A. 如何評價企業銷售業務的內部控制度
主要在於關鍵控制點,比如銷售人員和收款人員職責分離,要有銷售發貨記錄,包括單價、數量、時間、受賣人名稱等等。僅供參考。
B. 公司銷售方面的內部控制
1、授權銷售部兼任信用管理機構，大額銷售業務，銷售部可自主定價、簽署回銷售合同，應當答對大額業務有審核部門，避免訂價過低或者信用評定明顯不準；
2、盡量少收取現金，或者不由業務員本人收取現金；
3、商品入庫缺乏必要的品質管理；
4、遇上退貨的情況，應當是將貨款打回匯入帳戶，而不是業務員隨意提供的帳戶，就是不是匯入帳戶，也必須要客戶方蓋章原件確認。
C. 求指導論文啊！！！論文題目《企業銷售業務的內部控制制度設計》
（一）銷售計劃
1．制定計劃 企業在進行銷售預測的基礎上，結合企業自身的銷售能力，設定總體的季度、 年度銷售目標額及不同產品的銷售目標額，形成文件後由總社運營部經理交到財 務存檔，並且為了能實現該目標而設定的具體營銷方案和實施計劃。 2．建立分社 企業應當積極開拓市場份額，加強現有社員維護，開發潛在目標的社長，對 有意向的社長進行資信評估。
（二）訂立銷售合同
企業在銷售合同訂立前，項目經理應當與社員進行業務洽談、磋商或談判， 關注客戶信用狀況、銷售定價、結算方式等相關內容。合同中需詳細註明產品的 銷售價格、信用政策、還款方式、還款期限等；也可由信用管理部門向合同管理 部門詳細列明上述信用條件，並要求其將這些信用條件在合同中註明，最後由合 同管理部門會同銷售人員簽署賒銷合同。
（三）發貨
發貨是根據銷售合同的約定向客戶提供商品的環節。企業運營部門應當按照 經批準的銷售合同開具相關銷售通知。 發貨和倉儲部門應當對銷售通知進行審核， 嚴格按照所列項目組織發貨，確保貨物的安全發運。同時，企業應當加強銷售退 回管理，分析銷售退回原因，及時妥善處理。
（四）收款
收款是企業經授權發貨後與社員進行結算的環節，可分為現銷和賒銷。企業 應當完善應收款項管理制度，嚴格考核，實行獎懲。銷售部門負責應收款項的催 收，催收記錄應妥善保存；財會部門負責辦理資金結算並監督款項回收。
（五）售後服務
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企業應當完善客戶服務制度，加強客戶服務和跟蹤，提升客戶滿意度和忠誠 度，不斷改進產品質量和服務水平。客戶服務是企業與客戶之間建立的信息溝通 機制，對客戶提出的問題，企業應予以及時解答或反饋、處理，不斷改進商品質 量和服務水平，以提升客戶滿意度和忠誠度。
（六）壞賬處理
企業應當加強應收款項壞賬的管理。賒銷合同到期時，會計部門應書面通知 相關銷售人員進行款項催收。順利收回的款項及時入賬，逾期未收回的款項應及 時報告給企業有關部門進行審查， 以確定是否確認為壞賬。 如果確認為壞賬損失， 應做出相應的賬務處理，在賬面上核銷該筆應收賬款。壞賬產生後，相關機構及 時查找出壞賬產生的原因，明確相關責任人及部門，並做出相應的處理。信用管 理部門和相關銷售人員還應繼續關注賒銷客戶的情況， 一旦發現其財務狀況好轉， 有了還款可能性，及時通知有關部門並加以催收。
D. 求一篇關於銷售業務內部控制制度的畢業設計，會計專業的，要求有公司簡介和結構，公司目前在這方面存在問
寫駁論性的文章，還應注意以下幾點：
①要對准靶子。寫駁論性的文章，首先專要擺出對屬方的謬論或反動觀點，樹起靶子。怎樣樹起靶子呢？通常有兩種方式。一是概述。即用概括的語言，將所批駁的敵論復述一下。並且還要強調出敵論的弊端。概述時，可適當引用一些原詞句，但要有重點，傾向性要鮮明。二是摘引。即把反面材料的關鍵部分或有關部分，摘錄下來，然後對准靶子，進行駁斥。可以引用一些較為典型的事例，和古典名句。更加強有力的證明自己的觀點。
