績效管理的發展歷史

⑴ 求一篇績效管理的文獻綜述

摘要：在經濟競爭異常激烈的環境下，績效管理日益受到經濟管理人員的重視。從績效管理思想的起源、績效管理的概念，以及績效管理系統三個方面，對績效管理的發展和趨勢進行了綜述。從中可以看出，績效管理經歷了由單一的評估制度，逐步向系統性、綜合性的方向發展的過程。

關鍵詞：績效績效管理績效管理系統 文獻綜述

1 關於績效管理思想的起源

績效管理最開始在企業中的體現主要是進行績效評t占。績效評估有著悠久的歷史，可以追溯到三皇五帝HIf期，《尚書·蕘典》坐有「納於大麓，暴風驟雨弗迷」，就是指蕘將帝位禪讓給禹之前對其進行了績效考核。但是隨著經濟與管理水平的發展，越來越多的管理者和研究者意識到績效評估的局限性和不足。績效管理正是在對傳統績效評估進行改進和發展的基礎上逐漸形成和發展起來的。Levinson(1976)曾指出，多數正在運用的績效評價系統都有

許多不足之處，這一點已得到廣泛認可。5pangengerg(1992)認為傳統的績效評估是一個相對獨立的系統，通常與組織中的其他背景因素相脫離，如組織目標和戰略、組織文化、管理者的承諾和支持等。而這些背景因素對於成功地實施績效評估有著非常重要的作用。正因為傳統的績效評估對於提高員工的滿意度和績效的作用非常有限，對完成組織目標的作用也不大，所以導致了績效管理系統的發展。Pamenter(2000)指出應該把傳統的績效評估的目的轉移到員工的提高上來。傳統的績效評估存在著嚴重的不足：由於評估的主觀性，評估沒有得到很好的執行；許多管理者對員工的評估表面上和私下裡是不一致的，表面上的評估分數可能很高，但私下裡卻想解僱他們注重評估的過程和形式，不注重評估的價值，對組織和員工的作用不大等等。Fandray(21301)指出應該用績效管理系統代替每年的績效評估。評估的廢止，僅僅只是績效管理的開端。Nickots(1991)認為，績效評估到績效管理依賴於以下四個原則：必須設定目標，目標必須為管理者和員1二雙方所認同；測量員工是否成功達到目標的尺度必須被清晰地表述出來；目標本身應該是靈活的，能夠反映經濟和工作場所環境的變化；員工應該把管理者不僅僅當作評價者，而膻該當作指導者，幫助他們獲得成功。Jenkins則認為從績效評估到績效管理應該是組織整體文化的變化，包括指導、反饋、薪酬和晉升決定以及法律上的闡述。這其實包括了現在績效管理系統的大部分內容。綜上可知，績效評估是績效管理的一個重要的部分，但績效管理決不等於績效評估。

2 關於績效管理的涵義

2．1績效的涵義

Bates和Holton(1995)指出：「績效是一個多維建構觀察和測量的角度不同，其結果也會不同」。從管理學的角度看，績效是組織期望的結果，是組織為實現其目標而展現在不同層面上的有效輸出，它包括個人績效和組織績效兩個方面。從經濟學的角度看，績效與薪酬是員工和組織之間的對等承諾關系，績效是員工對組織的承諾，薪酬是組織對員工所做出的承諾。從社會學角度上看，績效意味著每一個社會成員按照社會分工所確定的角色承擔他的那一份責任。他的聖曾權力是由其他人的績效保證的，而他的績效有保障其他人的生存權利。績效有組織和員工個體兩個層面的績效。日前對績效的界定主要有以下幾種觀點。

第一、把績效看作為一種結果。Bemardin(1995)等認為「績效應該定義為工作的結果，這些工作結果與組織的戰略目標、顧客滿意感及所投資金的關系最為密切」。Kane(1996)指出績效是」一個人留下的東西，這種東西余畝的卡日塒獨立存在」。從以上我們可以看出，績效是結果的觀點認為績效是工作所達到的結果，是一個人的工作成績的紀錄。第二、把績效看作為個體的行為。Murphy(1990)給績效下的定義是，「績效是與一個人在其中工作的組織或單元的目標有關的一組行為」。Campbell(1990)提出，「績效足行為，應該與結果區

分開，因為結果會受系統因素的影響」。績效是員工自己能夠控制的與組織目標相關的行為。並認為只有與目標相關的行為才算得上績效。Bateman (1983)提出的組織公民行為(organizationalcitizenship behaviors)認為：組織公民行為是一種有利於組織的角

色外行為和姿態，既不足正式角色所強調的，也不是勞動報酬合同所引出的，而是一系列非正式的合作行為所構成的，能從整體上有效地提高組織績效的行為，例如幫助同事，保護組織和提出建設性建議等。第三、把績效看作為勝任特徵或稱勝任力(competence)。把績效看作為勝任特徵的看法符合現在有些企業和管理者提出的「向前看」的績效標准。即通過測 個體的勝任力來說明個體的績效。因為擁有這些勝任力的員工擁有獲得成功的更大可能性。在各組織越來越看重「可持續發展」的今天，對員工勝任力的考察日益受到重視。綜上所述，不同行業的組織，對績效的看法會不同，它包括結果、行為以及勝任特徵。具體該怎麼確定，要視組織的具體情況而定。實際上，中國目前的大多數組織經常用「德、能、勤、績」四個方面來衡量員工的績效。分析一下，我們可以發現這四個方面其實就是結果、行為和勝任力的綜合。在這種評估標准中，「勤」體現的是行為；「績」體現的是結果；「能」體現的是勝任，也就是個人特質；「德」體現了行為，也體現了個人特扯

2．2 績效管理思想的涵義

英國學者羅傑斯(Rogers 1990)和布瑞得魯昔(Bredrupl995)認為績效管理是管理組織績效的過程。這種觀點將20世紀80年代和90年代出現的許多管理思想、觀念和實踐等結合在一起。其核心在於認為績效管理通過決定組織戰略以及通過組織結構、技術事業系統和程序等來加以實施，主要從組織的角度來考慮目標制定，績效改進和考查，它看起來更象戰略或事業計劃等，而在這個過程中個體員工雖然會受到影響，但不是績效管理所要考慮的

主要的對象。

3 績效管理系統

績效管理是一個完整的系統。績效管理系統應該與組織的戰略和目標相聯系，有助於組織總體戰略和目標的實現。績效管理的主要目標是提高組織整體績效。組織必須意識到績效管理是一個系統，並不單純地是為每年一次的評估和為來年制定目標，績效管理系統能為組織完成許多任務：衡量績效、幫助制定工資、提升等決定、幫助員工發展、培訓、環境塑造、設備更新、選拔和評估等。

績效管理系統有以下幾種觀點。

英國理查德·威廉姆斯在所著的「enformanee management」(1999)中把績效管理系統分成四個部

分：第一階段：指導、計劃。即為員工確定績效目標和評價績效的標准；第二階段：管理、支持。即對員工的績效進行監督和管理，提供反饋和支持，幫助他們排除阻礙績效目標完成的障礙；第三階段：考查、評估。即對員工的績效進行考核和評估；第四階段：發展、獎勵，即針對考核結果，給員工進行相應的獎勵、培訓和安置。Schneier，Beatty和Baird (1986)認為績效管理系統應該是一個完整的周期：包括衡量和標准；達成契約；規劃；監督、幫助、

