支行發展歷史

① 中國農業銀行上海市分行的發展歷程

中國農業銀行於1979年月恢復成立，總部設在北京。
1979年2月23日，國務院發出《關於恢復中國農業銀行的通知》。
1984年6月1日，農業銀行引進首筆世界銀行貸款。
1985年6月24日，中國農業銀行首次統一行名字體。
1985年6月25日，中央決定成立中國農業銀行黨委。
1997年，農行政策性業務剝離速度加快。
1999年，農行和工中建三家銀行剝離1.4萬億元不良資產給四大資產管理公司。
2004年，農行第一次上報股改方案。
2007年1月19日至20日，全國金融工作會議確定農業銀行股份制改革總的原則是「堅持面向『三農』、
農行在香港成功上市
整體改制、商業運作、擇機上市」。
2007年9月，農行選擇吉林、安徽、福建、湖南、廣西、四川、甘肅、重慶等八個省（區、市）開展面向「三農」金融服務試點。
2008年1月23日，農業銀行明確提出「3510」奮斗目標和發展戰略。
2008年3月，農行開始推動在6個省11個二級分行開始「三農」金融事業部改革試點。
2008年5月底，「三農」金融服務第一階段試點結束。
2008年8月，農行總行設立「三農」金融事業部，全面推動全行「三農」金融事業部制改革。
2008年10月，農行股改方案獲國務院通過。
2009年1月15日，中國農業銀行由國有獨資商業銀行整體改制為股份有限公司。
2009年12月10日農銀國際控股有限公司在香港開業，農行加快國際化戰略布局。
2010年7月15日，農行公司網上發行的103.10億股在上交所掛牌交易；H股交易7月16日在香港上市，至此，四家國有大行將全部完成「A+H」兩地上市。農行A+H股IPO在全球募集221億美金，成為全球歷史上最大IPO。
2015年3月23日，中國農業銀行上海市分行由黃浦區徐家匯路599號喬遷至浦東新區農銀大廈。

② 中國農業銀行的發展史是什麼

中國農業銀行的前身最早可追溯至1951年成立的農業合作銀行。上世紀70年代末以來，農業銀行相繼經歷了國家專業銀行、國有獨資商業銀行和國有控股商業銀行等不同發展階段。2009 年1月，農行整體改制為股份有限公司。2010年7月，農業銀行分別在上海證券交易所和香港聯合交易所掛牌上市。
農業銀行是中國主要的綜合性金融服務提供商之一，致力於建設經營特色明顯、服務高效便捷、功能齊全協同、價值創造能力突出的國際一流商業銀行集團。農業銀行憑借全面的業務組合、龐大的分銷網路和領先的技術平台，向廣大客戶提供各種公司銀行和零售銀行產品和服務，同時開展金融市場業務及資產管理業務，業務范圍還涵蓋投資銀行、基金管理、金融租賃、人壽保險等領域。截至2016年末，農業銀行總資產195,700.61億元，發放貸款和墊款97,196.39億元，吸收存款150,380.01億元，資本充足率13.04%，全年實現凈利潤1,840.60億元。
截至2016年末，農業銀行境內分支機構共計23,682個，包括總行本部、總行營業部、3個總行專營機構，37個一級（直屬）分行，365個二級分行（含省區分行營業部），3,506個一級支行（含直轄市、直屬分行營業部，二級分行營業部）、19,714個基層營業機構以及55個其他機構。境外分支機構包括10家境外分行和3家境外代表處。農業銀行擁有14家主要控股子公司，其中境內9家，境外5家。
2014年起，金融穩定理事會連續三年將農行納入全球系統重要性銀行名單。2016年，在美國《財富》雜志世界500強排名中，農業銀行位列第29位；在英國《銀行家》雜志全球銀行1,000強排名中，以一級資本計，農業銀行位列第5位。農業銀行標准普爾發行人信用評級為A/A-1，惠譽長/短期發行人違約評級為A/F1。

③ 速求招商銀行的發展史簡介，謝謝啦

招商銀行（以下簡稱「招行」）於1987 年在中國改革開放的最前沿----深圳經濟特區成立，是中國境內第一家完全由企業法人持股的股份制商業銀行，也是國家從體制外推動銀行業改革的第一家試點銀行。

