順馳發展歷史

① 房地產發展的歷史

中國房地產市場發展的歷史

第一階段：理論突破與試點起步階段（1978至1991年） 1978年理論界提出了住房商品化、土地產權等觀點。1980年9月北京市住房統建辦公室率先掛牌，成立了北京市城市開發總公司，拉開了房地產綜合開發的序幕。

1982年國務院在四個城市進行售房試點。1984年廣東、重慶開始徵收土地使用費。1987至1991年是中國房地產市場的起步階段。1987年11月26日，深圳市政府首次公開招標出讓住房用地。1990年上海市房改方案出台，開始建立住房公積金制度。1991年開始，國務院先後批復了24個省市的房改總體方案。

第二階段：非理性炒作與調整推進階段（1992至1995年）

1992年房改全面啟動，住房公積金制度全面推行。1993年「安居工程」開始啟動。1992年後，房地產業急劇快速增長，月投資最高增幅曾高達146.9%。房地產市場在局部地區一度呈現混亂局面，在個別地區出現較為明顯的房地產泡沫。

1993年底宏觀經濟調控後，房地產業投資增長率普遍大幅回落。房地產市場在經歷一段時間的低迷之後開始復甦。

第三階段：相對穩定協調發展階段（1995至2002年）

隨著住房制度改革不斷深化和居民收入水平的提高，住房成為新的消費熱點。1998以後，隨著住房實物分配製度的取消和按揭政策的實施，房地產投資進入平穩快速發展時期，房地產業成為經濟的支柱產業之一。

第四階段：價格持續上揚，多項調控措施出台的新階段（2003年以來）

2003年以來，房屋價格持續上揚，大部分城市房屋銷售價格上漲明顯。隨之而來出台了多項針對房地產行業的調控政策。

最早是1978年，至今已經走過了30年歷史。

(1)順馳發展歷史擴展閱讀：

2012中國500強房企的庫存已達到4.9945萬億元(超過2011年中國GDP的10%)?存貨均值同比增加50.34%?增幅較2010年進一步攀升6.47個百分點?平均每家500強房企的存貨已達到99.89億元?創歷史新高。

北京師范大學金融研究中心主任鍾偉曾對媒體表示?據測算?2012年開發商因房屋庫存需要支付的資金成本約為3450億元?而2011年房地產全行業贏利也丌過5000億元左右。2013房價走勢分析如果2012年銷售額再下降?則房地產行業整體上將接近盈虧平衡的邊緣。

據此估計2013年房地產走勢?房地產企業撐丌了多長時間。如果房地產商能熬過2012?則房價走勢2013中國必然拉開大崩潰的序幕。

據中國統計局的最新數據顯示2013房價走勢分析?2012年1-2月份?全國房地產開發投資5431億元?同比增長27.8%?其中住宅投資3713億元?增長23.2%?全國房地產開發企業房屋施工面積394901萬平方米?同比增長35.5%?其中住宅施工面積297605萬平方米?增長32.8%。

② 路勁地產集團有限公司的發展歷程

1994年
惠記集團與美國國際集團亞洲基礎設施基金合作成立路勁，主營收費公路
1996年回
路勁在香港答聯合交易所主板上市，股票編號1098
1997年
被《亞洲周刊》列為「國際華商500」之一
2001年
被列入恆生綜合指數200成份股之一
2003年
開始國內房地產業務
2004年
投資第一個房地產項目——廣州雋悅園
購入廣州雋峰苑項目地塊
2005年
購入常州御城、天雋峰、又一城三個項目地塊
2006年
與順馳地產集團簽訂收購協議
2007年
完成收購順馳，奠定全國化發展布局
購入上海上雋嘉苑項目地塊
2009年
購入廣州花都項目地塊
2010年
購入廣州荔灣項目地塊
購入北京昌平項目地塊
購入無錫蠡湖項目地塊
購入上海外岡項目地塊
2011 ·位列外資房地產開發企業第3名，中國房企50強
2012 ·購入上海嘉定地塊
·購入常州武進高新區地塊
·位列外資房地產開發企業第2名，中國房企50強
2013年
·路勁地產榮列外資房地產開發企業第1名 中國房企35強

