個完整的整體進行研究,揭示了工程項目的系統集成是工程項目內在本質的要求。轉自項
3.5合作管理：傳統的建設合同中,業主與承包商中間往往視彼此為對手,這導致了效率的降低和成本的增加。因此,業主們試圖尋找一種新的模式來處理與承包商之間的工作關系。於是,合作管理開始為人們所重視和使用。所謂合作管理模式,是指業主與工程參與各方在相互信任、資源共享的基礎上達成一種短期或長期的協議;在充分考慮參與各方利益的基礎上確定建設工程共同的目標;建立工作小組,及時勾通以避免爭議和訴訟的產生,相互合作、共同解決建設工程實施過程中出現的問題,共同分擔工程風險和有關費用,以保證參與各方目標和利益的實現。選擇了合作管理模式,就應達到一種「雙贏」局面而努力。因此,人際關系,權利的平衡和各方股東利益的滿足是合作管理模式需要解決的問題。
3.6工程項目總控：模式於20世紀90年代中期在德國首次出現並形成相應的理論。我國於1998年首次引進該模式。工程項目總控是指以獨立和公正的方式,對工程項目實施活動進行綜合協調,圍繞工程項目的費用、進度和質量等目標進行綜合系統規劃,以使工程項目的實施成為一種可靠安全的目標控制機制。它通過對工程項目實施的所有環節的全過程進行調查、分析、建議和咨詢,提出對工程項目實施切實可行的建議方案,供工程項目的管理層決策參考。根據建設工程的特點和業主方組織結構的具體情況可以分為單平面和多平面兩種類型。項目管理者聯盟
3.7代建制項目：代建制最早起源於美國的建設經理制。是指業主委託一個稱為建設經理的人來負責整個工程項目的管理,包括可行性研究、設計、采購、施工、竣工試運行等工作,但不承包工程費用。建設經理作為業主的代理人,在業主委託的業務范圍內以業主名義開展工作,如有權自主選擇設計師和承包商,業主則對建設經理的一切行為負責。所謂代建制則是指項目業主通過招標的方式,選擇社會專業化的項目管理單位(代建單位),負責項目的投資管理和建設組織實施工作,項目建成後交付使用單位的制度。與建設經理制相比,無論是在代理人的定義上還是在選擇程序上,代建制都更具科學性和先進性。
4.對策：目前,我國的工程項目管理面對全球經濟一體化的浪潮,中國進入WTO的競爭態勢和國際大承包商的發展趨勢,我國的工程項目管理公司必須著眼於長遠發展,積極面對現實,堅持以創新為主線,認真研討工程項目管理的發展方向、發展態勢和發展措施,搶占市場競爭的制高點,迎接新的挑戰。就目前來說,國內的項目管理公司應在以下幾個方面做出積極的努力。
4.1積極與國際慣例接軌：項目管理要走出國門,參與國際競爭,開拓國際市場,就必須全面與國際慣例接軌,主要從合同管理、工程管理、質量管理、安全管理、報價管理等方面向國際慣例靠攏。對於項目管理,國際上有一套完備的法規,普遍對承包商有嚴格資質管理,對工程開工、竣工和投入使用都有嚴格的制度,對建築師等專業技術人員的資格注冊實行嚴格的管理,通過各種詳盡的技術法規規范施工方法,保證質量標准;通過監理工程師的監督檢查,保證技術法規的實施和工程質量的合格。
4.2建立和健全項目管理的法律、法規項目管理者聯盟文章：目前我國建築市場比較混亂,項目管理極不規范,必須貫徹國家有關的方針政策,建立和健全各類建築市場管理的法律、法規和制度。做到門類齊全,互相配套,避免交義重疊,遺漏空缺和互相抵觸。同時政府部門也要充分發揮和運用法律、法規的手段,培養和發展我國的建築市場體系,確保建設項目從前期策劃、勘察設計、工程承發包、施工到竣工等全部活動都納入法制軌道。
4.3必須組建項目管理公司：到目前為止,我國仍沒有一個自始至終貫穿項目建設全過程的企業性經濟管理組織,這是我國項目管理落後的一個重要原因。建設項目需要通過一批掌握管理模式、管理程序、管理方法管理技術的公司去實現。這種公司有資質、有經驗能夠為業主提供最優秀的項目管理服務,是專營工程承包業務的EPC全功能的工程公司和項目管理公司。
