華為歷史發展歷程

⑴ 華為歷史的幾次重大管理變革

華為歷史的幾次重大管理變革
最近又把華為相關的各種書看了一遍，把總結的讀書思考給大家分享出來。
華為的市場部大辭職是華為歷史上的一個重點事件。從這個事件打破了華為的官僚思想官僚體系，打破了民與官的對位，激活了奮斗，能上能下，心態平和，經得起折騰和變化。一個副總裁能突然變成辦事處主任甚至更低，也有人從辦事處主任上升到副總裁。
但這種運動式的激活激勵只是運動，可以激活1年或更長，但如何從機制上來激活。這才是華為重大的變革。
另外，當時華為擴張太快，大量突擊良將走上管理層崗位卻不懂管理，所以管理出現混亂，出現事忙而問題卻不少，老在忙事但目標忘了，重大事完成了其他事都放羊了。
華為重大變革的導火線是一次春節第一天上班的突襲，所有管理層答一張命題論文，就是無為而治。無為而治就是不要依靠人的來回指揮，而是依靠機制就能保證事情做對事情成功。這就脫離了人的影響和人的約束。華為要快速發展並發展大，就不能受人的發展約束。而孫亞芳的一份《不要挽狂瀾即倒的英雄》，這就表明了要靠機制而非人來解決問題。這很符合任正非的戰略思考。而孫亞芳一直致力於市場部門、HR部門，這都是華為取勝的根基核心（研發也是一個核心，但一定不僅僅是研發）。孫亞芳不是業務高手，所以一直認同靠機制解決問題，這和任正非是同脈的，這也是孫亞芳能夠成為任正非左膀右臂的原因。
一、績效管理
績效看似是評價是激勵，但績效的背後是：
1、組織、職責、分工、流程
2、是各個崗位的素質、能力模型定義
3、是如何識別篩選、激勵牽引導向，有統一口徑讓「好人」得到應有回報，讓「壞人」自動離開
但，華為搞完了這一套，但任正非發現問題還在更根上，那就是在組織、職責、分工、流程之上的華為要干什麼不幹什麼。
這個方向性的問題、底線原則的問題不給大家明確指出來，大家在遇到迷茫、抉擇口的時候就各有各的做法。
所以：
二、華為基本法
華為基本法是有了，這樣和之前的績效管理就統一一體了。
做完明確的組織、崗位、職責、流程、考核後，發現了一個嚴重問題就是職責是明確了，但各部門各掃門前雪，各為各的績效而奔命，而上下游鏈條卻被嚴重割裂了。
所以，
三、IPD
華為又啟動了IPD，就是把研發、生產、服務串聯在一起
在這一階段也提出了不要一個勁做最牛的技術，要做技術商人，不要一味追求技術而讓生產工藝變的異常復雜並成本高
治理完內部的各個端到端的鏈條，就啟動了鏈條間的協同，畢竟現在硬體生產軟體研究現在都是全球協同，尤其對於華為這樣的全球研發、晶元合作研究和製造的公司。於是啟動：
四、ISC（集成供應鏈）
五、向服務轉型
華為基本法第一條規定永不進入服務。這條的意思是任正非希望華為背水一戰別想著雞蛋放在多個籃子里，拼了命集中所有資源破釜沉舟把設備做到極致。因為極致才能成為最好的公司，只有沒有退路才能勇往直前不會畏畏縮縮左右誘惑。
但華為為了防止時局發生變化，而基本法反而又制約了華為發展。所以華為基本法又規定每10年刷新一次。所以，華為實質上現在需要進入服務業務了。
雖然華為從固化、移動通信、數據通信、光通信、移動終端等等都有各種產品，但看著各個老牌電信廠商倒的倒合並的合並，所以應該把產品提供給多行業使用，而非固守在電信一個行業。
不僅僅賣設備賣硬體賣功能強大，而是一體化的解決方案，以應用牽頭。而且華為的售後服務在這么多年歷練中相當的專業，華為是一向強調普遍客戶關系的。華為在這么多年也分支開發了不少企業類應用和解決方案。在雲和端、大數據大並發的這個未來趨勢中，在電信運營商要從語音業務重心轉移到數據運營，所以這對於電信行業也是未來趨勢。在這個主流模式下，這更需要產品和服務的一體化解決方案。
而全球跨國公司向服務轉型最成功的例子就是IBM。而且IBM是全球IT最有實力的公司。而且IBM是做企業業務為主。所以和華為的匹配度很高。所以華為引入IBM咨詢來輔助華為向服務轉型。
六、向國際公司邁進
華為在2010年自動進入了世界500強。華為也在全球開展了許多並購、合作研發、銷售、服務網路。但如何做好國際化、本地化，還需要更從容的走，需要有良好的深厚的國際化經驗的公司來輔助支持。
所以華為最近又和IBM合作，期望引入IBM國際化的咨詢支持。
七、作為一個大公司如何再次激活，這是對於任正非很具有考驗的事情。任提出了奮斗者和普通員工的說法就是為了解決這個問題。
曾經提出過內部創業，因而許多高級副總裁、副總裁離職創業。現在仍然有不少華為人創業，但主要大客戶還是華為，為華為做配套服務。但回顧來看，這個運動並未激活華為自己。
現在不提內部創業，而把員工分為甘願奮斗和就想幹活拿工資過日子的。在企業，這確實是兩類人，心態、追求都不一樣。不要試圖希望讓所有人都天天打雞血一樣的奮斗。有些人就希望能舒舒服服的過日子。有些人年輕的時候想奮斗，但在華為幹了N年倦了不想奮鬥了。這怎麼辦？所以這個方法是最好的折中解決。