③ 順馳的發展歷程

順馳中國11年中累計操作房地產項目57個，銷售面積近600萬平方米，累計實現銷售收入近300億元，迅速發展成為中國房地產行業極具影響力的企業，2004年更成為業內達到百億銷售規模的企業之一。
順馳中國已初步形成全國化的戰略布局，下設北京、天津、上海、武漢、蘇州、無錫、鄭州、洛陽、山東、石家莊等11個城市公司，擁有可支撐企業長期發展的近800萬平米的土地儲備。
順馳中國憑借卓越的操作水平，向客戶提供價值價格比最優的產品，獲得了廣大客戶的認可與支持。順馳中國在全國擁有5萬余名忠實於順馳品牌的客戶，順馳產品的重復購買率始終保持在較高的水平。
順馳中國以優秀的核心價值觀和企業文化、具有競爭優勢的戰略、通過聚焦戰略的管理體系保證戰略得到有效執行，從而達到「股東滿意、客戶滿意、高效的流程、員工滿意」的滿意結果。 順馳（中國）不動產網路集團成立於1994年，具有房地產經紀機構一級資質，是一家專門從事房地產營銷及相關服務的大型全國化企業集團。從2003年初，順馳（中國）不動產網路集團開始全國化發展，截止至2007年2月28日，分別進入天津、北京、南京、成都、廣州、石家莊、武漢、上海、蘇州、沈陽、重慶、無錫、鄭州、深圳、青島、長沙、合肥、南昌、濟南、唐山20個城市，擁有21家公司。在全國擁有866家連鎖店和近5000名高素質的員工。
順馳（中國）不動產網路集團主營業務是房地產二手房屋買賣、租賃等中介業務、商品房代理、余房、空置房的連鎖銷售，並提供房地產金融等相關服務，從天津到全國化發展，建立了覆蓋20個城市的龐大房地產營銷及相關服務渠道，形成了全國化的知名中介品牌。隨著互聯網的快速發展，越來越多的客戶習慣在互聯網上得到信息和服務。順馳（中國）不動產網路集團搭建了專業的房地產營銷服務網站——全房網，網站擁有大量、豐富、真實的房屋信息和獨特的線上服務功能,實現了線上、線下的互動,為客戶提供全方位的房產信息服務。

④ 為什麼百度百科對順馳老闆孫宏斌的介紹中，隱瞞了他在1994年在聯想犯錯的事呢

你一個路人都知道的事，還說隱瞞什麼也太可笑了。網路又不是官方的，網友編輯而已。

⑤ 鹽城市順馳貿易發展有限公司怎麼樣

簡介：鹽城市順馳貿易發展有限公司成立於2009年09月25日，主要經營版范圍為許可經營項目：預權包裝食品兼散裝食品批發、零售等。
法定代表人：何國兵
成立時間：2009-09-25
注冊資本：3萬人民幣
工商注冊號：320928000097874
企業類型：有限責任公司
公司地址：鹽城市鹽都區潘黃街道美麗居委會宏圖偉廈嘉園26幢406室

⑥ 孫宏斌解密「順馳模式」 淡看「生死」是非

孫宏斌解密「順馳模式」 淡看「生死」是非

孫宏斌解密「順馳模式」 淡看「生死」是非

主持人：順馳已經成了大家關注的一個企業，開始有人在研究順馳的模式，你個人認為順馳的模式是什麼樣的？

孫宏斌：順馳沒有模式，做企業就是要持續地關注企業的基本問題，不斷地根據形勢的變化而變化。

做企業的基本問題，第一是企業文化；第二是戰略；第三是戰略執行；第四是以結果為導向。過程是重要的，但結果更重要，結果就是你最終想要的東西，結果就是尺子，用來檢驗你做得對不對。簡單地說，企業的基本問題就是優秀的企業文化，對的戰略，好的戰略執行。

管理是一門實踐科學，所有的理論都來源於實踐，從好企業裡面總結出來的模式對你不一定適用，其他企業做得挺好的模式拿到你的企業來未必好用，照書上的模式做，或者照別人的模式做很可能會出問題。

順馳模式之一：未來導向

主持人：你做市場判斷的基準是什麼？

孫宏斌：我常講一個從《紐約時報》看的故事，作者兒子的班上考歷史，結果大半不及格，當時老師覺得奇怪了，美國的歷史總共才200多年，怎麼會考不及格呢？於是讓孩子去向父輩們請教過去發生的事。他父親經歷了30年代的大蕭條，但從來不跟他說那段經歷，父親說：那不是什麼好事情，你不一定要知道。不要讓過去的事情影響了你未來的步伐。他又想，60多年前的事情都可以不知道，100年前的事情不知道還有什麼關系呢？結論是，美國是一個未來導向的民族，歷史不及格也罷。

順馳是個未來導向的企業。什麼事情都是往將來看，往前看。看歷史沒有意義，決定未來的不是過去，而是基於兩點：一是你現在的狀態，二是你現在所做出的決策。

成功特別容易成為包袱。順馳常常說，要與成功揮手告別。順馳有過很多成功，但必須要歸零，如果沒歸零，你就必須離開了。

順馳模式之二：快速運轉

主持人：你曾說，順馳沒有改變任何規則，跟所有開發商採用的是同一種商業模式，惟一的不同就是執行更堅決、行動更快。你們拿一塊地在半年前就開始做前期准備，確定市場定位，完成規劃方案，這樣拿到土地後能節省2～3個月。據說是一旦看準了就立即進入，快速開工，快速銷售，快速形成現金流，這就是「順馳速度」？