②要抓住要害。魯迅說：「正對『論敵』之要害，僅以一擊給予致命的重傷。」對謬論，一定要抓住其反動本質，深入地進行揭露和批判。
③要注意分寸。對於敵人的反革命謬論和人民內部存在的錯誤思想，必須加以區別。對敵人，要無情揭露，痛加批駁，給以致命打擊；對於人民內部的錯誤思想，就要本著「團結——批評——團結」的原則，決不可相提並論。
E. 如何做好銷售部的內部控制工作，以實現控制目標
你好，細則如下：
一．制定目的：
為了更好的配合公司營銷戰略，順利開展營銷部工作,明確營銷部員工的崗位職責,充分調動員工的工作參與積極性和提高工作效率,幫助員工盡快提高自身營銷素質，特製定以下規章制度。
二．適用范圍：本制度適合公司的一切營銷活動和營銷人員
三．制度總述：本營銷制度具體分為
1.管理制度細則；2.營銷人員崗位責任；3.營銷人員績效考核制度；三個部分。
四．制度細則
1．管理制度細則：
1.1積極工作，團結同事，對工作認真負責，本部門將依照「營銷人員考核制度」對營銷部門的每位員工進行月終和年終考核。
1.2營銷部門員工應積極主動參與公司及部門的活動、工作、會議，並嚴格遵守例會時間，做到不遲到、不早退，如三遲五退，則追究其責任，重責開除。
1.3服從領導安排，不搞特殊化，做到四盡：盡職、盡責、盡心、盡力。
1.4聽從領導指揮，如遇到安排區域不服，安排工作不幹，安排任務不做，使銷售部工作不能正常開展的，交行政部處理。
1.5銷售過程中，行為端正，耐心認真，不虛張聲勢，不過分吹噓，實事求是，待人禮貌、和藹可親。
1.6在銷售過程中，如未得到經理允許，不得私自降低銷售價格。
1.7誠實守信，不欺詐顧客，不以次充好，如未經過公司經理允許，出現問題，後果自行承擔，與公司無關。
1.8做事謹慎，不得泄露公司的業務計劃，要為公司的各項業務開展情況，保守秘密，如有違反，根據情節輕重予以追究處罰，重則開除。
1.9以部門的利益為重，積極為公司開發和拓展新的業務項目。
1.10學會溝通、善於隨機應變，積極協調公司與客戶關系，對業績突出和考核制度中表現優秀的員工，進行適當獎勵。
1.11不得借用公司或出差的名義，私自給其他同行業產品做銷售工作。如有違反，根據情節輕重予以追究處罰，重則開除。
1.12區域經理對所在區域售後服務有知情權，處理建議權，但無決定權（決定權歸技術部），銷內勤接到售後服務報告後，第一時間通知區域經理，如果區域
經理不能趕到現場，由經銷商拍攝照片發送到公司，銷售總經理簽署意見交技術部核實、決定如何進行售後服務，處理完畢後第一時間向區域經理說明。
1.13有權為轄區內經銷商作500元以下的資金擔保，3個月內經銷商未將所欠款項補足戶，區域經理將承擔責任，公司財務將從區域經理工資中扣除。
1.14每周五下午14：00—16：00之間一個電話，匯報這周來的工作內容，所在區域和城市，新經銷商開發情況，老經銷商服務情況等等；每半月區域
經理將這半個月來所發生的問題、所面臨的問題、需要解決的問題通過文字方式發送到指定傳真或者郵箱，由分管銷售的銷售副總處理和向上匯報；售後服務、支持
政策、促銷活動由區域經理根據實際情況酌情處理，區域經銷商促銷、支持政策等情況，區域經理制定策劃案後上報銷售副總，銷售副總根據策劃方案進行調整後上
報銷售總經理審核，總經理審批。
1.15每次回公司，第一是報銷差旅費用，第二是對區域經理在市場上所遇到的問題進行總結與分析，第三是邀請專業的市場營銷講師對區域經理進行營銷知識培訓。這只是一個原則性的東西，還要結合自己的實際情況量身定製。