成立24年來，招行伴隨著中國經濟的快速增長，在廣大客戶和社會各界的支持下，從當初只有1億元資本金、1家營業網點、30餘名員工的小銀行，發展成為了資本凈額超過1600億、資產總額突破2.4萬億、機構網點超過800家、員工近5萬人的全國性股份制商業銀行，並躋身全球前100家大銀行之列。憑借持續的金融創新、優質的客戶服務、穩健的經營風格和良好的經營業績，招行現已發展成為中國境內最具品牌影響力的商業銀行之一。在銀監會對商業銀行的綜合評級中，招行多年來一直名列前茅。同時榮膺英國《金融時報》、《歐洲貨幣》、《財資》（The Asset）等權威媒體授予的「最佳商業銀行」、「最佳零售銀行」「中國區最佳私人銀行」、「中國最佳託管專業銀行」多項殊榮。在英國《金融時報》發布的全球銀行市凈率排行榜中，招行在全球市值最大的50家銀行中，市凈率排名第一。

截至2010年12月31日，招行在中國大陸的87個城市設有73家分行及749家支行（含分理處），2家分行級專營機構（信用卡中心和小企業信貸中心），1家代表處，1,913家自助銀行，8,193台現金自助設備，一家全資子公司——招銀金融租賃有限公司；在香港擁有永隆銀行有限公司和招銀國際金融有限公司兩家全資子公司，及一家分行（香港分行）；在美國設有紐約分行和代表處；在倫敦設有代表處；台北代表處已於2011年3月15日正式設立。目前，招行與106個國家及地區的1,693家海外金融機構保持著業務往來。

招行將「服務、創新、穩健」作為核心價值觀，堅持效益、質量、規模、結構協調發展，在國內同業中逐漸脫穎而出。在公司治理上，一開始就將所有權和經營權分離，較早地建立了董事會、監事會和經營班子分工明確、相互制衡的現代企業治理結構。在人員管理上，率先打破當時國內企業普遍存在的「鐵飯碗、鐵交椅、鐵工資」的「三鐵」制度，實行「人員能進能出、幹部能上能下、待遇能高能低」的了「六能」機制。在信息化上，領先同業構建了全行統一的IT平台，創建了國內第一個電話銀行，較早實現了客戶資金的通存通兌和零在途匯劃。在產品開發上，招行不少創新業務產品具有比較明顯的市場競爭優勢。一卡通是是國內第一張基於客戶號管理的銀行借記卡，目前累計發卡超過5600萬張，卡均存款超過9400元，遠超全國平均水平，被譽為客戶最喜愛的銀行卡之一；一網通是國內第一家網上銀行，網上銀行和電話銀行等電子銀行渠道的持續完善有效分流了營業網點壓力，2010年公司銀行櫃面替代率達45.1%；零售銀行櫃面替代率達82.4%。 2010年11月，招行創新推出了iPhone版手機銀行，深受用戶好評，截止2011年2月底，下載量突破35萬，用戶評價及排名位居蘋果公司相關財務類軟體排行榜前列；信用卡是國內第一張符合國際標準的雙幣信用卡，目前發卡量超過3400萬張，被哈佛大學編寫成MBA教學案例；金葵花理財是國內首個面向高端客戶的理財產品，在高端客戶中享有很高的美譽度，目前擁有客戶超過65萬戶，管理客戶總資產超過1萬億元；私人銀行服務在國內股份制銀行中率先推出，被國內外權威媒體多次評為「中國最佳私人銀行」；跨銀行現金管理在國內同業首開先河，成為大型企業集團資金管理的首選。此外，個人儲蓄存款、個人消費貸款、資產託管、企業年金、離岸金融等業務，在股份制銀行中居於領先地位。招行的風險管理也一直為業界稱道，資產質量始終保持良好水平。截至2010年12月底，不良貸款率為0.68%，准備金覆蓋率達302.41%。