孫宏斌：順馳的速度很快，但並不是一味地追求速度，我們是該快的地方一定要快，該慢的地方一定不能快。像規劃方案，我們提前做，如果地沒拿成也只是賠上幾百萬元的事，還賠得起，但能讓我們增快速度。我們的手續辦得也特別快，但工程一定不能快，要快辦手續，慢做工程。

除了模式使然，還有屬於執行技巧的「快」。比如說員工去辦一個手續，對方常常是9點鍾就去開會了，你如果9∶30去的話，可能幾個月都見不到人，你要在7點鍾對方上班之前去的話，肯定可以見著人，一定要真正地去努力，這樣才能快別人一招。你要把企業的事情當做自己的事情去做。順馳的員工就具有這樣的特點。

主持人：很多人擔心順馳的發展速度過快會帶來消極作用。

孫宏斌：我還總覺得所有的事情做的太慢呢，不止一次，我在會上對員工說，順馳的力度還不夠，做任何事情，目標已經明確了，你怎麼堅決去執行都不為過，一定要堅決、堅定、執著、偏執！

主持人：為什麼順馳做房地產能做出讓人摸不透的快速，你是怎麼想到這種速度模式的？

孫宏斌：順馳在房地產這個行業為什麼快，土地可以分期付款，不用一次支付，工程款是陸續投入的，還有一個特點，即可以預售，這樣能把現金流變得非常快和短。你看看現在的買賣，能先交錢後交貨的非常少，房地產就能這樣。房地產的預售制度是件很有趣的事。就我所知，除了房地產外，就只有網上交易具有這種先交錢後交貨的特點。

就像我所說的任何一個行業的通用商業模式那樣，你就按這樣的模式，再分析該行業的基本特點，再分析在這種情況下你怎麼做才能把企業做快。我告訴你，只要還存在預售制度，順馳就還能這樣快速地發展下去。

⑦ 房地產代理的發展歷史，起源啊什麼的~詳細一點~ 最好寫清楚出自哪裡~非常感謝~

中國房地產代理行業的發展

2007年8月，易居中國在美國紐交所成功上市，比納斯達克還要牛的資本市場。這一事件具有一定的標志性意義，意味著中國房地產代理與中介業的行業發展及市場競爭又上新層級。與歐美發達國家不同，在中國房地產界，代理商和中介商的能量很大，對於行業的發展地位重要。而且，這個行業也養著一幫子人，提供了大量的就業崗位，包括筆者以前就是直接作代理的。前兩年，合富輝煌與富陽在香港上市後，並未掀起多大的風浪，當年順馳不動產網路獲得海外基金注資，也沒能促其達到擴張目標。這個行業到底走向何方？

房地產代理和中介來發展歷程

從銀行體系來說，目前緊縮個人房貸，完全有理有據。可是問題來了，面對高房價，普通民眾尤其是中等收入以下家庭本來就難以承受，提高個貸首付比例，不是「雪上加霜」嗎？雖然目前政策暫時規定只限定第二套房貸，但在房貸整體緊縮的情況下，尤其是樓市風險進一步加大、銀行更加惜貸的時候，第一套住房的貸款必然也會有所收緊。或許有會說，買不起房的人應該去租房，政府也應加快住房保障體系建設。

對此困境，單靠商業銀行已不現實，四大國有銀行和多家股份制銀行都已上市，為股東創造利潤是他們的天職。而且，商業銀行最怕房貸壞帳發生在中低收入群體頭上，由於這樣的家庭多數只有一套房子，即便房貸違約，銀行也很難強行處理抵押物。公積金制度，也沒什麼指望。我國的公積金制度秉承「多繳多貸」的原則，中低收入群體從中受益程度遠趕不上高收入群體，而且在首付比例方面，與商業銀行相同。只有政府出面，才能解圍。

（1）萌芽起步階段（1988年—1995年）

1988年中國第一家房地產專業咨詢機構——深圳國際房地產咨詢股份有限公司誕生，標志著我國房地產中介業新的開端。但是，此後幾年，由於整個住房體制改革尚未全面展開，包括房地產中介業在內的整個中國房地產業市場化水平很低。直到1992年鄧小平同志南巡講話之後，隨著社會主義市場經濟體制的確立，房地產市場得到了快速發展，取消了對房地產經紀活動的限制，房地產代理業與居間業開始由全面起步、成長。

在這一時期，深圳、北京、廣州等一線城市的房地產中介業也漸漸發展起來，1992年，上海有12家房地產經紀企業批准成立，1993年進一步增加到138家，1994年《上海市房地產經紀人管理暫行規定》頒布，有力促進了行業發展，1995年房地產經紀企業增加到758家。1993年深圳批准成立了近70家房地產中介服務機構。來自港台的達利行和九鼎軒等代理商開始入駐北京，帶動了本土代理企業的成立。