控制：評估；反饋；人事決定；開發再回到衡量和標准，如此反復。IMS (Institute of Manpower Studies，英國的人力研究學會，現改名為就業研究學會)(1987)的問卷中把績效管理系統分成幾個部分：與戰略相聯系的績效計劃；獲得員工承諾；設定單元目標；協商個體績效目標和標准；觀察員工績效；收集員工績效資料；給予反饋和指導；進行正式的績效評估；績效工資。我國學者付亞和、許玉林認為績效管理是一個循環的動態系統，績效管理系統所包括的幾個環節緊密聯系、環環相扣。績效管理過程是一個完整的、封閉的環。第一部分，制定目標和績效計劃。這一部分主要是把公司的整體戰略與部門和員工個人的工作目標相聯系，確定員工個人具體的標准和行為，為績效考核提供依據，同時獲得員工對目標的承諾。

第二部分，持續的績效溝通。這是員工執行任務的過程。組織在這個過程中，應該對員工的績效進行反饋、監督和指導。

第三部分，實施考核。這本身也是一個動態的持續的過程。組織定期對員工的績效進行考核。這一階段的任務是組織怎樣盡可能客觀真實地對員工的績效做出評價，同時又盡可能讓員工感到滿意。績效考核的起點是前面雙方制定的績效合同或稱績效協議。第四部分，績效考核和績效改進。這絕不僅僅是一個獎罰手段，更重要的是它能為企業提供一個促進工作改進和業績提高的信號。粗放式向集約化，精細化轉變。2oo4年該公司的營銷管理模式和銷售業績與考核制度再次做出重大調整。其調整如下，營銷管理方面：(1)統一渠道管理。將

原來由營銷員自己承擔費用開發的渠道，統一納入公司的管理渠道。減少公司對某些營銷員的過份依賴，降低公司經營風險。(2)樹立品牌經營意識。對所有產品進行品牌包裝和推廣，統一產品定價。(3)建立營銷費用管理制。對營銷費用實行公司、營銷部兩級共管；新渠道開發進行預算管理，控制不合理的營銷費用開支。(4)對營銷部及營銷員實行目標管理以及業績考核制。營銷業績考核與提成制度方面也進行相應的調整。其一，是將原來的四種

銷售模式統一劃分為開拓型銷售方式和維護型銷售方式，並且對兩種銷售方式的銷售額大小和時間進行重新界定。其二，由於進行費用管理與品牌經營，取消了地域調整系數和銷售價格調系數。其三，簡化了應收帳款調整系數的計算方法，使之更具有合理

性和科學性。其四，根據各調整系數對銷售業績的影響程度設立相應權重系數，各調整系數對銷售提成的影響趨向合理。其五。對銷售提成系數再次調整使之與公司的利潤率和員工的整體工資水平相匹配，同時對提成系數采．}千j隨銷售業績增長ff【I遞減，分段累

積總體相加，更符合經濟學原理，具有科學性。調整後的銷售業績與考核制度，各項因素定義明確，相互間權重合理，計算更簡單，報酬更透明，同時出台了相應的營銷費用管

理辦法，營銷員薪資報酬管理辦法以及營銷費用預算制度，使銷售業績與考核制度的每一項措施都有相應的制度落實。上述制度和新的銷售業績與考核制度及相關配套制度的實施，滿足了企業發展的需要。

5 結論

研究表明：企業在發展的各個階段需要不同的營銷模式與之適應。在企業的創業階段，企業面臨著生存問題。採用高額提成的營銷模式能有效的激勵營銷員，有利於企業拓展業務。順利渡過生存期。在企業的成長階段，企業的管理逐漸規范，企業文化的逐步建立，隨著銷售收入和利潤快速增加，單純的高額提成模式已不適應企業的整體營銷管理的需要。此時營銷管理應遵從「效率優先，兼顧公平」的原則，從單一的物質激勵轉向物質激勵與精神激勵並

重。在企業的成熟階段，企業的營銷渠道逐漸牢固，客戶關系基本穩

定，企業文化大致定型。企業的營銷管理遵從 公平優先，兼顧效率

的原則，主要是進行制度化建設，提供具有內外競爭優勢的薪酬，增

加營銷員的歸屬感，精神激勵多於物質激勵。在企業的衰退期，企業

面臨著被兼並、收購、破產的風險，營銷管理應加強原渠道和原客

戶關系的管理，努力保持營銷團隊的穩定。總之，科學激勵手段只有

與企業的環境和發展的階段相適應才能使企業與營銷員達到雙

贏，營銷員因此獲得更大的激勵，企業因而實現加速跳躍式的發展。

(上接103頁)

參考文獻：

【1】付亞和，許玉林．績效管理．復旦大學出版社．2003．

【2】王淑紅，龍立榮．績效管理綜述．中外管理導報，2002．9．

【3】理查德·威廉姆斯．業績管理．東北財經大學出版社．1999．

⑵ 績效管理的發展趨勢

績效管理與員工發展：一種發展心理學視角

摘要：績效管理在當今人力資源管理乃至整個企業發展中占據著關鍵性地位，其目的是促進員工發展､實現組織目標。在發展心理學視野中考察績效管理的概念､問題及趨勢，尤其是在「最近發展區」理論的指導下，探討績效管理與員工發展間的關系，無疑具有獨特的理論價值和實踐意義。
關鍵詞：績效管理；員工發展；發展心理學；最近發展區

作者簡介：張建衛(1969－)，男，陝西渭南人，北京理工大學管理與經濟學院副教授，心理學博士；劉玉新(1969－)，女，新疆石河子人，對外經濟貿易大學國際商學院副教授，心理學博士。

一､前言

績效管理作為一種管理思想和方法論，其根本目的是不斷促進員工發展和組織績效改善，最終實現企業戰略目標。20世紀70年代美國管理學家Aubrey Daniels提出「績效管理」這一概念後，人們展開了系統而全面的研究。研究者主要採取了兩種取向：其一是組織取向，即認為績效管理是管理組織績效的一種體系(Williams，1998)，旨在實現企業發展戰略，保持競爭優勢；其二是個體取向，認為績效管理是指導和支持員工有效工作的一套方法(Armstrong，1994)，旨在開發個體潛能，實現工作目標。國內外大多數研究側重於個體取向，但這方面缺乏強有力的理論指導。本文擬在發展心理學視野中，尤其是「最近發展區」理論的啟示下，深入探討個體績效管理與員工發展之間的關系，旨在為績效管理提供相關理論依據。

二､績效管理的發展心理學思考

發展心理學是研究個體生命全程中心理發生､發展特點和規律的一門學科，重在探索外因與內因､教育與發展､普遍特徵與個體差異等內容。下面，擬從發展心理學視角分析績效管理的概念､存在問題及其發展趨勢。