步入世紀之交，招商銀行在行長兼首席執行官馬蔚華博士的率領下，在妥善處理了離岸資產業務被叫停、個別分行發生擠提的嚴重流動性風險，以及前期快速發展中累計的不良資產風險的基礎上，抓住信息化、全球化的機遇，前瞻性地制定並成功地實施了科學的戰略。首先是利用在互聯網面前大小、新老銀行都處於同一起跑線的有利時機，大力發展網上銀行、電話銀行、手機銀行、自助銀行等電子渠道，有效地彌補了物理網點不及大型銀行的明顯劣勢，並鎖定了大量高素質、高價值客戶。其次是分別於2002年和2006年在上海、香港上市，不僅滿足了快速發展的資本需求，而且推動了內部管理脫胎換骨式的轉變。再次是積極穩妥地推進國際化發展，在我國政府的有力促進下，經過艱苦努力，打破了美國17年來對中資銀行市場准入的封鎖，率先在紐約設立了分行並在此次金融危機最嚴重的2008年10月正式開業，被紐約市長彭博先生比喻為「華爾街冬天裡的春風」；同年，還斥資300餘億港幣收購了具有75年歷史的香港本土第四大銀行永隆銀行，整合後開始取得良好的協同效應，被英國《金融時報》評述為「不可復制的案例」。

2004年，招行在國內同業中率先實施經營戰略調整，加快發展零售業務、中間業務和中小企業業務，逐步形成了有別於國內同業的業務結構與經營特色。截至2010年12月底，招行儲蓄存款占自營存款的比重接近40%，零售貸款占自營貸款的比重超過35%，非利息收入占營業凈收入的比重超過20%，中小企業貸款占對公貸款的比重接近50%，均在國內股份制銀行中居於前列。當前，招行正邁入新的戰略發展階段。為有效應對來自內外部經營環境的各種變化，持續增強競爭優勢，招行將在深入推進經營戰略調整的基礎上，全面實施以降低資本消耗、提高貸款定價、控制財務成本、增加價值客戶、確保風險可控為主要目標的二次轉型，著力推進經營方式向內涵集約型轉變，真正走上集約化經營的道路。

摘自招商銀行官網——招商銀行簡介

④ 請問招商銀行的發展歷程

招商銀行（以下簡稱「招行」）於
年在中國改革開放的最前沿----深圳經濟特區成立，是中國境內第一家完全由企業法人持股的股份制商業銀行，也是國家從體制外推動銀行業改革的第一家試點銀行。

成立25年來，招行伴隨著中國經濟的快速增長，在廣大客戶和社會各界的支持下，從當初只有1億元資本金、1家營業網點、30餘名員工的小銀行，發展成為了資本凈額超過2000億、資產總額超過3萬億、機構網點超過900家、員工近5萬人的全國性股份制商業銀行，並躋身全球前100家大銀行之列。

憑借持續的金融創新、優質的客戶服務、穩健的經營風格和良好的經營業績，招行現已發展成為中國境內最具品牌影響力的商業銀行之一。在銀監會對商業銀行的綜合評級中，招行多年來一直名列前茅。同時榮膺《歐洲貨幣》、美國《環球金融》、英國《銀行家》等權威媒體和機構授予的「中國最佳銀行」、「中國最佳零售銀行」、「中國最佳私人銀行」、「中國最佳中小企業貸款銀行」等多項殊榮。在英國《金融時報》發布的全球銀行市凈率排行榜中，招行在全球市值最大的50家銀行中，市凈率排名第一。
在英國《銀行家》（The
Banker）雜志發布的2011年「全球1000家大銀行」排名中，位居第60位。並首次入圍美國《財富》雜志發布的2012年度全球500強公司排行榜榜單。

目前，招行在中國大陸的100餘個城市設有94 家分行及813家支行，2 家分行級專營機構（信用卡中心和小企業信貸中心），1 家代表處，2,067家自助銀行，1
家全資子公司——招銀金融租賃有限公司；在香港擁有永隆銀行有限公司和招銀國際金融有限公司等子公司，及一家分行（香港分行）；在美國設有紐約分行和代表處；在倫敦和台北設有代表處。2012年上半年，本公司實現凈利潤233.77億元，比去年同期增長25.68%。