（2）初步成長階段（1996年—1999年）

1996年《城市房地產中介服務管理規定》頒布施行後，房地產經紀行業的地位逐步為社會所承認。在一些城市，房地產經紀協會開始成立，比如1996年上海市房地產經紀人協會成立，標志著中介服務行業的發展進入一個新階段。同時，隨著住房體制改革的推進，尤其1998年出台「23號文」停止福利化分房，一方面促進了大量存量房進入流通渠道，另一方面也使增量房成交量放大，從而使居間業獲得了快速發展。

尤其是在這一期間，上海市開始了二三級市場聯動，使存量房交易由私房交易擴展到售後公房、次新房交易，以及購房、租房、置換等多種方式的交易，房地產經紀企業由1996年的1114家，迅速發展到1999年的2771家。著名的上海房屋置換股份有限公司就是成立於這一時期（1997年）。

但對於房地產代理業而言，這是一個先低靡後復甦的階段。1994年，《國務院關於繼續加強房地產投資宏觀調控的通知》使海南、北海等地的房地產熱降溫，深圳、上海、北京等大城市房地產市場也不可避免的受到了影響。由於境外人士購買大陸房產的熱情驟降，外銷房市場幾近破滅，1997年全國房地產業跌入谷底。這一過程中，許多境外代理機構開始撤離，面對不景氣的房地產市場，本土代理商開始了代理模式發展方向的探索。一方面積壓樓盤出現營銷難題，急需解決重新定位問題；另一方面，買方市場的形成使新項目銷售出現不暢，這反而給剛起步的本土房地產代理企業提供了站穩和發展的機遇及空間。

（3）快速發展階段（2000年—至今）

1998年開始全面進行住房體制改革之後，到2000年效果開始全面顯現，中國房地產業市場化進程快速推進，商品住宅消費觀念全面形成，房地產代理業和居間業開始同步進入快速發展時期，尤其是自2003年後進入繁榮期。

在這一過程中，房地產中介企業數量迅速膨脹，比如2003年底，深圳從事房地產代理的公司不少於180家，至少有9000人在從事銷售代理工作；比如2004年底，北京大約有2000家房地產經紀公司；比如到2006年底，上海有房地產經紀機構8625家，其中分支機構4411家。從全國數據來看，到2005年底，全國注冊登記的房地產經紀機構已近2萬家，同時從事房產代理和居間服務的專職、兼職房地產經紀人員達幾十萬人。

從代理業來看，從單一代理銷售，到全程整體策劃，再到延伸服務項目，經營模式不斷發展和完善，品牌的創建也開始得到重視。而且，本土代理品牌強勢崛起，港台代理品牌相對褪色，在日益激烈的市場競爭形勢下，一批優勢企業已經占據全國市場的主要份額，如上房銷售、世聯地產、偉業顧問、合富輝煌、策源等等。

從居間業來看，在企業數量劇增的同時，品牌化趨勢非常明顯，一批全國化布局的優勢企業脫穎而出，如中原、21世紀、中大恆基、易居臣信、順馳不動產等。與代理業有所不同的是，外資品牌在居間業稍遜一籌，另外一些本土企業如易居臣信、順馳不動產等業已引進外資股本。而且，居間業企業的數量及發展比更易受宏觀調控的影響，如上海居間業機構就由2004年一萬多家減至2006年的幾千家。

房地產代理與中介發展模式

從業務模式上看，我國房地產中介服務業，尤其是代理具有明顯的階段性。在行業發展初期，境外機構特別是港台房地產中介結構占據市場優勢，並帶來了先進的理念和操作手法，形成了對中國本土房地產經紀行業的啟蒙。隨著本土房地產經紀企業的壯大，大陸模式逐漸被確立起來，即大陸公司吸取了台灣、香港等地的經營經驗，自行揣摩出的一套經營模式。

從我國房地產經紀業的發展史看，特別是房地產代理行業一直在不停地應對自身商業模式(服務模式、業務模式)上的變革：從最初的類似批發零售性質的「包銷」模式、類似於百貨公司的「展銷」模式，到按銷售業績獲取點數的「聯合銷售」模式，或者只負責廣告、策劃的營銷推廣模式，再到目前流行全案策劃、全程代理的「綜合運營」模式，以及時下初見端倪的「網路化」銷售模式，代理行的模式變更貫穿其整個發展歷程。

⑧ 順馳的公司理念

關注行業發展方向，聚焦客戶價值法則。企業已擁有龐大的客戶群體，通過連回鎖店面、全國統一答服務電話、簡訊、社區活動以及網站等多渠道的信息化服務方式，全面、及時、准確的提高服務能力，以平均每分鍾為一個客戶提供專業房產交易的服務速度，形成了良好的品牌優勢。
2006年10月，結合行業發展趨勢，順馳（中國）不動產網路集團分別在天津和廣州成立了天津融成房屋貸款服務有限公司和廣州融成房地產顧問有限公司，為客戶提供房地產交易、抵押等相關金融服務，形成了完善的房地產營銷及相關服務體系。 順馳（中國）不動產網路集團以「交易安全服務職業」為品牌核心理念，致力為廣大客戶提供全方位的房地產綜合服務。通過自身穩健的經營，規范透明的操作，員工職業化的服務，引領中介行業的發展，成為最具服務價值的房地產綜合服務商。無論什麼時候，順馳中國都以成為中國房地產行業毫無爭議的第一為目標不懈努力。