4.4提高項目管理人員的素質項目經理圈子：發達國家相當重視項目管理專業人才的培養和資質認定,形成了相當規模的行業。美國PMI工學會主辦的項目管理專業資質PMP考試和資質證書,得到社會的公認。獲得PMP的人有更多的機會被政府部門和大公司聘任和重用。而我國對項目管理的系統研究和行業實踐起步較晚,為提高我國項目管理人才的索質,應該經常開展項目管理學科的國內外交流和研討,加強學會工作,同時規范項目管理培訓和資質認定工作。
4.5加快項目管理的信息化、網路化建設：正是由於計算機信息化技術在工程項目管理中發揮了巨大的作用,同時由於我國的項目管理在這一方面與國外差距巨大,因此,今後應努力做好項目管理信息化、網路化方面的工作,建立項目信息平台提供基於互聯上的項目管理和信息交流,真正實行網上辦一切事。這既是向國際接軌的需要,也是工程建設管理的需要。轉自項目管理者聯盟
4.6擴展項目管理工作的范圍項目經理博客：項目管理的范圍不僅包括項目的實施階段,還包括項目的前期策劃以及項目的物業管理階段,而目前國內的項目管理公司還有很多隻是針對某一方面進行工作,因此,為了積極發展國內的項目管理,增強項目管理公司的競爭能力,必須針對不同公司的實際,逐步將項目管理的范圍擴大到項目全壽命周期。只有這樣才能增強公司的競爭力與抗風險能力。
4.7實施先進的經營戰略項目經理圈子：筆者認為在知識經濟時代,項目管理應在積極開展網路化經營,實現管理信息化的同時,還應實施先進的經營戰略。它包括虛擬經營、合作競爭、全球戰略和跨文化競爭等。虛擬經營是指在虛擬經營建設企業必須控制關鍵性的資源和能力,其目的是運用自身強大的優勢和有限的資源和能力,最大限度地提高企業的競爭力。合作競爭的目的則是面對急劇變化的環境和激烈的市場競爭,爭取在更多的利益的前提下,形成雙贏的結果。
4.8做好項目的可行性研究工作：可行性研究是研究項目是否合理可行,在實施前對其進行調查研究及全面的技術經濟分析論證,為項目決策提供依據,由此考察項目經濟上的合理性、監利性,技術上的先進性、適用性、實施上的可能性、風險性等。然而,目前我國許多投資項目都很少做這方面的工作,盲目上馬,學學了事,這不僅在經濟上造成巨大損失,也埋下質量隱患。因此,必須加強建設項目的前期工作,做好項目的可行性研究和經濟評價,真正把可行性研究與建設期的「大管理,二大控制」同時納入項目管理的核心內容,以期各投資項目獲得最好的經濟效益和社會效益。
4.9對傳統的項目管理模式進行改革：1982年,日本大成公司承包我國布魯革水電引水隧道工程推行項目管理,揭開了工程項目管理體制改革的篇章。至今,新舊模式同時存在,應該加大改革力度。一是徹底取消工程建設指揮部管理模式,這方面各級政府主管部門應作好表率。二是讓有條件的建設單位從事基本建設管理的職能部門。如房地產開發公司,高校大型企事業單位等,改製成國際型項目管理公司。
4.10大力發展我國的工程咨詢業
1.工程項目管理的基本原理：工程項目管理是按客觀經濟規律對工程項目建設全過程進行有效地計劃、組織、控制、協調的系統管理活動。從內容上看,它是工程項目建設全過程的管理,即從項目建議書、可行性研究設計、工程設計、工程施工到竣工投產全過程的管理。從性質上看,項目管理是固定資產投資管理的微觀基礎、其性質屬投資管理范疇。工程項目建設是利用投資完成具有一定生產能力或使用功能的建築產品的過程,是國民經濟發展計劃的具體化,是固定資產再生產的一種具體形式。它通過項目的建成投產使墊付出去的資金回收並獲得增值。