(一)績效管理的界定
在員工的職業生涯發展中，績效管理是一種外部管理活動與員工內在心理活動交互作用的過程，具體表現為管理者在與員工達成目標共識後，採取有效方法幫助員工實現工作目標､提升個人能力素質的生涯歷程。
績效管理不單是績效評價，而是將企業目標分解到個體，並通過績效計劃､績效輔導､績效評價和績效激勵等環節來協助員工實現工作目標､改善績效水平，最終落實企業經營戰略。上述環節環環相扣､相互推動，形成一個持續不斷的閉環流程系統，見圖1。可見，績效管理並非簡單的任務管理，而是強調管理者啟發､溝通與輔導的教育過程；績效管理不僅強調目標和結果的實現，而且重視員工能力和素質的提升。

(二)績效管理中的問題表現
績效管理貫穿企業管理的全過程，其實施運行中存在的問題也是多種多樣的。彭劍鋒等人(2003)認為，績效管理中常見的問題包括「與企業戰略相脫節」､「指標過於繁瑣或單一」､「績效溝通不足」等。林光明等人(2005)認為，責任人不清和流程繁瑣是績效管理常見的兩大問題。從發展心理學角度而言，企業績效管理出現上述問題的一個關鍵原因在於，管理者的參與､溝通和輔導功能出現了嚴重缺位。管理者的上述功能表現為如下方面：
其一，重要他人(Significant others)的參與問題。所謂「重要他人」是指對個體畢生成長和發展具有重要價值和重要意義的人物，如父母､老師和領導者等。在職業生涯發展階段，各級管理者尤其是直接上司便是員工的重要他人。但在績效管理實踐中，人力資源部門往往成為站在前台的「主角」，而真正了解員工能力和態度的一線經理則成為「配角」。Mohrman等人(1989)
指出，「設計績效管理系統的一個重要原則是讓使用該系統的人參與設計」。因此，員工､同事和直接上司是績效管理系統的前台使用者，他們的充分參與是提高管理效果的保障，而人力資源部門人員則是後台支持者。員工的直接上司的參與，具有不可替代的重要意義。
其二，重要他人的溝通與反饋問題。溝通活動貫穿於績效管理的始終，換言之，整個績效管理便是重要他人(直接上司)與員工之間圍繞績效目標展開的溝通活動：在計劃階段，上下級通過溝通達成目標共識，增進員工對目標的理解和承諾；在輔導階段，上下級通過溝通與反饋了解實際結果與預期目標之間的差距，分析背後原因，為員工能力發展提供指導；在評價階段，上下級通過溝通達成結果共識；在激勵階段，上下級通過溝通明確績效表現與激勵措施之間的關系。
其三，重要他人的輔導問題。績效管理是組織績效持續改進的過程，也是員工能力不斷發展的過程，員工的直接上司作為重要他人，其輔導活動實際上也是貫穿於績效管理的每個環節，其輔導效果直接體現在績效改善和員工發展上。管理者的輔導行為作為一種外部的教育活動，應尊重員工差異，因人輔導。

(三)績效管理的發展趨勢
從發展心理學角度透視目前績效管理的發展趨勢，可以發現如下三個鮮明特點：其一，從目標導向到過程管理。傳統的績效評價單方面強調目標的設置與分解，現在的績效管理趨勢不僅強調目標設置和分解，更強調從績效計劃､輔導到評價和激勵的全過程管理和監控，尤其要突現管理者的溝通､反饋､輔導和激勵的作用。其二，從結果導向到發展導向。傳統的績效管理或是僅僅關注工作任務和結果的完成水平，或是更多強調績效目標完成與薪酬激勵之間的關系；現在的績效管理趨勢除關註上述方面之外，更加關注員工的行為表現和投入程度，更加強調員工的個人成長和發展。其三，從單向評價到系統評價。傳統的績效評價主要是人力資源部門或員工直接上司的單一評價，忽視了員工工作生活的生態系統性特徵。當今發展心理學的「生態系統論」(Bronfenbrenner，1986)認為，個體發展的生態系統包括宏觀､外觀､中觀及微觀四大系統，基於此，需要從上級､下級､同事､自我､客戶､供應商及合作夥伴等多個側面來評價員工和管理者的績效和行為。

三､「最近發展區」理論及其價值

維果茨基(Lev.S.Vygosky)是前蘇聯心理學的奠基人之一，是社會文化歷史學派的創始人，在國際發展心理學歷史上佔有十分重要的地位。自20世紀60年代始，他的理論日益受到西方心理學家的關注，並且持續地颳起了「維果茨基風暴」。他所提出的「最近發展區」(zone of proximal development)理論受到各國發展心理學家的普遍關注，因其巨大價值而享譽世界。下面擬簡要介紹維果茨基的「最近發展區」理論，旨在發掘該理論對績效管理的啟示。
20世紀30年代初，維果茨基率先將「最近發展區」這一概念引入心理學領域。他認為，個體有兩種發展水平：一是個體的現有水平；二是在重要他人(如老師)幫助下即將達到的發展水平。這兩種水平之間的差異，就是「最近發展區」。如圖2所示，坐標軸的方向表示個體能力的發展水平，區間OA即個體的現有發展水平，區間AB就是個體的最近發展區。當個體要完成的任務處於OA區間時，他可以獨立解決；當任務處於AB范圍時，他則需要重要他人的幫助；當任務所要求的能力水平在B以外，則即使有幫助，他也不能完成任務。可見，教育管理過程就是最近發展區AB的移動(其實是B點的移動)過程。在此過程中，維果茨基特別強調重要他人與個體之間及同伴之間的交往和互動作用。

維果茨基在「最近發展區」概念的基礎上，進一步提出了「良好的教學應走在發展前面」的著名論斷，並指出教育活動應當以個體發展的明天而非昨天為方向，激發那些目前尚處於最近發展區內的潛能。教育管理決定著個體能力的發展，如圖2所示，當教育管理活動處於個體現有發展區(OA)時，是沒有效益的；當教育管理活動超出最近發展區亦即B點以外時，該活動不可能進行；當且僅當教育活動處於其「最近發展區」(AB)時，活動才是可行而且有效的。維果茨基旗幟鮮明地指出，只有促進了個體發展的教育，才是有價值､有意義的教育。教育管理活動的本質特徵不在於「訓練」､「強化」個體業已形成的內部心理機能，而在於激發､塑造目前尚不存在的心理機能。

四､「最近發展區」理論對績效管理的啟示

維果茨基的「最近發展區」理論不僅包含著豐富的教育價值，而且蘊藏著深邃的管理原理，該理論的影響力遠遠超出了教育領域，對管理等其他領域產生了獨特而深遠的影響。下面，我們擬重點探討「最近發展區」理論對績效管理的啟示。