⑨ 孫宏斌的順馳融創

融創自2005年初已經開始頻繁的調整。年初按西南、華東及華北的區域劃分，成立區域集團，但2005年上半年僅實現38.4億元銷售回款的現實使融創迅速將下半年的發展戰略調整為提高利潤率水平。此時的汪浩，還在解決順馳的變化與成長的問題。如果說此時的孫宏斌把挽救順馳的希望完全寄託在汪浩身上的話，面對汪浩在順馳所採取的解決方案和自己為融創開出的葯方完全不同，不知他當時作何感想。在2006年孫宏斌宣布重新主持順馳時，他肯定了汪浩過去一年的工作。
之後，他宣布撤消順馳三大區域集團，轉為總部直接管理模式。而在融創，孫宏斌早在2005年已完成這一戰略調整。此外，早在2005年已經開始在融創強調的成本和利潤率概念，也在孫宏斌重掌順馳後才被「復制」過來。但是，這些使融創成功「剎車」的舉措，對順馳已幾乎沒有作用。
回頭再看順馳和融創的發展歷程，更像孫宏斌一次驚險的房地產企業的運作「實驗」。在挑戰國內房地產業的發展速度及現金流周轉率的「試驗」中，孫宏斌以順馳為主要對象，在成功向萬科宣戰並多番攻城掠地之後，他以為這一模式已接近成功，於是將剛剛成立的融創也拉入這一快速賓士的跑道。
當發現順馳和融創都已如脫韁野馬般不聽使喚時，融創被孫宏斌所「垂青」，成為其挽救之策的試驗之所。在給融創狠下幾帖「猛葯」之後，融創的運營開始逐漸步入正軌，於是，這幾帖「猛葯」被作為已試驗成功的對症之策，運用於順馳。順馳最終被出售的命運，並不能說明孫宏斌的「實驗」失敗；但融創的存活，也無法證明孫宏斌的成功。在2006年中，孫宏斌曾在融創內部有過一次發言，這次發言被融創內刊整理並部分發表。這次發言孫宏斌頗有些替自己辯護的意味：「人原本生活得很好，原本可以不冒險，但因為選擇了夢想，而遭受到困苦和失敗。雖然中國人講求成王敗寇，但為了夢想和理想而拼搏，即使沒有成功，也值得所有人尊重，因為這個世界就是靠這些有夢想的人去推動的。」但經歷了兩次起伏的孫宏斌，也在反思自己，「我們在變化中得到不斷成長，日益成熟。成熟就是能夠把握平衡，不走極端。」「同時，成熟還意味著發展風險和發展速度的平衡，在發展過程中，把控風險」。
孫宏斌的激情以及「偏執」的性格烙印依然深刻。在融創的公司文化中，「使命般的激情」作為公司核心價值觀的第一句被提出，而「對核心價值觀的堅定信仰，對核心價值觀的偏執和執行，對違反核心價值觀的人和事的零容忍」也在公司文化中被強調。但是，除此之外，融創遺留的孫宏斌張狂個性的痕跡，已無處搜尋，僅公司董事長、總裁的職位上，孫宏斌的名字依舊赫然在列。 孫宏斌給順馳取名意在又快又順，在其成長前五年還算平滑快速前進。但在臨死前3年，順馳開始大躍進式擴張，其商業模式在紙上談兵時經過精確計算，結論是可以快速復制。而現實中，中國房地產行業是標准化程度極低，在一個充滿不可預見性的不太標准化行業，試圖快速地精確復制，只能找死，而且是自尋速死。
2008年的房地產話題依然熱得發燙，但這跟孫宏斌已經幾乎毫無關系。不管他曾經將房地產業攪得如何的天翻地覆，如今都不得不呆在被媒體遺忘的角落。整個2008上半年，這位媒體曾經的寵兒只被真正關注過一次，還是因為路勁地產的單偉豹跳出來要跟他打官司。當然，這不是媒體殘酷，而是市場無情。與孫宏斌的走冷不同，「順馳」熱度不減，但與2004年決然不同的是，如今的順馳不再是報道對象，而是引用語，作為「因擴張過速而資金鏈斷裂」的失敗案例代號，「下一個順馳」在2008年房地產市場上足以與「拐點論」、「百日劇變論」等關鍵詞並駕齊驅。
事實上，「順馳」一詞的歷史穿透力還會更強。因為房地產改革是改革開放30年規模最大，發展最快，也最有看頭的市場，地產英豪的傳奇故事是一波接一波。但在各路地產英豪中，速度極富沖擊力，模式極具顛峰性，結局極具歷史性的只有孫宏斌與他的順馳。 孫宏斌畢業於清華大學水利系，智商奇高，謀略頗大。25歲時就成為聯想少將，負責全國IT分銷網的建設，比楊元慶資歷都老，影響都大。但1990年因「經濟問題」與柳傳志發生沖突，獲罪入獄，一呆將近四年。聰明過人的孫宏斌既有胸懷，又有眼光。1994年3月出獄後，主動請柳傳志吃飯認錯，但他沒有重操IT舊業，而是准備進軍房地產。