2.工程管理現狀：2.1理論與實踐新進展作為傳統的實行項目管理的工程建設領域,近幾年來在工程項目管理理論和實踐上也取得了較大的發展。
2.2現階段工程管理中存在的問題：應該說十多年來我國的項目管理取得的成績是顯著的。但目前質量事故,工期拖延,費用超支等問題仍然不少,特別是近兩年來出現的多起重大工程質量事故,不僅給國家和人民的生命財產造成了巨大的損失,同時也造成了不良的社會影響。這些事故無一例外的都是與項目管理有關,都是由於項目管理不善,管理不規范所造成的。
3.發展趨勢：3.1項目管理的國際化趨勢：隨著我國改革開放的進一步加快,中國經濟日益深刻地融入全球市場,企業走出國門在海外投資和經營的項目也在增加,許多項目要通過國際招標,咨詢或BOT方式運作,項目管理的國際化正形成趨勢和潮流。特別是我國加入WTO後,行業壁壘下降,國內市場國際化,國內外市場全面融合,面對日益激烈的市場競爭,我國的企業必須以市場為導向,轉換經營模式,增強應變能力,勇於進取,在競爭中學會生存,在拼搏中尋求發展。
3.2項目管理的信息化趨勢：伴隨著Internet走進千家萬戶,以及知識經濟時代的到來,項目管理的信息化已成必然趨勢。21世紀的主導經濟、知識經濟已經來臨,與之相應的項目管理也將成為一個熱門前沿領域。知識經濟時代的項目管理是通過知識共享、運用集體智慧提高應變能力和創新能力。目前西方發達國家的一些項目管理公司已經在項目管理中運用了計算機網路技術,開始實現了項目管理網路化、虛擬化。另外,許多項目管理公司也開始大量使用項目管理軟體進行項目管理,同時還從事項目管理軟體的開發研究工作。
3.3工程項目全壽命管理：所謂全壽命管理即為建設一個滿足功能需求和經濟上可行的工程項目,對其從工程項目前期策劃,直至工程項目拆除的項目全壽命的全過程進行策劃、協調和控制,以使該項目在預定的建設期限內、在計劃投資范圍內順利完成建設任務,並達到所要求的工程質量標准,滿足投資商、項目經營者以及最終用戶的需求;在項目運營期進行物業的財務管理、空間管理、用戶管理和運營維護管理,以使該項目創造盡可能大的有形和無形的效益。
3.4工程項目管理的集成化：所謂工程項目管理的集成化就是利用項目管理的系統方法、模型、工具對工程項目相關資源進行系統整合,並達到工程項目設定的具體目標和投資效益最大化的過程。例如「SIPOC」工程項目管理模型將工程項目的過程簡單描述為:S-供應商;I-工程項目輸入;P-工程項目的系統處理過程;O-輸出;C-客戶。
3.5合作管理：傳統的建設合同中,業主與承包商中間往往視彼此為對手,這導致了效率的降低和成本的增加。因此,業主們試圖尋找一種新的模式來處理與承包商之間的工作關系。
3.6工程項目總控:模式於20世紀90年代中期在德國首次出現並形成相應的理論。我國於1998年首次引進該模式。工程項目總控是指以獨立和公正的方式,對工程項目實施活動進行綜合協調,圍繞工程項目的費用、進度和質量等目標進行綜合系統規劃,以使工程項目的實施成為一種可靠安全的目標控制機制。
3.7代建制項目：代建制最早起源於美國的建設經理制。是指業主委託一個稱為建設經理的人來負責整個工程項目的管理,包括可行性研究、設計、采購、施工、竣工試運行等工作,但不承包工程費用。建設經理作為業主的代理人,在業主委託的業務范圍內以業主名義開展工作,如有權自主選擇設計師和承包商,業主則對建設經理的一切行為負責。所謂代建制則是指項目業主通過招標的方式,選擇社會專業化的項目管理單位(代建單位),負責項目的投資管理和建設組織實施工作,項目建成後交付使用單位的制度。與建設經理制相比,無論是在代理人的定義上還是在選擇程序上,代建制都更具科學性和先進性。