(一)更新傳統的績效管理觀，樹立動態發展的員工觀
在企業要「追求利潤最大化」理念的支配下，傳統績效管理則要追求組織績效和利潤實現。然而，當今時代背景下，績效管理觀也在悄然地發生著變化，正如管理大師彼得>德魯克不厭其煩地指出：管理既要眼睛向外，關心它的使命及組織績效；又要眼睛向內，注視那些能使個人取得成就的結構､價值觀及人際關系，讓「平凡的人做不平凡的事」。因此，當今的績效管理觀有如下新特點：其一，重視員工的成長與發展。績效管理在關注組織績效和利潤的同時，要促進個體能力和素質的全面提升，如維果茨基所言「促進個體心理機能的積極發展」。基於此，應該打破傳統績效管理以財務指標(如營業額､凈利潤等)為核心的格局。Robert S.Kaplan等(1992)率先將「平衡計分卡」(Balanced Scorecard)引入績效管理，該工具最大益處之一在於，把「學習與成長」列為績效管理的四大維度之一，重在考察員工和團隊能力發展水平。其二，超前發展的管理觀。新型的績效管理觀重在發現員工的「最近發展區」，不斷地將其潛在能力轉化為現有能力。該觀點主張「有效的績效管理應走在員工發展的前面，應該超前於發展並引導發展」，換言之，唯有能夠同時提升組織績效和促進員工發展的績效管理，才是高效的績效管理。
任何一種管理理論的提出，均以一定的員工觀作為基礎。維果茨基理論體現的是一種動態發展的個體觀。該觀點對績效管理有兩點啟示：首先，要用動態發展的眼光看待員工，擺離線械靜止乃至帶有成見的眼光。管理者要承認每個員工都有發展和改進的可能性，不斷地站在員工的最近發展區給予其積極的期待，積極的皮格馬利翁效應(即積極期待轉變為積極現實的管理心理效應)便會頻頻出現。其次，應擁有「賞識」眼光和「接納」心態，更多地關注員工的優點，真誠接納其不足和短處，真正理解「山有高峰必有深谷」的真諦——才幹越高的人，其缺點也往往越多。要關注其未來發展；「一位管理者若僅能見人之短而不能識人之長，因而刻意避其所短而非用其所長，則這位管理者本身就是一位弱者」(Peter Drucker，2005)。

(二)轉變管理角色，提升績效管理能力
維果茨基的「最近發展區」理論強調，教師和教學活動在個體發展中的主導性作用，教師扮演著「促進者」和「幫助者」的角色及師生合作互動的重要性。該理論的啟示在於：首先，管理者在績效管理全程中發揮著主導性作用。這種「主導性」既不是包辦代替，也不是強制命令，更不是「不問耕耘，只管算賬」；而是體現為積極引導､科學輔導､及時支持和激勵參與。其次，管理者要轉變角色。即要從「裁判型」､「監工型」轉變為「教練型」和「夥伴型」。德魯克在談到管理者的職責時指出，「他必須讓下屬獲得必需的工具､人員和信息，提出建議和忠告，並在必要時教導他們如何表現得更出色>>上級主管的責任是盡一切力量，幫助下屬達成目標」(Peter Drucker，2005)。最後，管理者要與員工互動合作，發揮「腳手架」(維果茨基語)作用。在員工邁向最近發展區的過程中，管理者作為重要他人與下屬之間的互動合作，應構成績效管理的有力背景，幫助員工發現和分析他未能發現之問題，適時提供員工未能獲取之資源，引導其獨立地解決問題和完成任務，正如IBM公司所倡導的理念「管理者是下屬的助手」。
目前企業使用的各種績效管理工具，如平衡積分卡､目標管理和360度反饋等都是代表先進管理理念的工具，但工具效能的充分發揮，貴在使用者自身的能力和素質。可見，提升管理者的績效管理能力和素質，是迫在眉睫的任務。首先，管理者應重視和塑造誠實正直､尊重下屬的人格品質。高效績效管理的貫徹實施，不僅要靠管理者的知識和能力，更要靠其誠實正直的品格。正如德魯克(2005)所言，「管理者不只通過知識､能力和技巧來領導下屬，同時也通過願景､勇氣､責任感和誠實正直的品格來領導。」 Leung和Morris(2000)通過真實事件調查法發現，如果上司是以人際公平(interpersonal fairness)的態度對員工提出批評，員工對他提出的批評意見就能接受，且對上司的滿意感及組織承諾水平都較高；反之，下屬就會對批評意見不予接受，同時對上司的態度也是消極的。顯然，管理者公平正直和尊重下屬的品格在績效管理中發揮著非常重要的作用。其次，管理者要提高和培養概念技能､人際技能和技術技能。概念技能是一種全局思維的能力，體現了管理者對績效管理與戰略目標緊密聯結的系統思維能力，反映了管理者將工作重心定位於企業整體目標實現的全局意識；人際技能集中體現了管理者的績效溝通､協調和反饋的能力，該能力貫穿於績效管理的每個環節上，對促進員工發展和績效表現發揮著持續的作用；技術技能體現為管理者對績效管理思想､工具和方法的貫徹和使用能力，如目標分解和設置的能力､績效評估與分析的能力及績效激勵能力等。管理者的上述能力制約著績效管理的效果和效率。

(三)尊重差異，因材管理
維果茨基的理論強調個體最近發展區存在差異性，主張「因材施教」。在績效管理實踐中，員工最近發展區的差異性源於其准備度(Readiness)的差異性。所謂准備度是指員工完成某項特定任務所擁有的能力與意願水平，能力因素包括知識､經驗和技能，而意願因素包括信心､承諾和動機。Paul Hersey(2003)將個體准備度劃分為四種不同的水平：(1)R1為無力無心，即無能力也無意願或安全感；(2)R2為無力有心，即無能力但有信心或意願；(3)R3為有力無心，即有能力但無意願或安全感；(4)R4為有力有心，即有能力且有信心或意願。而且，Paul Hersey指出，管理者的領導風格要因員工准備度的變化而變化，當其准備度處於R1水平時，宜採取指揮型領導風格，如提出目標，制定步驟，限定期限和嚴格監控等；若處於R2狀態時，宜採取輔導型領導風格，如有效監控，虛心傾聽，及時輔導，示範但不替代；當處於R3時，宜採用支持型領導風格，如及時贊賞和表揚下屬，接納其合理性錯誤，注意傾聽並願作解釋；當處於R4時，宜採用授權型領導風格，如信任下屬，下放權責，不作干預，讓下屬獨立完成目標。
員工准備度的差異性必然導致其最近發展區水平的差異性，也要求管理者要「因材管理」：首先，必須培養動態評價的意識和能力。管理者不僅要客觀評價員工的現有準備度水平，而且要科學評價員工的潛在發展水平，並根據員工所擁有的實際發展水平與潛在發展水平，尋找和發現其最近發展區；其次，應當採取差異化管理行為和舉措。管理者應針對不同的員工創設不同的最近發展區，採取差異化管理行為。基於動態評價，管理者的績效管理行為和舉措不是著眼於員工的現有發展水平，而是對准其最近發展區，不在於培養員工的現有能力，而是塑造其潛在能力，引導員工不斷地將最近發展區轉化為現有能力，使每個員工的潛能都能得到最大限度的發揮。

五､結語

從發展心理學這一獨特視角，探討和分析績效管理與員工發展問題，具有重要的理論與實踐意義：從理論層面上，澄清了管理者在績效管理中的理念誤區，有助於夯實和豐富績效管理的理論基礎，可明確提出「績效管理應走在員工發展之前，高效管理應超前於員工發展並引導其發展」這一理論命題；從實踐層面上，強調了提升管理者績效管理能力的現實意義，有助於增進當前企業績效管理水平的有效性和科學性，為績效管理活動提供強有力的實踐指導。