F. 華揚公司銷售業務的內部控制制度中的優點和存在的問題.
一、 該公司內部控制制度的可取之處為：
1．該公司的銷售制度較好地運用了不相容職務分工控制。將銷售作業中客戶甄選、客戶信用調查、接受客戶訂單、核准付款條件、填制銷貨通知單、發出商品、開具發票、收取貨款及會計記錄等不相容崗位所涉及到的銷售人員、信用管制人員、營管人員、財務人員、儲運人員進行了分工。
2．該公司建立和健全了信用管制系統。信用管制系統的建立，保證了銷售成果的有效性，避免了壞賬的發生，實現了對應收賬款的事前控制。
3．該公司採用了電腦系統授信額度確認的許可權控制。電腦系統授信額度的確認，提高了銷售業務的工作效率，保證了營業收入的真實性、合理性、完整有效性，同時也提高了信息的及時性、准確性、查閱的方便性。
該公司採用的這些內控制度有利於各職能部門之間的相互牽制和監督。可在一定程度上防止貪污舞弊行為的發生，可減少銷售業務中可能出現的低效率和侵吞企業利益的行為。
二、該公司內部控制制度的缺憾之處為：
1．分離制度的執行中還不夠徹底，因為銷售部門、營業管理部門與儲運部門同屬一個領導管理，尚存在作弊的隱患，因此，在相關業務的牽制上還不夠嚴謹。
2．應收賬款的管理上還應加強事後管理，應建立詢證函制度及時准確與客戶對賬，以免給個別業務人員提供可乘之機，保證應收賬款的真實、准確和可收回性。
G. 簡答:銷售環節應如何設計內控制度
銷售在企業業務處理中所佔的比重是十分巨大的，在內部控制制度比較健全的企業，處理銷售業務通常需要許多憑證和會計記錄，同時其業務活動也十分繁多。參照財政部頒發的《內部會計控制基本規范》以及《內部會計控制規范——銷售與收款》等政策法規，企業銷售過程的內控應主要從以下幾方面著手：
（一）必須要明確實施銷售過程內控制度的目的，也就是說要達到的目標。只有目標明確才會有的放矢，才有可能建立正確、嚴謹的內控制度。企業建立健全內控制度的最終目的簡單來說就是實現企業價值的最大化。而銷售過程內控制度作為企業內控制度整體的一個重要組成部分，在服從上述總體目標的同時還需對其做出細化，即實現銷售收入的真實合理性、產品的完全完整性、銷售折扣的適度性、銷售和退回的合理正確性、貨款的及時足額收回。
（二）在明確了目標之後具體需要做的就是做好充分的准備工作、制定詳細的內控制度。在這里筆者把銷售的內控分為事前、事中、事後控制。
1.事前控制
這是一個重要的准備階段，在此階段內控的關鍵點主要有：
（1）適當的職務分離。適當的職務分離有助於形成內部牽制，防止各種有意或無意錯誤的發生。在此，企業主要應做到以下幾點：企業應當將辦理銷售、發貨、收款三項業務的部門或崗位分別設立；信用管理崗位與銷售業務崗位的分離；從事銷售與收款業務的人員進行崗位輪換，銷售崗位與接觸銷售現款的崗位相分離，享有應收票據的取得和貼現的批準的崗位與票據管理崗位相分離。
（2）銷售預算管理。良好的銷售預算管理能使企業的銷售費用規劃妥當，既不會使企業由於經費不足而無法對客戶信用狀況、產品適銷狀態等銷售環境作充分的調查而影響生產銷售；也不會使銷售經費使用無度，造成浪費，從而影響企業利潤。
（3）充分的客戶信用資料。在現代市場經濟條件下，信用銷售方式已不可避免的成為了企業的主要銷售方式，而由此產生的應收賬款的回收就顯得尤為重要了。
（4）正確嚴格的授權審批。銷售內部控制從以下三個關鍵點上審批程序：一是在銷貨發生之前賒銷經過正當審批；二是非正當審批貨物不得發出；三是價格，包括原價、運費、折扣等，必須經過審批。通過這三個關鍵點，可以很容易地測試出審批方面內部控制的效果。