4.對策：目前,我國的工程項目管理面對全球經濟一體化的浪潮,中國進入WTO的競爭態勢和國際大承包商的發展趨勢,我國的工程項目管理公司必須著眼於長遠發展,積極面對現實,堅持以創新為主線,認真研討工程項目管理的發展方向、發展態勢和發展措施,搶占市場競爭的制高點,迎接新的挑戰。就目前來說,國內的項目管理公司應在以下幾個方面做出積極的努力。
4.1積極與國際慣例接軌：項目管理要走出國門,參與國際競爭,開拓國際市場,就必須全面與國際慣例接軌,主要從合同管理、工程管理、質量管理、安全管理、報價管理等方面向國際慣例靠攏。對於項目管理,國際上有一套完備的法規,普遍對承包商有嚴格資質管理,對工程開工、竣工和投入使用都有嚴格的制度,對建築師等專業技術人員的資格注冊實行嚴格的管理,通過各種詳盡的技術法規規范施工方法,保證質量標准;通過監理工程師的監督檢查,保證技術法規的實施和工程質量的合格。
4.2建立和健全項目管理的法律、法規項目管理者聯盟文章：目前我國建築市場比較混亂,項目管理極不規范,必須貫徹國家有關的方針政策,建立和健全各類建築市場管理的法律、法規和制度。做到門類齊全,互相配套,避免交義重疊,遺漏空缺和互相抵觸。同時政府部門也要充分發揮和運用法律、法規的手段,培養和發展我國的建築市場體系,確保建設項目從前期策劃、勘察設計、工程承發包、施工到竣工等全部活動都納入法制軌道。
4.3必須組建項目管理公司：到目前為止,我國仍沒有一個自始至終貫穿項目建設全過程的企業性經濟管理組織,這是我國項目管理落後的一個重要原因。建設項目需要通過一批掌握管理模式、管理程序、管理方法管理技術的公司去實現。這種公司有資質、有經驗能夠為業主提供最優秀的項目管理服務,是專營工程承包業務的EPC全功能的工程公司和項目管理公司。
4.4提高項目管理人員的素質項目經理圈子；發達國家相當重視項目管理專業人才的培養和資質認定,形成了相當規模的行業。美國PMI工學會主辦的項目管理專業資質PMP考試和資質證書,得到社會的公認。獲得PMP的人有更多的機會被政府部門和大公司聘任和重用。而我國對項目管理的系統研究和行業實踐起步較晚,為提高我國項目管理人才的索質,應該經常開展項目管理學科的國內外交流和研討,加強學會工作,同時規范項目管理培訓和資質認定工作。
4.5加快項目管理的信息化、網路化建設：正是由於計算機信息化技術在工程項目管理中發揮了巨大的作用,同時由於我國的項目管理在這一方面與國外差距巨大,因此,今後應努力做好項目管理信息化、網路化方面的工作,建立項目信息平台提供基於互聯上的項目管理和信息交流,真正實行網上辦一切事。這既是向國際接軌的需要,也是工程建設管理的需要。轉自項目管理者聯盟
4.6擴展項目管理工作的范圍項目經理博客：項目管理的范圍不僅包括項目的實施階段,還包括項目的前期策劃以及項目的物業管理階段,而目前國內的項目管理公司還有很多隻是針對某一方面進行工作,因此,為了積極發展國內的項目管理,增強項目管理公司的競爭能力,必須針對不同公司的實際,逐步將項目管理的范圍擴大到項目全壽命周期。只有這樣才能增強公司的競爭力與抗風險能力。
4.7實施先進的經營戰略項目經理圈子：筆者認為在知識經濟時代,項目管理應在積極開展網路化經營,實現管理信息化的同時,還應實施先進的經營戰略。它包括虛擬經營、合作競爭、全球戰略和跨文化競爭等。虛擬經營是指在虛擬經營建設企業必須控制關鍵性的資源和能力,其目的是運用自身強大的優勢和有限的資源和能力,最大限度地提高企業的競爭力。合作競爭的目的則是面對急劇變化的環境和激烈的市場競爭,爭取在更多的利益的前提下,形成雙贏的結果。跨文化競爭必須識別文化差異,在保持本國文化優點的同時認識到其他文化的長處,提高適應能力和國際競爭能力。