⑶ 績效預算的歷史

績效預算理念萌芽於1907年紐約市政研究局提供的「改進管理控制計劃」的報告中，該報告強調「通過對已批准項目的管理，提高資源使用效率」。績效預算理念最早用於實踐則開始於20世紀30年代，田納西流域管理局和美國農業部採納了績效預算，在一定程度上提高了部門運作效率。到了20世紀40年代，美國的「重組政府」運動方興未艾，藉此契機，第一屆胡佛委員會在1949年的報告中，完整地定義了績效預算，從而定下了績效預算改革的基調，此後，政府預算的「績效、效率」觀念開始深入人心。
遺憾的是，績效預算推行的成效並不盡如人意，政府行政績效大幅提高的情形並未出現。因此，從20世紀60年代中期開始，績效預算銷聲匿跡，代之而起的是計劃——項目——預算(計劃項目預算制，PPBS)、零基預算((ZBB)等。然而，隨後的這些預算改革也都沒有取得成功。 20世紀90年代，在繼承以往預算改革的一些有價值成分並進行新的探索的基礎上，以美國、澳大利亞和紐西蘭為代表的OECD國家紛紛推行了以績效為基礎的「新績效預算」。其核心是主張政府預算必須與政府的中長期戰略計劃相結合， 強調以政府職能的整體目標為導向，用績效目標作為約束手段，以績效責任換管理自由，在強調高層機構對支出總量進行控制的同時，將自由使用預算資金的權力賦予了中、低層管理者，在預算制度中實現了政策（目標和結果）與管理（產出和激勵）的有機融合。從OECD成員國推行新績效預算的實踐來看，新績效預算在有效地促進政府改革， 以及有效地制止財政資金浪費、實現財政收支平衡等方面的效果是相當明顯的。
績效預算改革雖然歷經反復，甚至遭遇過失敗，但實踐證明，績效預算所倡導的「效率、績效」理念符合預算制度改革發展的趨勢和方向，對世界范圍內的預算改革都具有普遍的借鑒意義。

⑷ 求教 績效工資的歷史起源

績效工資制度的前身是計件工資，但它不是簡單意義上的工資與產品數量掛鉤的工資形式，而是建立在科學的工資標准和管理程序基礎上的工資體系。

績效工資制度的基本特徵是將雇員的薪酬收入與個人業績掛鉤。業績是一個綜合的概念，比產品的數量和質量內涵更為寬泛，它不僅包括產品數量和質量，還包括雇員對企業其他貢獻。企業支付給雇員的業績工資雖然也包括基本工資、獎金和福利等幾項主要內容，但各自之間不是獨立的，而是有機的結合在一起。根據美國1991年《財富》雜志對 500家公司的排名，35%的企業實行了以績效為基礎的工資制度，而在10年以前，僅有7%的企業實行這種辦法。

績效工資的計量基礎是雇員個人的工作業績，因此，業績評估是績效工資的核心。工作業績評估手段可以分為正式體系和非正式體系，非正式體系主要是依靠管理人員對雇員工作的個人主觀判斷；正式體系建立在完整的評估系統之上，強調評估的客觀性。

1、評估目標及其制訂原則

業績評估的目的不僅是為付給雇員合理的勞動報酬提供依據，更重要的是發揮雇員個人的能力和創造性，達到雇員個人發展目標與企業發展目標的一致。因此，制定切實可行的評估目標是績效工資的基礎，在評估目標確定中，要遵守以下原則：

1）雇員對評估目標一定要接受認可，業績評估目標一定要在上下級之間，主管和雇員之間充分交流的基礎上制定。

2）業績測量手段要可靠、公正和客觀，評估後，要將規劃業績和實際業績的差距及時反映給被評估者，達到及時溝通的目的。

3）對非業績優秀者，要幫助和監督被評估者制訂完善的計劃，根據計劃有針對性的進行培訓，或提供改進的條件，達到鞭策後進的目的。

4）對業績優秀者，不僅要給予外在獎勵（增加收入），還要給予內在獎勵（提供晉升和發展機會），從內外兩方面鼓勵優秀者為企業做出更大的貢獻。

2、業績要素

業績評估要選擇一些有代表性的業績要素，這些要素能夠全面、客觀的反映被評估者的業績，也利於評估者做出公正的評價。不同企業在業績要素的選擇上，側重不同，下表為英國倫敦收入資料局（Income Data Services）1989年做的一項研究，將使用頻率最高的業績要素篩選如下：

使用頻率高的要素 使用頻率稍低的要素
•與工作有關的知識、能力和技能
•工作熱情、責任感、工作態度和敬業精神
•工作質量及其關注意識
•工作數量
•處理問題和工作方式的靈活性
•獨立處理問題的能力和開創性
•管理他人的能力
•對崗位需要的熟悉程度
•出勤和守時情況
•確定和實現優先目標的能力
•勞動衛生和安全生產意識