在柳的資助下，孫宏斌4月就在天津創建順馳房地產銷售代理公司，8月即獲得「先達小區」的獨家銷售代理。半年後，即1995年初就在柳傳志和中科集團董事長周小寧的支持下，成立天津中科聯想房地產開發有限公司，成功切入房地產開發業務，7月即開發出第一個項目「香榭里」小區。
7個月，這個速度比房地產行業從拿地到開發的平均周期18個月快了一倍以上。這位IT起家，受過摩爾定律熏陶，又在監獄中苦等過四年光陰的人，一開始就亮出了自己了絕招之一：速度。只是此時的孫宏斌還只是房地產市場一位默默無聞的新來者，沒人理會他。
天津同行最先感受到了這一招的兇狠。房地產周期主要受制於拿地和籌錢，為打通這一關節，孫宏斌1996年不惜讓出董事長位置，請來人脈豐厚的張貴宗(前氣象局辦公室主任)。順馳果然從此項目不斷，實力悄然大增。之後的故事已經為大家所熟知。1998年，孫宏斌看準國家停止福利分房的政策後，開始大幹，當年一舉拿下面積14萬平方米的名都項目，聲震津門。2000年8月拿下萬科與泰達都不敢碰的梅江地塊，並成功開發出藍水項目，不久又拿下面積170萬平方米的「超級大盤」太陽城，基本確立津門老大地位。
孫宏斌
從1998年到2002年，順馳天津開發了近30個項目。雖然孫宏斌沒有賺到大筆利潤，但對地產模式帶來了巨大震動。孫宏斌帶來的第一大震動是速度。他徹底打破了房地產平均開發周期18個月的慣例，一舉縮短到7個月。與速度緊密相關的是模式。以今天的研究來看，順馳的速度從戰略上源於孫宏斌急切的稱王之心，從戰術上則源於他老練的IT模式。 孫宏斌的房地產開發模式後來被稱作「現金—現金」模式或者「地產戴爾」模式，這一模式的核心是利用很低的自有資金啟動項目，迅速轉入土地開發進程，然後以銷售回款支撐後期建設與城建配套等，再用毛利作為新的自有資金啟動新項目，如此循環，極速滾動。按照他的模式，只要每一個時間點拿捏得當，每一步戰略執行到位，這一模式不僅行得通，而且威力巨大。
事實也證明了這一點。
首先，孫宏斌憑借這一模式，4年就從天津一個普通的代理商變成名震津門的開發商，6年就成為天津房地產開發商老大。而從1998年到2002年，孫宏斌四年開發出30多個項目。
其次，2002年，國土資源部簽發11號文件《招標拍賣掛牌出讓國有土地使用權規定》，叫停沿用多年的土地協議出讓方式，孫宏斌看到該文件為開發商的全國擴張掃清重大障礙後，迅速將這一模式復制到全國。離開天津的2002年，順馳規模不過10億，到2004年，順馳就已經逼進百億，不到三年，翻了10倍，差一點就掀翻萬科，坐上全國老大的交椅。
論智論勇，孫宏斌都堪稱中國房地產業的超一流人才，但不幸的是，這個超一流人才偏偏犯了一個三流，甚至不入流的錯誤，那就是毫無風險意識，更不要說像華為那樣時刻准備過冬的危機感。
房地產業有四大風險，一是政策風險，二是市場風險，三是執行風險，四是系統風險。
從政策上，因為市場的敏感，中國房地產的政策層出不窮，開發方向（如90/70）、土地轉讓方式、預售許可時間、土地款交付時間與比例、貸款利率等政策的調整，每一招都直截開發商的現金流。市場風險與執行風險同樣能要順馳的命，像如今這樣股市大跌、房價下拐、信貸緊縮、消費者觀望等全線崩潰的系統風險更是如此。
在孫宏斌的模式中，他根據城市和項目大小把進攻路線分成M1、M2、M3、M4四條，東線進攻不利，西線馳援，南線不力，北線救主，但他從沒考慮如果全線潰敗還怎麼玩。