⑵ 華為公司起源及發展歷程

華為公司是做交換機的一個公司，慢慢他自己生產，自己發展起來的。

⑶ 華為的成長歷史是怎樣的

1、華為發展歷史的第一階段（1987-1994）：

1987年，任正非與五位合夥人共同出資2萬元成立了華為公司。在這一時期，華為在產品開發戰略上主要採取的是跟隨戰略，先是代理香港公司的產品，隨後逐漸演變為自主開發產品的集中化戰略。

在市場競爭戰略上採取單一產品的持續開發與生產，從農村包圍城市的銷售策略，通過低成本的方式迅速搶占市場，擴大市場佔有率，也擴大了公司的規模。

2、華為發展歷史的第二階段（1995-2003）

這個階段的華為的側重點是：在產品開發戰略上，由單一集中化向橫向一體化發展；地域方面，由聚焦國內市場向同時面向國內和國際市場，而國際市場優先轉變；而市場拓展方面，依然沿用的是「從農村包圍城市」的發展戰略，選擇從發展中國家開始做起，以低成本戰略，逐步將產品打入到發達國家市場。

3、華為發展歷史的第三階段（2004-2012）

在這一階段，華為在產品開發戰略上採取了縱向一體化、多元化和國際化並舉的戰略；在市場競爭戰略上，採取與「合作夥伴」共贏的戰略。公司也由全面通信解決方案電信設備提供商向提供端到端通信解決方案和客戶或市場驅動型的電信設備服務商轉型。

華為這個時期的組織結構，相比成長期的組織結構，進行了漸進式的演變，從原來的事業部與地區部相結合的組織結構，轉變成以產品線為主導的組織結構。

4、華為發展歷史的第四階段（2013年到現在以及未來的幾年時間）

華為公司在這個階段設立基於客戶、產品和區域三個緯度的組織架構，各組織共同為客戶創造價值，對公司的財務績效有效增長、市場競爭力提升和客戶滿意度負責。

產品與解決方案是公司面向運營商及企業/行業客戶提供ICT融合解決方案的組織，負責產品的規劃、開發交付和產品競爭力構建，創造更好的用戶體驗，支持商業成功。

區域組織是公司的區域經營中心，負責區域的各項資源、能力的建設和有效利用，並負責公司戰略在所轄區域的落地。區域組織在與客戶建立更緊密的聯系和夥伴關系、幫助客戶實現商業成功的同時，進一步支撐公司健康、可持續的有效增長。

(3)華為歷史發展歷程擴展閱讀：

華為的企業價值觀：

華為2012年總結「以客戶為中心，以奮斗者為本」的企業文化。而其主流文化的形成，也有許多長期相傳的支流文化，挺有趣，也容易記憶，所以容易相傳。具體如下所述：

一、成就客戶：為客戶服務是華為存在的唯一理由，客戶需求是華為發展的原動力。

二、艱苦奮斗：華為沒有任何稀缺的資源可依賴，唯有艱苦奮斗才能贏得客戶的尊重和信賴。堅持奮斗者為本，使奮斗者獲得合理的回報。

三、自我批判：只有堅持自我批判，才能傾聽、揚棄和持續超越，才能更容易尊重他人和與他人合作，實現客戶、公司、團隊和個人的共同發展。

四、開放進取：積極進取，勇於開拓，堅持開放與創新。

五、至誠守信：誠信是華為最重要的無形資產，華為堅持以誠信贏得客戶。

六、團隊合作：勝則舉杯相慶，敗則拚死相救。

⑷ 華為手機有著怎樣的發展歷史

華為手機隸屬於華為消費者業務，作為華為三大核心業務之一， 華為消費者業務始於2003年底，經版過十餘年的發展權，在中國、俄羅斯、德國、瑞典、印度及美國等地設立了16個研發中心。

2015年華為入選Brand Z全球最具價值品牌榜百強，位列科技領域品牌排名第16位。

⑸ 華為的發展史,有誰知道

華為技術有復限公司成立於制1988年，是由員工持股的高科技民營企業。華為從事通信網路技術與產品的研究、開發、生產與銷售，專門為電信運營商提供光網路、固定網、移動網和增值業務領域的網路解決方案，是中國電信市場的主要供應商之一，並已成功進入全球電信市場。2003年，華為的銷售額為317億元人民幣，目前有員工22000多人。
從 1997 年起，華為開始系統地引入世界級管理咨詢公司，建立與國際接軌的基於 IT 的管理體系。在集成產品開發( IPD )、集成供應鏈( ISC )、人力資源管理、財務管理、質量控制等諸多方面，華為與 Hay Group 、 PWC 、 FhG 等公司展開了深入合作。經過五年多的管理改進與變革，以及以客戶需求驅動的開發流程和供應鏈流程的實施，華為具備了符合客戶利益的差異化競爭優勢，進一步鞏固了在業界的核心競爭力。