此外，在業績要素的選擇上要注意：

1）要和評估方式相結合。

2）避免選擇一些與工作關系不大，純屬個人特點和行為的要素。

3）培養關注業績評估的文化氛圍，盡管業績評估的作用不僅限於工資發放，最終目標是為了激勵雇員實現企業目標的積極性和創造性。

3、評估方式

企業業績評估的方法很多，但先進的評估方法一是體現規范化和程序化的特點；二是注重評估效果，突破為評估而評估，為報酬而評估的傳統框架

4、實施條件

業績工資的實施需要具備一些條件，包括：

1）工資范圍足夠大，各檔次之間拉開距離。

2）業績標准要制訂的科學、客觀；業績衡量要公正有效，衡量結果應與工資結構掛鉤。

3）有濃厚的企業文化氛圍支持業績評估系統的實施和運作，使之起到獎勵先進、約束落後的目的。

4）將業績評估過程與組織目標實施過程相結合，將工資體系運作納入整個企業的生產和經營運作系統之中。

⑸ 績效的起源

一、企業績效考核的發展階段 <br />
從管理科學萌芽開始，管理科學家、學者、企業家就對如何激勵員工干勁，挖掘員工潛力，從而提高企業效益，實現企業所有者利益最大化進行了不懈的努力與研究，縱觀績效考核的發展，分為以下四個階段： <br />
1、平均主義條件下的賞罰調劑。完全由企業主根據自身掌握的用人標准、判斷標准和喜好對員工進行評價，對員工的賞罰金額相差不大，賞罰趨於平均，其主導思想在於報酬調劑。企業特點為：（1）企業主大權獨攬；（2）企業處於初創期；（3）規模和人數較少；（4）基本上沒有科學管理理念。 <br />
2、主觀評價，也叫模糊評價，主導思想在於「辯優識劣」、「多勞多得」，實現報酬差異化，但沒有形成量化統一的評價標准，企業主或經授權的管理層根據工作中平常掌握的情況對員工進行評價，從而確定獲得報酬的多寡。企業特點為：（1）企業有一定的層級結構和一定的授權；（2）管理科學處於萌芽或導入階段；（3）粗放式管理。 <br />
3、「德能勤績」評價，也叫公務員式的評價。試圖對一個人進行全面評價，在「勤」與「績」方面引進了一些量化評價手段，具有一定的科學性與針對性，但指標旁雜，重點不突出。企業特點為：（1）科學管理的探索與發展階段；（2）量化管理的萌芽階段。 <br />
4、量化考核與目標考核（MBO）階段。通過對員工工作內容的主要方面用數字進行量化，以數據收集和計算的形式進行考核評價，為員工樹立了工作業績標干，有效避免了評價過程中的「近因效應」、「放大與縮小效應」。但指標與指標之間缺乏緊密的內在聯系，指標過多干擾了我們主要努力的方向。企業特點為：（1）精細化管理；（2）企業對科學管理需求較旺；（3）企業戰略管理未形成體系。 <br />
5、基於KPI（Key Performance Indicator）的績效考核。通過分析職位（崗位）說明書，研究員工的工作職責與內容找出能產生關鍵績效的工作內容設計指標，建立KPI指標庫，指標數一般不超過10個。再通過業務價值分析方法選取指標庫中的考核指標並設置權重。指標設計精幹、明析，重點突出，但職能部門之間的條塊分割比較明顯。企業特點：（1）較扎實的管理基礎；（2）科學管理深入人心。 <br />
6、BSC（Balanced-Score Card）以戰略為基礎的績效管理.90年代初，由美國哈佛大學商學院諾頓、卡普蘭在觀察、研究、分析美國眾多大企業的基礎上發展出來的一種戰略管理工具。它是在戰略假設的基礎從財務層面、客戶層面、內部流程層面和學習與成長層面進行層層推演，將戰略（策略）目標最終落實到執行部門和個人。指標清析的傳遞整個組織的戰略，指標與指標之間聯系非常緊密。BSC是一種戰略管理工具，因此更適合於團隊績效管理。企業特點：（1）具有先進的企業管理理念；（2）完整、系統的戰略管理體系。 <br />
績效評價從誕生到現在，其方法與技術推陳出新，日新月異，上面介紹的是幾種主要方法，除此之外還有利潤（責任）中心、HU績效考核等很多方法與技術，績效評價也是人力資源管理與開發的重點與難點，相信隨著管理學界的深入研究將會有更多、更科學的方法與技術出現。
<二、目前企業績效評價存在的主要問題 <br />
新的管理技術與方法總是伴隨原有管理方法運用的過程中出現的管理問題而出現，績效評價也不例外，目前企業績效評價存在的最突出問題主要有以下幾個方面： <br />
1、未與企業戰略實施連結。績效指標未將戰略目標層層分解到員工個，企業戰略目標出現希釋現象，員工出現與企業戰略目標相違背的行為。 <br />
2、未與人力資源其它業務模塊相連結。將其視為一種專門的技術沒有與人力資源其它業務模塊協同發揮作用。 <br />
3、直線部門參與不夠。將其視為人力資源部的事情，各級管理者沒承擔相應的責任。 <br />
4、未將個人績效與團隊績效相結合。個人業績與團隊業績在很大程度上存在差異，對個人業績評價優良並不等於團隊業績優良，只有用團隊業績來管理個人業績才能產生方向一致的合力。 <br />
5、績效指標繁雜，重點不突出。績效考核最忌諱的是考核指標過多，面面俱到，指標過多必然影響權重的分配，使我們要關注的重點指標淹沒在繁多的考核指標中，再加上人的精力總是有限的，過多的指標必然削弱員工對重點工作的關注。 <br />
6、追求短期利益，忽視長期利益。考核指標過度強調短期的財務指標，忽略或不重視企業經營安全指標，為企業的衰亡種下了禍根。我們經常可以看到許多企業在快速成長期總是在說銷售額要達到多少，實現利潤要達到多少，很少聽到經營安全指標，市場安全指標，內部管理方面的指標。隨著企業的迅速成長，管理問題成堆，公司最終由內耗走向衰落和消亡。財務指標是長期內在驅動因素的外在表現。 <br />
7、評價指標單一。不分人員類別統一採用一套評價指標，看起來形式上整齊劃一，實際上評價的征對性和效用性極差。不同類型的員工有不同的素質模型，如研發人員重要素質是創新能力，生產人員強調的是技能，管理人員強調的是綜合分析能力、自律等。用統一的模型來評價不同的人顯然不合適宜，這樣的評價不會產生積極的效果。 <br />
8、評價目的運用單一。績效評價僅用於獎金的分配，這也是績效評價沒有與人力資源其它功能模塊綜合運用產生的惡果。因為要分配獎金，評價人在評價時容易走中間路線，「你好、我好，全都好」，做老好人；另一方面對於被評價人來說也不願暴露或正視自身的缺點與不足，這樣對於改進公司與員工本人績效都極為不利。 <br />
三、建立績效評價體系的一般性原則 <br />
建立科學合理的績效評價體系就要有效避免績效評價存在的一些主要問題，建立績效評價體系的一般性原則為： <br />
1、從企業年度策略出發由上到下分解與推演考核指標，建立考核指標體系； <br />
2、財務指標與非財務指標並重； <br />
3、選取關鍵績效指標（KPI）； <br />
4、將組織、團隊與個人績效管理相結合； <br />
5、將業績考核與個人成長性考核分離，個人成長性考核不與獎金掛構。 <br />
績效評價是否能通過員工個人的績效考核達到促進企業的業績，實現企業與員工的雙贏，其關鍵點在於：（1）指標體系的建立是否科學；（2）評價方法的選擇是否得當。 <br />
四、績效評價指標體系的建立 <br />
科學的指標體系是正確績效評價的前提，沒有這一前提就談不上去正確評價。 <br />
指標體系的建立過程實際上是將企業總目標連結到個人，實現團隊績效和個人績效良性互動的過程，指標分為企業一級指標、企業二級（部門）指標、企業三級（個人）

指標內容量化一是來源於直接的經營目標，如銷售額、利潤額等；二是在經營目標的基礎上通過全面預算得來的參考數據，如與經營目標匹配的成本、費用；三是通過歷史數據直接統計與分析，如人員流動率。任何無法量化的指標都毫無考核意義，即使是無發用數字直接表示的指標也應用計劃、方案、完成時間來管理。 <br />
五、績效評價的評價方法 <br />
指標體系的建立為員工績效評價奠定了良好的基礎，但是沒有與之相配套的評價方法績效評價的良好初衷也會落空，評價結果很容易使人產生不公平感與不信任感。 <br />
績效評價過程中常見的現象有： <br />
1、標准理解的不一致出現的評價偏差； <br />
2、評價中的放大效應：評價人對被評價人所表現出來的優點印象深刻，出現「一俊遮百丑」的現象； <br />
3、評價中的縮小效應：評價人對被評價人所表現出來的缺點印象深刻，看不到被評價人的優點； <br />
4、績效評價缺少互動：上級關起門來按評價標准對下級評價，不與被評價人進行溝通。 <br />
所有這些都使人對績效評價結果產生強烈的不信任感，起不到員工激勵的作用。因此在員工績效評價的過程中我們可以採用以下一些措施：<br />