招行將「服務、創新、穩健」作為核心價值觀，堅持效益、質量、規模、結構協調發展，在國內同業中逐漸脫穎而出。在公司治理上，一開始就將所有權和經營權分離，較早地建立了董事會、監事會和經營班子分工明確、相互制衡的現代企業治理結構。在人員管理上，率先打破當時國內企業普遍存在的「鐵飯碗、鐵交椅、鐵工資」的「三鐵」制度，實行「人員能進能出、幹部能上能下、待遇能高能低」的了「六能」機制。在信息化上，領先同業構建了全行統一的IT平台，創建了國內第一個電話銀行，較早實現了客戶資金的通存通兌和零在途匯劃。在產品開發上，招行不少創新業務產品具有比較明顯的市場競爭優勢。一卡通是是國內第一張基於客戶號管理的銀行借記卡，截至2012年6月末，一卡通累計發卡超過6,363萬張，卡均存款1.10萬元，遠超全國平均水平，被譽為客戶最喜愛的銀行卡之一；一網通是國內第一家網上銀行，網上銀行和電話銀行等電子銀行渠道的持續完善有效分流了營業網點壓力，零售電子渠道綜合櫃面替代率達到88.91%，公司電子渠道綜合櫃面替代率達到51.13%，網上企業銀行交易替代率達到87.68%。信用卡是國內第一張符合國際標準的雙幣信用卡，截至2012
年6 月30
日，信用卡發卡量超過4,218萬張，被哈佛大學編寫成MBA教學案例；金葵花理財是國內首個面向高端客戶的理財產品，在高端客戶中享有很高的美譽度，目前擁有金葵花及以上客戶數量87.10萬戶；私人銀行服務在國內股份制銀行中率先推出，被國內外權威媒體多次評為「中國最佳私人銀行」；跨銀行現金管理在國內同業首開先河，成為大型企業集團資金管理的首選。此外，個人儲蓄存款、個人消費貸款、資產託管、企業年金、離岸金融等業務，在股份制銀行中居於領先地位。招行的風險管理也一直為業界稱道，資產質量始終保持良好水平。截至2012年6月，本公司不良貸款率為0.56%，不良貸款撥備覆蓋率為404.03%。

步入世紀之交，招商銀行在行長兼首席執行官馬蔚華博士的率領下，在妥善處理了離岸資產業務被叫停、個別分行發生擠提的嚴重流動性風險，以及前期快速發展中累計的不良資產風險的基礎上，抓住信息化、全球化的機遇，前瞻性地制定並成功地實施了科學的戰略。首先是利用在互聯網面前大小、新老銀行都處於同一起跑線的有利時機，大力發展網上銀行、電話銀行、手機銀行、自助銀行等電子渠道，有效地彌補了物理網點不及大型銀行的明顯劣勢，並鎖定了大量高素質、高價值客戶。其次是分別於2002年和2006年在上海、香港上市，不僅滿足了快速發展的資本需求，而且推動了內部管理脫胎換骨式的轉變。再次是積極穩妥地推進國際化發展，在我國政府的有力促進下，經過艱苦努力，打破了美國17年來對中資銀行市場准入的封鎖，率先在紐約設立了分行並在此次金融危機最嚴重的2008年10月正式開業，被紐約市長彭博先生比喻為「華爾街冬天裡的春風」；同年，還斥資300餘億港幣收購了當時具有75年歷史的香港本土第四大銀行永隆銀行，整合後開始取得良好的協同效應，被英國《金融時報》評述為「不可復制的案例」。

2004年，招行在國內同業中率先實施經營戰略調整，加快發展零售業務、中間業務和中小企業業務，逐步形成了有別於國內同業的業務結構與經營特色。當前，招行正邁入新的戰略發展階段。為有效應對來自內外部經營環境的各種變化，持續增強競爭優勢，招行將在深入推進經營戰略調整的基礎上，全面實施以降低資本消耗、提高貸款定價、控制財務成本、增加價值客戶、確保風險可控為主要目標的二次轉型，著力推進經營方式向內涵集約型轉變，真正走上集約化經營的道路。
招商銀行，因您而變。在未來的歲月里，我們願為廣大客戶和各界朋友提供更新更好的金融服務，為將招行打造成為具有國際競爭力、中國最好的商業銀行而不懈努力。

⑤ 中國民生銀行福州分行的發展歷程

截至2010年6月末，各項貸款余額（含貼現）189億元，位居第3位 (2010年新增量位居第1位)；各項存款余額版163億元。同時，不良權貸款率一直保持基本為零，保持著自建行以來無案件、安全運營無事故的良好局面；並連續幾年入選福建省最佳企業形象單位。
在實踐經營中，福州分行緊緊圍繞著總行「低風險、快增長、高效益」的戰略目標，開動腦筋辦銀行，規規矩矩辦銀行，扎扎實實辦銀行，在隊伍建設、科技領先、產品創新、優質服務、風險防範等方面建章立制，正確處理公司業務與零售業務、內涵挖潛與外延擴張、開拓創新與管理控制、快速發展與資產質量等四大關系， 鍛造出了一支愛崗敬業、和諧向上的優秀員工隊伍； 內聚人氣，外樹形象，形成獨具特色的民生企業文化 , 實現了跨越式的健康發展，創造了民生銀行的福建奇跡。