忽略或輕視這些風險是孫宏斌在做順馳過程中犯下的最大錯誤，就好像他以過人的智慧設計了一輛極速戰車，但忘記了前進的路上不僅有坑有河，還有懸崖深谷，結果栽得頭破血流。 孫宏斌有理由怪罪房地產的12年單邊上漲行情，但反對的理由也很簡單，地產英雄大部分都是孫宏斌的同路人，從富力的李思廉與張力，碧桂園的楊國強，合生創展的朱孟依，雅居樂的陳氏五兄弟，到龍湖的吳亞軍，恆大的許家印等，基本上都是1994年前後出發的。
孫宏斌與他們真正的區別其實並不是孫宏斌不計風險，而是人生理想不同。一般地產商都想創富，而孫宏斌是想稱王。早年孫宏斌跟隨柳傳志做聯想，負責分銷渠道時，就已經王氣畢露，企圖功高震主，另立王朝，但柳傳志發現及時，處理果斷，孫宏斌不僅稱王未成，反而獲罪入獄四年。出獄之後的孫宏斌不僅急需用順馳的成功來證明自己，彌補失去的光陰，他一定還想向世人證明：孫宏斌就是王。
2003年，在中城房網重慶會議上，孫宏斌曾當面向王石下戰書，要成為中國房地產的一哥。孫宏斌在北京昌平金池蟒山會議中心為順馳高層連續開會17小時，做了題為《鴻鵠之志向，螞蟻之行動》的演講，其實就是稱王宣言，而看似口無遮攔的百億計劃，其實就是一個應景而設的登基儀式。為了稱王，孫宏斌在兩個方面向利潤做出了重大妥協，一是不惜代價拿地，二是合作開發。
在拿地方面，莽山會議之後，順馳一年時間拿地近千萬平方米，僅需要支付的土地款就高達100億元，尤其是轟動京城「北京世紀第一拍」，更顯出其王心之急，霸心之重。高價拿地的直接後果是順馳的房價往往明顯高於其周邊其他項目，管理成本占總成本也高達8%～9%，遠高於2%～3%的行業平均水平。更不可思議的是，在一貫被認為是暴利的房地產行業，順馳2003年和2004年的凈利潤率據稱只有3～4%，而萬科從來不會低於15%，富力與中海更是超過30%。但孫宏斌偏偏不看重利潤，只要能當上老大，掙多掙少，他不在乎。
合作開發的後果同樣嚴重。因為這不僅會分流利潤，還有造成管理混亂，更重要的是難以達成戰略共識，完美方案往往被執行得牛頭不對馬嘴。當然，孫宏斌不是絲毫沒有意識到合作的副作用，為了抵消這一點，他大膽啟用年輕人，因為與老將相比，年輕人更勇猛、善學，執行命令不打折扣。在順馳的團隊中，鮮有40歲以上者，後來的董事長汪浩更是只有34歲，開全國地產業之先河。孫宏斌的新兵戰略也是用意明顯，以最快的速度復制順馳模式和體系，而不是產品。這並不是致命的，致命的是他對速度的追求越來越高，以至於後來根本沒有足夠的老兵來帶新兵，結果順馳很快變成一幫烏合之眾的名利場，孫宏斌的雄韜偉略到他們手裡已經演變成吹牛扯蛋。
孫宏斌的命運頗有戲劇性，他為公司取名順馳，本身也具備稱王的很多素質，但他的稱王戰略偏偏與中國最有名的一句稱王口訣背道而馳。孫宏斌如今正以融創為平台，謀求東山再起，但如果不改霸王之術，他恐怕還會落個悍將之命。 孫宏斌曾有一段話：「人原本生活得很好，原本可以不冒險，但因為選擇了夢想，而遭受到困苦和失敗。雖然中國人講究成王敗寇，但為了夢想和理想而拼搏，即使沒有成功，也值得所有人尊重。因為這個世界就是靠有夢想的人去推動的。」
20年前，孫宏斌的夢想是「做一家全國性的大公司」，這個夢想曾經推動著他勇往直前，不懼風險，但又不是魯莽草夫。孫宏斌有著對市場優於常人的敏感--柳傳志評價他是極少數「能審時度勢、一眼看到底」的人，只不過這種敏感提前踏空了市場的節拍。
1994年，孫宏斌創建順馳，以房地產中介的方式進入地產界。同年8月，為了獲得比常規更快的發展，孫宏斌向柳傳志借款50萬元。隨後，順馳在天津開始迅速擴張，並成為當地絕對的「大哥大」。當時的順馳是用了近乎10年的時間，才占據了天津市場10%的份額。
一切皆因「招拍掛」發生了歷史性的改變。2002年6月，順馳成功競得天津塘沽一地塊，綜合費用甚至比協議價還要實惠。僅僅3個月，在這塊地上開發的「萊茵春天」就開盤銷售。這讓孫宏斌看到了高周轉與招拍掛相結合的市場契機。
2003年8月，在一次業內會議上，孫宏斌在既定的發言中突然話鋒一轉，稱順馳的中長期戰略是要做全國第一。他頓了頓後說道：「也就是要超過在座的諸位，包括王石。」坐在台下的王石拉長臉予以反駁，「提醒」他要注意風險。