⑹ 華為的發展史及其老總的個人簡介

華為技術有限公司成立於1988年，是由員工持股的高科技民營企業。華為從事通信網路技版術與產品的研究、權開發、生產與銷售，專門為電信運營商提供光網路、固定網、移動網和增值業務領域的網路解決方案，是中國電信市場的主要供應商之一，並已成功進入全球電信市場。2003年，華為的銷售額為317億元人民幣，目前有員工22000多人。
從 1997 年起，華為開始系統地引入世界級管理咨詢公司，建立與國際接軌的基於 IT 的管理體系。在集成產品開發( IPD )、集成供應鏈( ISC )、人力資源管理、財務管理、質量控制等諸多方面，華為與 Hay Group 、 PWC 、 FhG 等公司展開了深入合作。經過五年多的管理改進與變革，以及以客戶需求驅動的開發流程和供應鏈流程的實施，華為具備了符合客戶利益的差異化競爭優勢，進一步鞏固了在業界的核心競爭力。

⑺ 華為品牌歷史是什麼

1、華為發展歷史的第一階段（1987-1994）：
1987年，任正非與五位合夥人共同出資2萬元成立了華為公司。在這一時期，華為在產品開發戰略上主要採取的是跟隨戰略，先是代理香港公司的產品，隨後逐漸演變為自主開發產品的集中化戰略。
在市場競爭戰略上採取單一產品的持續開發與生產，從農村包圍城市的銷售策略，通過低成本的方式迅速搶占市場，擴大市場佔有率，也擴大了公司的規模。
2、華為發展歷史的第二階段（1995-2003）

這個階段的華為的側重點是：在產品開發戰略上，由單一集中化向橫向一體化發展；地域方面，由聚焦國內市場向同時面向國內和國際市場，而國際市場優先轉變；而市場拓展方面，依然沿用的是「從農村包圍城市」的發展戰略，選擇從發展中國家開始做起，以低成本戰略，逐步將產品打入到發達國家市場。

3、華為發展歷史的第三階段（2004-2012）

在這一階段，華為在產品開發戰略上採取了縱向一體化、多元化和國際化並舉的戰略；在市場競爭戰略上，採取與「合作夥伴」共贏的戰略。公司也由全面通信解決方案電信設備提供商向提供端到端通信解決方案和客戶或市場驅動型的電信設備服務商轉型。
華為這個時期的組織結構，相比成長期的組織結構，進行了漸進式的演變，從原來的事業部與地區部相結合的組織結構，轉變成以產品線為主導的組織結構。
4、華為發展歷史的第四階段（2013年到現在以及未來的幾年時間）
華為公司在這個階段設立基於客戶、產品和區域三個緯度的組織架構，各組織共同為客戶創造價值，對公司的財務績效有效增長、市場競爭力提升和客戶滿意度負責。
產品與解決方案是公司面向運營商及企業/行業客戶提供ICT融合解決方案的組織，負責產品的規劃、開發交付和產品競爭力構建，創造更好的用戶體驗，支持商業成功。

區域組織是公司的區域經營中心，負責區域的各項資源、能力的建設和有效利用，並負責公司戰略在所轄區域的落地。區域組織在與客戶建立更緊密的聯系和夥伴關系、幫助客戶實現商業成功的同時，進一步支撐公司健康、可持續的有效增長。

⑻ 華為的歷史

華為技術有限公司是一家生產銷售通信設備的民營通信科技公司，總部位於中國廣東省深圳市。華為的產品主要涉及通信網路中的交換網路、傳輸網路、無線及有線固定接入網路和數據通信網路及無線終端產品，為世界各地通信運營商及專業網路擁有者提供硬體設備、軟體、服務和解決方案。華為於1987年在中國深圳正式注冊成立，注冊資本2.1萬元。現任總裁為任正非，董事長為孫亞芳。 2007年合同銷售額160億美元，其中海外銷售額115億美元，並且是當年中國國內電子行業營利和納稅第一。截至2007年底，華為在國際市場上覆蓋100多個國家和地區，全球排名前50名的電信運營商中，已有35家使用華為的產品和服務。 2008年合同銷售額233億美元，是當年中國國內電子行業營利和納稅第一。截至2008年底，華為在國際市場上覆蓋100多個國家和地區，全球排名前50名的電信運營商中，已有45家使用華為的產品和服務。 2008年，華為公司成為世界專利"申請數量"(非核准)年度最多的公司，結束了飛利浦壟斷長達十年之久的「霸主」地位。 2009年，合同銷售額300億美元，國內首次突破100億美元，銷售額達到215億美元。 華為發布2011年上半年業績，華為上半年銷售收入達983億人民幣，同比增長11%；營業利潤達124億人民幣。[1]