⑥ 寧波銀行的發展歷史

寧波銀行成立於1997年4月，是在17家城市信用社、1家城市信用合作社聯合社及4個辦事處的基礎上組建起來的。2007年10月注冊資本25億元人民幣。2006年新加坡華僑銀行入股2.5億股，在本次發行前後分別佔比12.2%和10%。 寧波銀行具有相對分散的股權結構。國有股東和外資股東持股比例接近，社會法人股東占相當大份額。從十大股東看，前七大股東在發行後持股超過56%，而且各自持股比例接近。這樣的股權結構賦予管理層寬松的經營管理空間，也避免了大股東之間的矛盾影響公司正常經營。
截至2011年12月31日末，寧波銀行前十名股東持股情況如下： 股東名稱 年末持股數量（股） 持股比例 OVERSEA-CHINESE BANKING CORPORATION LIMITED 396,320,529.00 13.74% 寧波市財政局 270,000,000.00 9.36% 華茂集團股份有限公司 249,500,000.00 8.65% 雅戈爾集團股份有限公司 227,400,000.00 7.89% 寧波市電力開發公司 205,000,000.00 7.11% 寧波富邦控股集團有限公司 204,750,000.00 7.10% 寧波杉杉股份有限公司 179,000,000.00 6.21% 卓力電器集團有限公司 54,000,000.00 1.87% 新加坡華僑銀行有限公司（QFII） 46,099,471.00 1.60% 寧興（寧波）資產管理有限公司 44,750,000.00 1.55% 資本約束與流程改革並舉
近幾年來，寧波市商業銀行對全行的經營機制和管理體制進行了一系列改革，取得了較好的效果，但是這些改革和創新所搭建的框架與現代的要求相比，仍存在著明顯的不足。
一、在經營理念上雖然強調效益、質量規模協調發展的重要性，但銀行經營仍片面追求規模、追求利潤、缺乏資本約束機制，沒有圍繞資本收益率這一核心。
二、流程中，操作風險在體制上不能得到事先的防範由於缺乏相互之間的牽制，業務的審批、出帳、操作和管理層面制約不夠。管理上的要求和制度的落實大多建立在支行行長的道德風險基礎上，支行層面的要求和制度的落實大多建立在支行行長導致風險基礎上，支行層面的領導品行好，管理能力強、就不出或少出差錯或案件，不是用制度和內控管人，管風險、而是靠人的品行、這樣隨時隱患著巨大的風險。
三、層次的環節多，管理跨度大、致使業務操作標准和內控制度在落實過程中，層層折扣，再加上各支行原是不同的城市信用社演變而來，不同支行本來就有不同的「銀行」。這一問題一直沒有得到很好的解決。
四、考核辦法很難解決好公平、公正的問題。即使統一支行耨，各分管副行長由分工不同，衡量標准不一、收入上很難做到公正;櫃員同樣的崗位，同樣的業務量，由於在不同的支行、其收入有可能不一樣。即使制定了完整的薪酬體系、往往也很難實施。去年底，商行順利實施了增資擴股，資本金增加到18億元，如何進一步穩健經營、規避風險，確保股東投資回報，是董事會和經營班子考慮的首要問題。鑒於這一情況商行以強化資本約束為核心以實施業務和管理流程技術為重點，努力構建風險管理新體制。
一、強化資本約束，完善考核和激勵機制
實施以利潤為中心的考核體系，較之以存款為中心的考核體系前進了一步，最重要的一點是明確了銀行經營的目的，就是追求利潤，從單純的規模擴張、數量的追求轉變到以追求銀行經營內在質量為主。但是以利潤為中心的考核體系，如果沒有資本的概念，就會很少考慮風險資產的佔用，這將對業務結構和業務發展產生不利的影響。為了使全行上下既以追求利潤為目標、又能在同樣的條件下，資本這個稀缺資源的利用效率，選擇佔用、耗費資本較少的業務。為股東創造最大的回報、逐步樹立起「以資本發展經營，以資本規范經營」的理念，實現經營方式和增長方式的轉變。