2003年，地產老大萬科銷售額只有63.8億元，當時的王石已經開始預測樓市拐點。而孫宏斌卻放言，他不信未來5年中國地產業出不了一家年銷售額500億元的企業。
從2003年到2004年，順馳先後從華北、華東和華中等拍得10餘塊土地，行動迅速令人咋舌，「天價地製造者」的大手筆更是驚人。順馳的銷售額也隨之扶搖直上，從2001年1億元增加到2004年的127億元。「孫宏斌就是一個到處拿地的偏執狂。」這是多年以後，一位房地產資深人士回憶起孫宏斌最深刻的印象。最瘋狂時期，孫曾經創下一年拿地6000畝的歷史紀錄。
5年之後，如孫宏斌所預測，中國果然出了一家年銷售額500億元的企業。這家企業不是順馳，仍然是老大萬科。也正如王石所預測，2004年，國家開始對房地產進行調控，這讓同年計劃赴港上市的順馳慘遭夭折。直至2007年，由於資金鏈過於緊綳，孫宏斌最終將順馳的控股權低價轉讓給路勁，他本人抽身潛心發展融創。 關於順馳「災難性」的驟變，現任全國工商聯房地產商會名譽會長的聶梅生曾表示：「別人都用一個瓶子一個蓋或者兩個瓶子一個蓋地周轉，但孫宏斌是十個瓶子兩個蓋地玩，這能不出問題嗎？」
言語中，聶梅生流露出惋惜。「只要再撐一段時間，孫宏斌就會像2008年走到資金鏈邊緣的許多企業一樣，絕處逢生。」如今在業界叱吒風雲的龍湖地產也曾徘徊在生死邊緣，龍湖一位內部員工向記者回憶道：「2008年，龍湖幾乎都發不出工資來，內部傳聞稱，高層已在談收購，但後來『四萬億』刺激計劃一下子讓龍湖活過來，飛速發展至今。」有時候，地獄與天堂就在一念之間。只不過，在順馳的前世，「幸運」沒有來到。
多年以後，再談起順馳，孫宏斌冷靜地說，中國MBA案例教學，幾乎每個大學都有順馳失敗的案例，這挺荒唐的。「順馳是有做錯的地方，但也不全是不好，現在的高周轉、招拍掛、現金流(管理)等，別人都是跟我學的。」
「我打心裡覺得一個人也好，一個企業也好，吃過虧，有過挫折之後真的是一個特別好的事。確實吃過虧、有過挫折以後是一個經驗積累。」痛定思痛的孫宏斌說，「這些坎坷之後，我的性格並沒有變，變的是我對做企業的認識。」
基於新的認識，東山再起的孫宏斌極度強調公司運營的安全性、穩健性和紀律性。
正在快速成長的融創中國，如今賬面上有超過100億元的現金，銷債率(銷售額/凈負債)接近2，幾乎是行業的最好水平；2013年，孫宏斌要求融創更加重視現金流管理，融資的資金成本不能超過13%。他為融創定下了鐵的紀律：在拿地時謹慎，絕不盲目爭搶「地王」。
2012年7月10日，備受業界矚目的北京萬柳地塊開拍。由於央企身份備受爭議，融創中國的聯合體合作方保利地產暫時退出萬柳地塊競爭，只剩下融創孤軍奮戰。在與中赫置地經歷了200輪的「貼身肉搏」後，融創最終不敵對手，與萬柳地塊失之交臂。競拍結束後一小時，孫宏斌更新了一條微博，公開回應「失地」稱：「我說我們喜歡這塊地，但從來沒有志在必得的地塊，合適就拿不合適就不拿。」
在瘋狂的搶地面前，孫宏斌選擇了忍耐。他們所謂的拿地紀律是指：針對具體城市的具體地塊，對土地的毛利率以及內部回報率設定嚴格測算，一旦超過該紅線，無論多喜歡，融創立刻停止再舉牌，其中，毛利率的紅線最低不能低於30%。
鑒於順馳當年在全國攤子鋪得過快過大最後傾覆的教訓，在區域戰略上，融創開始堅持「區域深度聚焦」，只布局京、津、渝、滬、杭五大區域，縮短管理半徑，在一線城市回暖的2012年，區域聚焦的策略讓融創賺得盆滿缽滿。
「對我自己來說，沒變的是理想、激情，變了的地方就是要講究平衡，不走極端。但這並不意味著，企業不需要承擔任何風險。承擔風險和控制風險是一個矛盾。」孫宏斌說。
2012年12月31日，中國房地產企業2012年度銷售TOP50榜單出爐。融創中國全年銷售額上升為356億元，位列12位；2011年，融創中國位列18位；2010年，其排名還遠在30名之外。