在銷售的事前控制環節中，職務分離、處理訂單和信息批準是關鍵。由獨立於銷售部門的信用管理部門對賒銷業務嚴格把關，形成內部牽制，可防止銷售部門片面追求銷售業績而忽視經濟利益的迴流；而對於信用管理部門的內部牽制則可由銷售部門、會計部門及企業定期、不定期地通過內部檢查完成。企業事先制定的授權審批制度，應同時傳送給銷售部門、會計部門等相關部門。這樣，銷售人員就可以根據授權審批制度在提交賒銷申請前就先自行審查，否決掉那些不符合條件的賒銷客戶。這種方式既可以節約工作成本，又可以使銷售部門要求主管經理組織相關人員對那些符合審批條件而信用管理部門不予審批的單位進行進一步審議；而會計部門在開具銷售發票時也可以據此審核信用管理部門核準的賒銷申請單是否合乎規定。
2.事中控制
從簽銷售合同至貨款收回之前這段時間相應的控制措施稱為事中控制。這個階段的控制工作仍主要由以上三個部門：信用管理部門、會計部門以及銷售部門完成。具體的內控關鍵點有：
（1）監督銷售合同的簽署。批准銷售部門的賒銷申請後，信用管理部門應派出專人匯同銷售人員與客戶簽署銷售合同。合同中需詳細註明產品的銷售價格、信用政策、還款方式、還款期限等；也可由信用管理部門向合同管理部門詳細列明上述信用條件，並要求其將這些信用條件在合同中註明，最後由合同管理部門會同銷售人員簽署賒銷合同。簽署合同時，應盡量爭取採用票據信用方式，如商業承兌匯票、銀行承兌匯票，以求更加安全可靠。
（2）充分的憑證和記錄。每個公司交易、處理和記錄等制度都各有其特點，因此，也許很難評價其各項手續的設計是否足以使控制發揮最大作用，然而，只有具備充分的記賬手續，才可能實現其他各項控制目標。如.憑證的預先編號。對憑證預先編號，旨在防止銷售商品以後忘記向顧客開出賬單或登記入賬，也防止重復開出賬單或重復記賬。當然，如果對憑證的編號不做清點，預先編號就無多大意義。
（3）客戶信用資料的動態收集。信用管理部門應對賒銷客戶的資料進行動態管理，隨時關注對方的相關信息。一旦賒銷客戶經營狀況等出現異常並有可能危及到本企業賬款的順利回收時，信用管理部門應及時書面告知會計部門，由會計部門負責督促相關銷售人員催收賬款（會計部門督促可以保證「政令統一」，防止「多頭命令」造成銷售人員無所適從，部門之間拖沓扯皮）。在事中控制中，信用管理部門還應該根據會計部門提供的財務分析數據，從本企業實際情況出發相應調整原先的信用政策，調減或調增信用額度，以適應企業現實發展的需要。
（4）每月寄出對賬單。由不負責現金出納和銷貨及應收賬款記賬的人員每月向顧客寄發對賬單，能促使顧客在發現余額不正確後及時做出說明，因而是一項有用的控制。對客戶提出的異議要及時查明原因，做出相應調整；根據信用管理部門提供的信息督促相關銷售人員提前催收賬款，避免發生壞賬損失。會計部門還應對本企業的財務狀況、應收賬款等實時或定期進行分析，為信用管理部門制定新的賒銷政策提供依據。
3.事後控制
事後控制包括賒銷合同到期時款項的收回控制以及款項到期由於各種原因無法收回而形成壞賬損失的處理。其內控制度的關鍵點包括：
（1）款項的催收。賒銷合同到期時，會計部門應書面通知相關銷售人員進行款項催收。對於順利收回的款項應及時入賬；對於逾期未收回的款項，會計部門應及時報告給企業有關部門進行審查，以確定是否確認為壞賬。如果確認為壞賬損失，應做出相應的賬務處理，在賬面上核銷該筆應收賬款。但信用管理部門和相關銷售人員還應繼續關注賒銷客戶的情況，一旦發現其財務狀況好轉，有了還款可能性，應及時通知會計部門並加以催收；會計部門也應對已注銷的壞賬進行備查登記，並加強監督，如仍舊定期寄送函證，以防止相關人員私自收回壞賬並據為己有。