二、實施組織結構的再造，重塑業務和管理流程
本著有利於控制奉行有利於拓展業務，有利於保持效率優勢的原則，進行業務和管理流程再造，重新整合業務和管理的運行體系，以及推進前中後台分離制約。垂直為主、扁平化為運作的管理模式，進一步防範和控制操作風險，提高管理效率。
扁平化管理是先進商業銀行制度安排的另一項重要內容。
在扁平化管理方面，減少了機構層次和和每個業務條線運行環節，優化了整個業務流程，尤其是在櫃員和櫃面業務實施統一上取得了較為明顯的效果。行總部設立結算管理部，負責全行櫃員的統一管理、統一考核和統一分配。支行設結算管理部經理崗位，網點設網點主管崗位。支行結算部經理隸屬行總部結算部，負責支行櫃員的業務培訓、檢查、輔導、業務量和工作質量的考核，協調處理與支行業務部門的工作。櫃員實行等級管理，櫃員收入按不同等級確定。櫃員工資福利等費用由結算管理部統一支付，年底一次性調整支行利潤。櫃員業務操作過程中，對超許可權的業務處理，分別由行總部授權中心、支行結算部經理或網點主管統一授權。
三、考核體系調整和業務及管理流程改革的效果
考核體系調整和業務及流程改革的順利實施，使全行的經營理念、管理方式和業務運行發生了新的、有效的變化，改革的預期效果正逐步顯現。
以資本利潤率為中心的考核體系的確立，初步改變了全行的管理理念，使全行上下對以資本約束經營的認識有了明顯的提高，並且影響著支行的經營行為，促使支行調整業務結構，大力發展低資本佔用、低風險、高收益的業務，支行在業務經營中，普遍有了資本約束的概念，提高資本利潤率成為支行日常經營活動中所考慮的首要問題，由此也進一步加深了支行對風險資產的認識，從而為建立風險控制的長效機制，發展低資本佔用業務，實現銀行經營方式和增長方式的轉變奠定了基礎。實施的流程改革，從完善業務流程入手、通過辨識、分解、評估業務流程中各個環節，對不必要的作出刪除、壓縮、整合，把各部門的生產要素加以重新組合，從而消除多餘的成本支出，降低管理成本，取得更好的集約化經營效果。
實施的流程改革，針對操作風險，道德風險的薄弱環節，從機制長控制了授信、會計、櫃面等銀行主要業務的操作風險及違規行為的發生，各崗位相互制約，從制度上保證了操作風險的控制，杜絕由操作風險引發的各類案件和風險事故的發生。
實施的流程改革，從授信業務的審批、櫃面管理、財務核算到檔案管理銀行日常經營管理活動的最基本、最主要環節都實行集中管理、專業化運作，從而建立起精簡高效、職責明晰、權、責利統一，能充分發揮專業化組織架構的優勢行總部集中精力抓管理、風險控制和櫃面服務，支行集中精力抓業務拓展和客戶服務。使體制優勢和機制優勢得以更加充分的發揮。
強化資本約束，實施流程改革是銀行經營管理永恆的主題，隨著利率市場化和以產品核算利潤的銀行經營模式的變化，將計劃對業務和管理流程的改革作不懈的探索。 2010年9月1日寧波銀行發布公告稱，公司董事時利眾8月30日買入18000股寧波銀行股票，又於8月31日賣出4500股，屬於違規買賣股票。時利眾就上述行為致歉並承諾半年內不再買賣寧波銀行股票。
2011年4月18日，支付寶公司宣布支付寶最新推出的快捷支付服務已經和寧波銀行等10家銀行的信用卡展開合作，快捷支付新增用戶數達到近300萬。數據顯示，通過這一服務，信用卡網上支付的成功率從原先的60%左右大幅提升到95%，這是國內銀行卡網上支付成功率首度達到這樣的高水平。 通過信用卡快捷支付，用戶不需要事先開通網銀，只要根據提示輸入卡號等必要信息就可以非常簡單、安全地完成網上支付，並且額度以信用卡本身的額度為准，不受網銀額度下調等限制。
2013年6月12日，寧波銀行發起設立基金公司獲銀監會批准。
2013年9月12日，經過八個月的緊張籌建，寧波銀行金華分行9月12日正式對外營業。