效價=目標×價值 <br />
激勵的程度大小取決於人希望得到什麼，希望得到的東西對他來說的重要性如何，他得到的這種可能性有多大，即使這種東西對他來說很重要，但通過本人在怎麼努力也無法獲得，那麼也不會產生絲毫的激勵效果。 <br />
從上述理論我們可以得出這樣的結論，要有效激勵員工應遵循下列一些基本原則： <br />
1、激勵制度的設計應首先以員工基本生活資料和職業安全為出發點； <br />
2、激勵應針對不同層次的員工需求； <br />
3、激勵目標的設計應該是通過努力可以取得的。 <br />
七、績效評價與員工激勵的關系 <br />
員工激勵實際上是通過資源分配從而使員工知道，達到企業預期的目標就會獲得應有的報酬。但有限的資源如何分配？分配給誰？這就涉及到績效評價的問題，通過績效評價我們可以衡量員工達成目標的程度，辨別誰是我們的骨幹，誰阻礙企業發展。管理學界著名的「20/80原則」講的是企業業績的80%是20%貢獻的，因此辯識企業中的骨幹是人力資源管理重要關注點，公司的資源應盡可能地向這些人傾斜。如果沒有績效評價我們就無發實現資源分配，進而無法實現員工激勵。 <br />
是不是績效評價決定所有的激勵要素分配呢？並不盡然，如我們經常應用的不用金錢購買的「贊許」和表示贊許的肢體語言。績效評價決定的是企業中相對希缺的資源分配。 <br />
如果只有績效評價又會出現什麼樣的現象呢？績效評價如果與員工激勵制度脫節或激勵制度不具有應有的激勵功能，也就是績效評價與員工的需求不相關或關系不大，那麼這樣的績效評價不會引起員工的重視，只會是一種流於形式的擺設。 <br />
因此績效評價與員工激勵關系可以理解為： <br />
1、它們是相輔相成的有機統一體； <br />
2、績效評價是員工激勵的前提，沒有績效評級也不可能存在有效的員工激勵； <br />
3、員工激勵是績效評價的保證，沒有員工激勵，績效評價就失去了存在的意義。 <br />
另外，處罰、獎職、降薪是不是激勵呢？實際上它們也是一種激勵手段，是相對於升職、升薪等正激勵的負激勵，我們把它看成負數。我們在實際工作中用得比較多的是正激勵，負激勵我們也會運用，但在運用時必須慎之又慎。 <br />
八、激勵機制的設計 <br />
1、建立基於能力的薪酬體系，這是分配的核心問題。 <br />
基於能力的薪酬體系是指以員工具備的知識、技能而給予的報酬，它是在這樣一種假設的基礎上產生的：具有相應知識和技能的人會做出相應的績效。也就是對績效的潛在可能性支付報酬，至於是不是真的能做出這樣的業績，做出多少業績，要通過績效評價結果驗證，進而確定員工實際取得的報酬。這樣做的好處在於企業首先承認員工所具備的潛在能力，使員工清楚的看到達到公司的目標業績能獲得的報酬。眾所周知，從日本起源的年功序列工資制在80年代以前，也就是重視工作經驗的年代，對員工起到了良好的激勵作用，但在知識經濟時代，這種薪酬制度失去了原來的風光，為眾人所苟病，原因在於這種制度下論資排輩嚴重，有才能的年青人受到壓制，能力得不到施展。 <br />
設計具有競爭力的薪酬水平與薪酬結構。根據公司規模、市場薪酬水平、行業薪酬水平確定企業總體薪酬水平，採用一定的人力資源技術確定企業中不通職級的薪酬水平，如通行的25P、50P、75P方法。即使企業資源實在有限，對於骨幹人才也應提供具競爭力的報酬。薪酬的結構設計合理也會體現明顯的競爭力與激勵作用。激勵的手段是滿足員工的需求，薪酬結構中應包括哪些內容，哪些內容是員工需要的？這也是我們應考慮的問題。在薪酬設計時，我們可以通過員工調查獲得數據進行排序，有根據的選擇，這樣的結構必然是員工想要的。報酬結構中除開固定部分（保健作用）外還應有浮動部分（激勵作用），浮動部分與績效評價掛鉤。 <br />
為了激發員工的主人翁熱情和關心公司的長遠發展，有條件的公司還可實行員工持股計劃（ESP）和股票期權計劃（ES0P），通過績效評價獲得的點數確定員工分配的份額。 <br />
2、設計自助式福利包 <br />
福利也有激勵作用就看你怎樣去設計它，當今的社會越來越強調個性化服務、訂制服務，員工的需求多種多樣，統一的福利項目顯然無法最大限度的滿足員工的需求。因此我們在設計福利項目時應提供個性化服務，可以開列包含諸多項目的福利菜單，員工通過績效評價獲得的點數在菜單上購買自己喜好的福利項目，就象我們吃自助餐一樣。這樣員工的需求得到了最大限度的滿足，就自然會產生激勵作用。 <br />
3、培訓，為員工打造金飯碗 <br />
生活在知識更新加速和充斥著強烈競爭氣息的年代，我們，尤其是軟體、信息、電子行業的從業人員經常會問自己：明天的早餐在哪裡？答案只有一個：在培訓里。企業的培訓分為兩個層面，一是員工職位知識更新培訓，以使員工在職位上做出更出色的業績，需要培訓的內容可以通過績效評價獲得；二是為員工今後發展提供動力的培訓，它要與員工的志趣和發展方向相結合（職業生涯規劃相結合）。培訓在現代企業中已成為留住員工的利器。PG（寶潔）在跨國企業中的工資來說是比較低的，但為什麼還有那麼多人驅之若騖呢？就其原因是PG能在培訓方面花「血本」。 <br />
4、為骨幹員工進行職業生涯規劃 <br />
一個人看不到前途或看到自己的前途已到盡頭，很自然就會沒有動力。人力資源管理者要想避免這種情況的過早出現，首先就要修建職業發展跑道，其次是要結合員工的個性、特長和喜好同員工一道規劃發展方向（當然最好是與公司的發展相吻合），樹立目標。員工始終看到前方有目標招手自然就會自我激勵。 <br />
5、適度授權和擴大工作內容 <br />
在工作中我們會發現這樣的情況：以前非常優秀的員工現在做同樣的工作，為何績效低下，還屢有抱怨？通過分析發現，並不是能力的問題也不是報酬的問題，而是做同樣工作太久的問題，這樣的員工喜好承擔更大的責任，喜好面對挑戰，喜歡接觸新事物，因此最好的激勵方法就是給予一定的許可權或擴大工作內容，充分發揮其性格特點與能力，滿足其成就感。 <br />
6、其它一些激勵技巧（引自《水煮三國》，2003年7月第一版，作者：成君憶） <br />
（1） 及時的表揚、獎勵:作為管理者，你可以四處轉轉，這里一句誇獎，那裡一局表揚，就能使員工非常高興； <br />
（2） 表示關懷：當領導開始關系部屬的個人生活時，馬上就會和他形成某種特殊的關系，這種關系，不僅可以讓部屬不要錢而多幹活，甚至在關鍵時能使他們去勇敢地從事異常艱巨的任務； <br />
（3） 具有特殊意義的禮物：生日賀卡、蛋稿，總裁簽署的慰問信，員工子女的生日禮物等； <br />
（4） 頒發獎狀：樹立榜樣，榜樣的力量無窮；
（5） 和員工共盡午餐； <br />
（6） 給員工自己制訂工作目標的機會；
（7） 鼓勵他們的現身精神；
（8） 策劃員工之間的競爭。 激勵員工的方法與手段多種多樣，企業與領導不同,運用的激勵方法也不同，沒有什麼是最好的，只有能最大限度滿足員工的需求，最符合企業文化，才是最好的。