（2）事後歸責。壞賬產生後，相關機構應該及時查找出壞賬產生的原因，明確相關責任人及部門，並做出相應的處理。如果是由於對方經營狀況惡化等造成壞賬，而這種變化又在事先可以預測出，則應追究信用管理部門的責任；如果信用管理部門已將該情況書面告知了會計部門，而會計部門卻沒有及時督促相關人員加以催收，則應追究會計部門的責任；如果會計人員已履行了督收職責，而銷售人員卻未能全力催收造成壞賬，則應追究銷售人員的責任。如果早在銷售形成之前，信用部門就已調查出該企業不符合本企業的銷售條件，但卻未對賒銷申請提出否定意見，這種情況造成的壞賬則應追究信用部門的責任；如果信用部門已在賒銷申請上提出反對意見，而最後該申請卻被批准，最終造成壞賬，此時我們應就該追究相關決策人的責任。審查機構除了根據公司制度對相關責任人進行處罰外，還應在績效考核部門備案，以備年終綜合考核員工業績，實現獎懲分明，真正做到業績與工資獎金掛鉤，從而優化企業人力資源狀況。
（3）積累經驗調整政策。信用管理部門應根據賬款回收情況相應調整原先的信用政策，對逾期不歸還賬款的賒銷客戶應調減或取消它的信用額度。
在該事後控制環節中，最重要的一點就是應收賬款的催收與收回，同時這個關鍵點也可以說是賒銷實現的最後也是最關鍵的一步。
H. 我國企業內部控制標准建設經歷了哪些歷程
我國企業內部控制規范建設正在經歷著循序漸進、逐步完善的發展過程，這些規范建設主要是由政府、證券監督管理部門和行業監管機構等制定的有關法律、法規、指引。根據制定部門以及適用范圍，可劃分為以下四個層次：
第一層次是適用於所有企業的基礎性規范。包括中國注冊會計師協會1996年發布的《獨立審計具體准則第9號——內部控制與審計風險》，財政部21年至24年先後發布的《內部會計控制規范——基本規范》，《內部會計控制規范——貨幣資金》、《內部會計控制規范——采購與貨款》、《內部會計控制規范——銷售與收款》、《內部會計控制規范——擔保》、《內部會計控制規范——對外投資》、《內部會計控制規范——工程項目》等具體會計控制規范性文件。財政部的這些文件多是針對企業的內部會計控制，旨在指導企業構建一個由組織結構、職務分離、業務程序、處理規程等因素組成的會計控制系統，還不是真正意義上的由內部控制目標及要素構成的、涉及企業所有經營活動及行為的內部控制規范。
第二層次是上市公司監管機構中國證監會發布的有關規則。包括中國證監會21年和22年分別發布《證券公司內部控制指引》、《證券投資基金管理公司內部控制指導意見》，26年發布《首次公開發行股票並上市管理辦法》。在《首次公開發行股票並上市管理辦法》中規定：首次公開發行股票的發行人的內部控制在所有重大方面必須是有效的，並須由注冊會計師出具無保留結論的內部控制鑒證報告。深圳證券交易所和上海證券交易所則緊隨其後，迅速出台了《深圳證券交易所上市公司內部控制指引（徵求意見稿）》和《上海證券交易所上市公司內部控制指引》。中國證監會和滬深交易所發布的上述指引，無論在內部控制概念的界定、控制目標的設定，還是內部控制要素的確定上，都全面反映了COSO的ICIF框架內容的精髓。
第三層次是各行業監管機構發布的內部控制規范方面的文件。如中國人民銀行22年頒布的《商業銀行內部控制指引》，較為完整地借鑒了COSO的內部控制框架，確立的內部控制五要素與COSO內部的五要素完全相同，即包括控制環境、風險識別與評估、控制活動與措施、信息溝通與反饋、監督與評價。《商業銀行內部控制指引》的內部控制目標和基本原則等內容充分吸收了1998年巴賽爾銀行監管委員會發布的《銀行金融機構內部控制系統的框架》中的核心內容。
第四層次是國資委針對中央企業頒布的內部控制框架指引。26年，國資委頒布《中央企業全面風險管理指引》。該《指引》以《公司法》、《企業國有資產監督管理暫行條例》為依據，全面吸收了美國COSO於24年發布的《企業風險管理——整合框架》（ERM框架）和英國風險管理標准等國際最新企業風險控制研究成果和成熟經驗。24年美國COSO發布的ERM框架是對1994年修訂的內部控制框架體系（ICIF框架）的改進和拓展，標志著內部控制規范體系從內部控制向風險管理轉型。國資委以ERM框架為參照制定發布的《中央企業全面風險管理指引》，豐富了我國內部控制規范體系的內容，標志著我國企業內部控制規范建設工作取得了突破性進展。