⑦ 中國人民銀行衡陽中心支行的歷史沿革

新中國成立前，衡陽市的銀行較多，有5家地方銀行，2家商業銀行，還有農會銀行和4家國家銀行在衡陽發展，但都在解放前停辦、撤消或撤離。
新中國成立後，中國人民銀行率先在衡陽成立中國人民銀行湖南省第二支行，開創了衡陽銀行業的新篇章。
1949年10月19日，中國人民銀行湖南省第二支行 在衡陽成立，下設業務部，江東、江西兩辦事處，轄衡陽、衡山、常寧、耒陽、安仁、茶陵、酃縣、攸縣等8縣支行，行使中央銀行職能，並辦理存款、貸款、匯兌、儲蓄及發行人民幣，代理金庫等業務。
1950年4月，中國人民銀行湖南省第二支行奉湖南省分行轉中南區行通令撤銷。4月6日，中國人民銀行在衡陽分設衡陽專區辦事處、衡陽市支行，專區辦事處主任兼衡陽市支行行長。11月，專區辦事處改稱「中國人民銀行衡陽中心支行」。
1952年10月，中國人民銀行衡陽中心支行並入衡陽市人民銀行，11月設中國人民銀行湖南省分行湘南業務管理處，轄管衡陽、郴州、零陵等27縣（市）支行。
1954年7月，中國人民銀行湘南業務管理處撤消，恢復衡陽專區中心支行和衡陽市人民銀行。
1969年，衡陽專區中心支行改為「中國人民銀行衡陽地區中心支行」。
1983年8月，衡陽地區、衡陽市人民銀行合並成衡陽市人民銀行。
1985年1月1日，衡陽市人民銀行改稱「中國人民銀行衡陽分行」，為中央銀行二級分行。
1994年，根據國務院決定轉變職能，中國人民銀行衡陽分行轉向宏觀調控、金融監管、監測為主。
1999年，中國人民銀行衡陽分行改為「中國人民銀行衡陽市中心支行」，沿用至今。

⑧ 中國工商銀行發展歷史

一、中國工商銀行的正式成立

1978年12月黨的十一屆三中全會召開以後，我國金融體制改革的步伐加快。隨著各類金融機構的恢復建立和金融服務需求的多樣化，為解決中國人民銀行（簡稱人民銀行）既承擔貨幣政策制定和金融監管職能，又從事具體業務經營的矛盾，1983年9月國務院正式決定人民銀行專門行使中央銀行職能，另組建中國工商銀行，承接原由人民銀行辦理的工商信貸和儲蓄業務。經過緊張籌備，1984年1月1日，中國工商銀行（簡稱工商銀行）正式成立，這標志著我國國家專業銀行體系的最終確立。

二、國家專業銀行時期的工商銀行

工商銀行成立後的第一個10年間處在國家專業銀行時期，企業化改革取得了巨大成績，通過廣泛吸納社會資金，充分發揮了融資主渠道作用；堅持「擇優扶植」信貸原則，以支持國有大中型企業為重點，積極開拓，存、貸、匯等各項業務取得了長足發展，成長為中國第一大銀行；信用卡、國際業務等新興業務從無到有，電子化建設初見成效，經營效益不斷提高，較好地完成了國家賦予的宏觀調控任務和政策性貸款任務，有力地支持了國民經濟發展和改革開放的推進。

三、國有商業銀行時期的工商銀行

1994-2004年間，工商銀行處於國有商業銀行時期。在渡過由國家專業銀行向國有商業銀行轉變的調整發展期之後，自2000年起，工商銀行加快向商業銀行目標的改革步伐，提出並堅持「效益、質量、發展、管理、創新」的「十字方針」，狠抓質量效益，全面加強管理，從嚴治行，經營管理理念發生了根本變化，全行改革發展取得了重大突破。建立了以質量和效益兩大類指標為中心的新型經營管理體系，促進了全行資產質量、經營效益的根本性好轉，在資金實力、業務創新、跨國經營、信息化建設、機構改革、內部控制及風險管理等諸多方面均取得了較好成績，為工商銀行的股份制改革奠定了堅實基礎。