4.8做好項目的可行性研究工作：可行性研究是研究項目是否合理可行,在實施前對其進行調查研究及全面的技術經濟分析論證,為項目決策提供依據,由此考察項目經濟上的合理性、監利性,技術上的先進性、適用性、實施上的可能性、風險性等。然而,目前我國許多投資項目都很少做這方面的工作,盲目上馬,學學了事,這不僅在經濟上造成巨大損失,也埋下質量隱患。因此,必須加強建設項目的前期工作,做好項目的可行性研究和經濟評價,真正把可行性研究與建設期的「大管理,二大控制」同時納入項目管理的核心內容,以期各投資項目獲得最好的經濟效益和社會效益。
4.9對傳統的項目管理模式進行改革：1982年,日本大成公司承包我國布魯革水電引水隧道工程推行項目管理,揭開了工程項目管理體制改革的篇章。至今,新舊模式同時存在,應該加大改革力度。一是徹底取消工程建設指揮部管理模式,這方面各級政府主管部門應作好表率。二是讓有條件的建設單位從事基本建設管理的職能部門。如房地產開發公司,高校大型企事業單位等,改製成國際型項目管理公司。
4.10大力發展我國的工程咨詢業：國外的咨詢工程師的任務既包括為業主進行工程設計,又可受委託監督施工過程。我國傳統體制下的設計院通常只負責工程設計,較少參與施工過程。與國際通行體制對照,我國以前的體制缺乏對施工過程的監督機制,建設監理制度的建立滿足了這種需要。參照前述工程管理模式的研究,我國監理公司有兩種發展方向:一種是現行設計院與監理公司分立的情況下,監理主要從事施工旁站監理工作;另一種是參照PCM模式的職責和發展歷程,走獨立發展道路,向工程項目管理公司發展。現有的監理公司必須拓展專業業務范圍和專業深度,在工程建設過程中擔當更多的責任,真正參與到工程咨詢,設計與施工監理全過程,為業主提供全過程服務。目前,國際上的大型項目,正在發展一些新的模式,使得國際工程包括的咨詢和承包兩大行業並為一體。

8. 項目管理有幾個階段

項目管理主要有五個階段，如下：
（1）啟動過程。
在一個項目管理過程循環中，首要的管理具體過程是一個項目或項目階段的啟動過程。它所包含的管理活動內容有：定義一個項目或項目階段的工作與活動，決策一個項目或項目階段的啟動與否，或決策是否將一個項目或項目階段繼續進行下去等工作，這是由一系列項目決策性工作所構成的項目管理具體過程。
（2）計劃過程。
一個項目管理過程循環中的第二種具體管理是項目或項目階段的計劃過程，它包含的管理活動內容有：擬訂、編制和修訂一個項目或項目階段的工作目標、任務、工作計劃方案、資源供應計劃、成本預算、計劃應急措施等工作。這是由一系列項目計劃性工作所構成的項目管理具體過程。
（3）執行過程。
一個項目管理過程循環中的第三種管理具體過程是項目或項目階段的執行過程，它所包含的管理活動內容有：組織和協調人力資源及其他資源，組織和協調各項任務與工作，激勵項目團隊完成既定的工作計劃，生產項目產出物等工作。這是由一系列項目組織管理性的工作所構成的項目管理具體過程。
（4）控制過程。
一個項目管理過程循環中的第四種管理具體過程是項目或項目階段的控制過程，它所包含的管理活動內容有：制定標准、監督和測量項目工作的實際情況、分析差異和問題、採取糾偏措施等工作。這是由一系列項目管理控制性的工作所構成的項目管理具體過程。
（5）收尾過程。
一個項目管理過程循環中的第五種管理具體過程是項目或項目階段的收尾過程，它所包含的管理活動內容有：制定一個項目或項目階段的移交與接收條件，並完成項目或項目階段成果的移交，從而使項目順利結束。這是由一系列項目文檔化和移交性、驗收性的工作所構成的項目管理具體過程。

項目管理是一項系統整合的工作，每個階段都有不同的要求，這是對項目經理綜合能力的考驗。