⑹ 績效管理的發展過程

1900年初：杜邦三兄弟倡導財務比率金字塔的杜邦分析法和投入產出分析法（ROI），通過考察企業投入資源與獲得收益之間的關系來評價企業的績效。

1911年泰勒《科學管理原理》一書的出版，標志著管理學作為一門學科從此誕生。

1920年，Geoffrey Chandler、H. Thomas Johnson提出傳統財務概念，即用現金流量、資產負債、利潤率等基本的財務指標來衡量企業的績效。當時的企業處於以生產為導向的工業時代。

1928年，亞歷山大•沃爾提出了綜合比率評價體系，把若干個財務比率用線性關系結合起來。

1980，R. Kaplan和T. Johnson首先在他們的著作中《企業的迷惑：管理會計的興衰》(Relevance Lost- The Rise and Fall of Management Accounting )中提出了傳統的財務指標無法真實地反映企業的發展狀況的觀點。這促使了企業在純財務指標上增加了客戶的指標來衡量企業的績效。

1980年企業間競爭日益激烈，市場上供過於求，企業的營銷導向轉向依靠高質量的產品來佔領市場，於是出現了質量控制 (ISO9000 / TQM / EFQM ) 、操作層/無績效度量等企業績效管理方法。

1989年，為了達到成本和非成本、內部和外部的平衡，Keegant、Eiler、Jones三個人提出了績效度量矩陣的概念

1991年， Lynch R. 和Cross K.改善了績效度量矩陣的指標，附加了貫穿整個公司的分層次度量的概念，提出了新的戰略度量和報告技術（SMART金字塔）

1992年，Kaplan、Norton 提出平衡計分卡概念。

1990年後期，強調知識資產驅動、無形價值的管理。

1995年，德魯克在《哈佛商業評論》發表的《經理們真正需要的信息》一文，提出了向信息要績效的概念，預測了信息系統對於企業績效管理的重要作用。

1996年，Kaplan、Norton將平衡計分卡發展到重視戰略和經營活動。

2001年，Neely、A.D.、Adams、C. and Kennerley提出績效棱鏡的概念：績效棱鏡的內容包括五個方面，即利益關系人的滿意度、戰略、流程、能力、利益關系人的貢獻。企業會根據這五個方面的排列順序來選擇評估指標

⑺ 跪求與<績效、績效考評```````等歷史發展>相關的資料！比如說《績效的歷史發展》等等！

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⑻ kpi最早是由誰提出的，它產生的歷史背景是什麼

是：義大利經濟學家維弗雷多·帕累托。

產生的歷史背景：

二八原理，是由義大利經濟學家帕累托提出的一個經濟學原理，即一個企業在價值創造過程中，每個部門和每一位員工的80%的工作任務是由20%的關鍵行為完成的，抓住20%的關鍵，就抓住了主體。

二八原理為績效考核指明了方向，即考核工作的主要精力要放在關鍵的結果和關鍵的過程上。於是，所謂的績效考核，一定放在關鍵績效指標上，考核工作一定要圍繞關鍵績效指標展開。

(8)績效管理的發展歷史擴展閱讀

帕累托法則

又稱80/20法則，是由義大利經濟學家和社會學家帕累托發現的，最初只限定於經濟學領域，後來這一法則也被推廣到社會生活的各個領域，且深為人們所認同。帕累托法則是指在任何大系統中，約80%的結果是由該系統中約20%的變數產生的。

例如，在企業中，通常80%的利潤來自於20%的項目或重要客戶；經濟學家認為，20%的人掌握著80%的財富；心理學家認為，20%的人身上集中了80%的智慧等。

具體到時間管理領域是指大約20%的重要項目能帶來整個工作成果的80%，並且在很多情況下，工作的頭20%時間會帶來所有效益的80%。帕累托法則對我們的啟示是：大智有所不慮，大巧有所不為。

工作中應避免將時間花在瑣碎的多數問題上，因為就算你花了80%的時間，你也只能取得20%的成效，出色地完成無關緊要的工作是最浪費時間的。

你應該將時間花於重要的少數問題上，因為掌握了這些重要的少數問題，你只花20%的時間，即可取得80%的成效。工作中我們要學會「不釣小魚釣鯨魚」，如果你抓了100條小魚，你所擁有的不過是滿滿一桶魚，但如果你抓住了一條鯨魚，你就不枉此行了。

⑼ 企業績效評估體系的發展史

http://hi..com/鼎精在線

⑽ 績效管理系統的發展歷程

績效管理系統的發展經歷了一個歷史演進的過程，在這一過程中績效管理從最初側重於結果管理逐步過渡到側重於行為過程的管理，並最終將兩者有機地結合起來與公司的長期發展戰略融為一體。
在20世紀初，杜邦公司和通用汽車公司開發的投資回報模型（ROI）被應用於多部門公司的整合管理。到了20世紀中葉，多部門公司又把預算作為管理體系的核心。而到了20世紀90年代後，隨著公司財務體系的不斷擴大，績效管理開始把與股東價值相關的財務測量方法包括進來，從而產生了基於價值和經濟附加值（EVA）的管理模式。
但是，在知識競爭的環境中，許多公司開始意識到即使最好的財務體系也無法涵蓋績效的全部動態特點，無法對行為或過程進行控制和管理。這樣，在20世紀的80年代和90年代，便產生了全面質量管理理論（TQM），該理論所強調的是應該對企業生產過程中的各個環節加以控制和管理。自全面質量管理理論產生以後，公司便逐漸將它作為宣傳口號和組織原則。各公司之間也開始競相追逐國家質量獎，如美國的馬爾科姆·鮑德里奇國家品質獎（Malcolm Baldrige）、日本的戴明獎（Deming Prize）以及歐洲的EFOM獎。
可是僅僅依靠質量和僅僅依靠財務指標一樣都不能夠全面衡量企業的績效，一些獲得國家質量獎的公司很快發現它們在財務上陷入了困境。為了擺脫困境，公司除了採取財務措施和質量措施以外，開始關注一些影響公司生存和發展的非財務因素，並試圖通過改進這些非財務因素來改善公司的業績和財務狀況。在這種背景下，哈佛商學院羅伯特·卡普蘭和諾蘭頓學院的執行總裁戴維·諾頓兩位教授在總結了十二家大型企業（Advanced MicroDevices、美標、蘋果電腦、南方貝爾、CIGNA、Conner Peripherals、Cray Research、杜邦、電子數據系統、通用電氣、惠普以及加拿大殼牌公司）績效管理系統的成功經驗的基礎上，於1992年共同提出了平衡記分卡（Balanced Score Card）。平衡記分卡是一套新型的績效管理系統，它將靜態的結果（財務指標）和動態的行為過程（非財務指標）二者有機地結合起來，目的是要克服以財務指標為核心的績效管理系統的缺陷，幫助企業改善經營業績，擺脫困境。隨後，平衡記分卡不斷發展、充實。《哈佛商業評論》將平衡計分卡評為近年來最具影響力的管理學說。據權威調查顯示，在《財富》排名前1000家公司中，55%以上已經實施了平衡計分卡。