四、向股份制商業銀行的歷史性轉變

為順應我國加入世界貿易組織（WTO）後金融業面臨的機遇與挑戰，自2002年起，工商銀行為實施股份制改革做了大量准備工作。2005年4月，國家正式批准工商銀行的股份制改革方案，工商銀行財務重組隨之啟動。10月，工商銀行股份有限公司正式成立。2006年10月，工商銀行股票開始面向海內外公開發售，並實現了在上海、香港兩地同步上市，由此完成了工商銀行發展史上的一次「脫胎換骨」的徹底轉變。

五、股改上市以後的十年「黃金發展期」

2005-2014年是工商銀行改制上市後第一個十年轉型期。通過轉型發展戰略的逐步實施，工商銀行實現了經營結構的優化調整和管理體系的改革創新，創造了自成立以來發展最快的「黃金十年」，初步探索出一條具有工商銀行特色的轉型發展之路。

⑨ 中國人民銀行廣州分行的歷史發展

中國抄人民銀行廣州分行於1998年12月成立，是中國人民銀行的派出機構，根據授權在廣東省、海南省和廣西壯族自治區三省（區）履行中央銀行職責。廣州分行機關有內設處部室和直屬單位42個，下轄分行營業管理部1個，省會城市中心支行2個（南寧和海口），副省級城市中心支行1個（深圳），地市中心支行33個，縣（市）支行155個。
廣州分行所轄的三省（區）橫跨我國經濟金融發展水平的三個階段，具有「總量大、差異大、對外開放程度高」的特點。其中，廣東省地處國家改革開放前沿，外向型經濟發達，金融業務總量居全國前列，金融機構數量多、種類全，金融創新活躍；廣西壯族自治區藉助東盟自由貿易區和泛珠三角區域經濟合作起步的良機，經濟金融發展勢頭迅猛；海南省作為中國最大的特區，在經歷多年經濟結構調整後正重新布局新時期的發展規劃。針對轄內不同地區經濟發展情況，近年來，廣州分行在認真貫徹執行中央有關宏觀經濟政策及人民銀行總行貨幣信貸政策的基礎上，勇於開拓，大膽創新，不斷提升金融服務水平，確保轄區金融穩定，有力地推動了區域經濟社會的和諧發展。

⑩ 中國建設銀行發展歷史

1954年5月，財政部向中央財經委員會建議請政務院准予設立辦理基本建設投資撥款監督工作的專業銀行。6月18日，中共中央批准了中央財經委員會《關於建立基本建設專業銀行的請示》。1954年9月9日，中央人民政府政務院第224次政務會議通過了《關於設立中國人民建設銀行的決定》，並任命時任交通銀行總經理的馬南風出任銀行行長。9月11日，財政部根據政務院的決定，制發了《關於中國人民建設銀行定於十月一日正式成立的通知》，中國人民建設銀行於10月1日在全國正式成立，並啟用印信。

10月1日上午9點50分，人們的目光都集中在北京天安門廣場上。慶祝中華人民共和國成立5周年的群眾遊行即將開始，很少有人注意到，距離天安門廣場不到100米的地方，中國金融史上的一件大事也正在悄然地進行。就在這舉國歡騰之際，中國人民建設銀行宣告成立。

在這一今天看來十分簡陋的辦公地點里，從1954年開始的相當長時間里，這里曾經控制著在中華人民共和國的國土上，進行的每一項重大工程的建設資金。這些工程既包括它周邊聳立的人民大會堂、英雄紀念碑、天安門廣場等共和國的標志性建築，也包括離它千里之遙的長春第一汽車製造廠、鞍山鋼鐵公司、武漢長江大橋等新中國的工業脊樑。當年如果不經過建設銀行的批准，這些工程的建設者們不能擅自動用，哪怕是購買一塊磚……

在那個年代，建設銀行內部，有一句話非常流行，「哪裡有重點工程建設，哪裡就有建設銀行。」在淮河大壩邊，有管理治淮撥款的蚌埠專業支行；在長春汽車廠，設立了孟家屯專業支行；在中國第一座自行設計的水電站，新安江電站的工地上，有新安江專業支行。在「一五」期間，建設銀行在全國16個省、自治區和直轄市組建了88個經辦大型建設項目的專業支行。包括全國十大鋼鐵基地、八大重型機械廠，在東北、西北和華北等礦區，在棉紡工業基地普遍組建了相應的分支機構，專門組建了跨省、區的鐵路專業分支行處，有效地保證了國家建設資金的調配和供應，促進了國家鋼鐵、機械、能源和棉紡等工業的優先發展。